歐拉給浮夸造車治病：魏建軍開“方子”，呂文斌“抓藥”！

12月16日，當(dāng)歐拉5停在聚光燈下，外界看到的是又一款緊湊級SUV的誕生。但在長城汽車內(nèi)部，這卻是一場持續(xù)了近2年的背水一戰(zhàn)的結(jié)果，是魏建軍開出的“方子”與呂文斌抓出的“藥”之間，一次關(guān)鍵的療效檢驗(yàn)。

今年6月，呂文斌正式接管歐拉品牌，擺在他面前的不是迎新宴，而是一份冰冷的數(shù)據(jù)：連續(xù)14個月的銷量下滑。這個曾以“更愛女人的汽車品牌”驚艷市場的品牌，正陷入定位窄化、產(chǎn)品斷層、口碑滑坡、渠道承壓的多重困境中。品牌與銷量之間的良性循環(huán)被打破，取而代之的是跌跌不休的惡性循環(huán)。

在長城汽車董事長魏建軍的戰(zhàn)略棋盤上，每個品牌都必須找到自己不可替代的生存空間。發(fā)布會現(xiàn)場，魏建軍給歐拉開出的“方子”清晰而堅(jiān)定：在“三不原則”的基礎(chǔ)上，即不炫技、不妥協(xié)安全、不辜負(fù)信任必須，在已經(jīng)白熱化的市場競爭中，重新找到差異化突破口，實(shí)現(xiàn)品牌價值與市場銷量的雙重復(fù)蘇。

魏建軍定調(diào)，讓行業(yè)內(nèi)外對歐拉的未來多了一份期待，也多了一份信心。 畢竟，在長城體系內(nèi)，哈弗在SUV市場的王者地位、坦克在硬派越野領(lǐng)域的開創(chuàng)性成功，以及魏牌在智能高端化路徑上的穩(wěn)步推進(jìn)，都證明了魏建軍戰(zhàn)略判斷與長城體系執(zhí)行力的可靠性。“方子”有了，但真正的壓力在于：誰來抓藥？任務(wù)，落在了呂文斌肩上。

一個從長城體系內(nèi)成長起來的“老兵”，一個以研發(fā)工作見長的“技術(shù)型專家”。他的上任，意味著歐拉不再只是試驗(yàn)田，而是必須為集團(tuán)貢獻(xiàn)真實(shí)戰(zhàn)斗力的主力部隊(duì)。從接過帥印的那一刻起，呂文斌就明白，他不僅要治病，更要讓所有人看到療效，看到一套能讓人“懂”的、可持續(xù)的體系邏輯。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

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給體系重構(gòu)的兩劑“猛藥”

緊湊型SUV市場還有機(jī)會嗎？這是呂文斌面對的第一個靈魂拷問。

在歐拉5所處的10-15萬級的緊湊級SUV，一個行業(yè)共識是，細(xì)分市場的普惠時代已經(jīng)終結(jié)。利潤空間被壓縮到極致，同質(zhì)化競爭激烈，每一款新車的上市，都像是在一片紅海中再滴入一滴紅色。如何在這片被認(rèn)為“難有機(jī)會”的戰(zhàn)場上，再為歐拉殺出一條血路，是呂文斌近半年來思考和行動的核心。

回顧過去半年時間，在歐拉5上市之前，呂文斌帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)做了2件事：1、重建銷售渠道；2、重新思考品牌定位。

為了支撐歐拉疲軟的銷量，從去年開始，歐拉的銷售和售后渠道就被整合進(jìn)哈弗品牌。到今年年中，歐拉全形態(tài)門店目前僅剩400多家，其中相當(dāng)比例是品牌合營店。并且很多門店位于低線城市的非核心地帶，與歐拉的新定位缺乏契合度。再加上，持續(xù)下滑的銷量以及隨之而來的虧損，讓很多經(jīng)銷商產(chǎn)生了退縮的情緒。今年上半年，多地經(jīng)銷商紛紛退網(wǎng)，南寧、深圳等城市4S店大量關(guān)閉，部分小城市僅存門店也相繼停業(yè)。

為此，今年6月呂文斌上任后便迅速調(diào)整了商務(wù)政策，從過去單純壓庫式的考核，轉(zhuǎn)向利潤與健康度并重的考核模式。他親自走訪核心經(jīng)銷商，不是開會，而是傾聽，解決他們的實(shí)際運(yùn)營困難。同時，在他的帶領(lǐng)下，歐拉也在尋求渠道獨(dú)立，目前歐拉已經(jīng)重啟獨(dú)立渠道的招商工作，通過單獨(dú)建立渠道模式擴(kuò)大覆蓋范圍，為后續(xù)的產(chǎn)品上市準(zhǔn)備彈藥。

穩(wěn)住內(nèi)部基本盤后，呂文斌對外釋放信號，核心是解決歐拉的品牌定位與產(chǎn)品斷層矛盾。過去，聚焦女性路線，的確是歐拉在競爭激烈的市場環(huán)境下找到的一條獨(dú)特路徑。但這一路線的錨定，從一開始就意味著主動放棄了占據(jù)另一半消費(fèi)市場的男性用戶群體，加上后續(xù)營銷策略的失誤，一度遭到“女性定位”的反噬。

上任后，他將歐拉品牌從單純的女性定位擴(kuò)大為「泛年輕化」的標(biāo)簽，這一定位的微妙轉(zhuǎn)變，意味著，接下來的產(chǎn)品開發(fā)、營銷活動等都可以放開拳腳，而無需糾結(jié)是否要與女性相關(guān)元素掛鉤，整個執(zhí)行過程中的靈活度更高，創(chuàng)新空間也能得到擴(kuò)展。并且，基于呂文斌的個人履歷，歐拉旗下的產(chǎn)品接下來大概率會呈現(xiàn)出“技術(shù)驅(qū)動”的趨勢，重塑一個更立體、更硬核、也更具普適吸引力的歐拉品牌形象，完成品牌價值的根本性刷新。

同時，在供應(yīng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)化模塊上深挖潛力，通過規(guī)模化采購和平臺化應(yīng)用，將成本控制在優(yōu)勢區(qū)間，為前端體驗(yàn)創(chuàng)新提供彈藥支持。這也是為什么，歐拉5的定價能夠下放至10萬元區(qū)間，甚至用12萬元的價格給到用戶30萬元的體驗(yàn)。

呂文斌的“藥方”第一步，不是急于推出新車，而是體系重建；不是對外講故事，而是對內(nèi)做手術(shù)。這份來自戰(zhàn)略層面的前置，是后續(xù)所有戰(zhàn)術(shù)動作的基礎(chǔ)。

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歐拉5，把「賽馬經(jīng)濟(jì)學(xué)」玩明白了！

發(fā)布會現(xiàn)場，魏建軍提出"多品類、多姿態(tài)、多動力" 戰(zhàn)略，依托長城汽車全新平臺的底層技術(shù)賦能，未來歐拉品牌將從單一的純電汽車品牌，進(jìn)階為“多動力全球時尚精品汽車品牌”。

但在這個過程中，魏建軍和長城更多是提供了“道”，而在術(shù)的層面，作為歐拉品牌重啟、圍繞純電動力打造的第一款車型，呂文斌帶領(lǐng)下歐拉5選擇抓住了一個近乎直覺的智慧——錯位競爭。就像《史記》中經(jīng)典「田忌賽馬」，用自己的“下等馬”去對陣對手的“上等馬”，將自己的“上等馬”投入到對手的“中等馬”所在的領(lǐng)域，并用“中等馬”穩(wěn)吃對手的“下等馬”。

在10-15萬元新能源市場，「大空間」幾乎是所有產(chǎn)品的標(biāo)配賣點(diǎn)。以銀河E5為例，作為一款緊湊級SUV，長寬高分別達(dá)到4615/1901/1670mm，軸距達(dá)到2750mm，接近一些中型SUV的水準(zhǔn)。相比之下，歐拉5以2271mm的車長、2720mm的軸距，雖然并未落入下風(fēng)，但不免顯得有些“中規(guī)中矩”。

可如果，真的將這一設(shè)計(jì)選擇看作歐拉5的“短板”，可能還是小看了長城汽車基于數(shù)十年工程積累的成熟體系。尤其是，2720mm的軸距，對于競品的「絕對數(shù)值」或許不夠看；但對于工程師來說，實(shí)際是一個兼顧多方面的選擇。

一方面，基于長城寶馬團(tuán)隊(duì)的底盤調(diào)校，這個軸距配合車長，使歐拉5能夠在前后配重比、轉(zhuǎn)彎半徑和行駛穩(wěn)定性之間達(dá)到理想平衡。較小的轉(zhuǎn)彎半徑提升了城市通勤的靈活性，而合理的配重則優(yōu)化了操控響應(yīng)和能耗表現(xiàn)。這些看似細(xì)微的工程優(yōu)化，累積起來就構(gòu)成了顯著的日常使用體驗(yàn)優(yōu)勢。

一方面，圍繞歐拉5的整車碰撞結(jié)構(gòu)，特別是前縱梁長度、潰縮區(qū)設(shè)計(jì)而言，2720mm的軸距也是經(jīng)過精心計(jì)算，使得車輛在碰撞安全和車內(nèi)空間找到最優(yōu)平衡，軸距過短或過長，都會嚴(yán)重削弱車身的安全結(jié)構(gòu)，要么壓縮車輛的潰縮空間，要么需要通過更昂貴的材料和技術(shù)來彌補(bǔ)。

如果說歐拉5在空間上的「克制」是田忌賽馬的第一步，那么其在智能配置上的“越級”則是決定勝負(fù)的關(guān)鍵第二步。

基于長城最新的iDE-A純電平臺正向開發(fā)打造，決定了為歐拉5的智能化升級從底層邏輯上提供了根本性的土壤。它不是一個簡單的「油改電」結(jié)構(gòu)，而是從設(shè)計(jì)之初，就將智能化所需的硬件布置、電子架構(gòu)、算力支持和軟件生態(tài)作為核心考量。

比如，基于集中式先進(jìn)架構(gòu)的進(jìn)一步演進(jìn)，提供了高帶寬、強(qiáng)算力的底層支持。歐拉5得以將整個長城汽車第三代輔助駕駛系統(tǒng)Coffee Pilot Ultra進(jìn)行平移使用。要知道，這一系統(tǒng)過去都是在長城30萬級以上的車型上搭載。同時，歐拉5還第一次將激光雷達(dá)下放至11.58萬元的車型，這款禾賽科技的AT128混合固態(tài)激光雷達(dá)，具備128線掃描能力，探測距離達(dá)200米，之前主要裝在理想L9、小鵬G9這些20萬以上的車型上。

相當(dāng)于，用12萬元的價格，就可以買到一臺同時兼具激光雷達(dá)和高速NOA的汽車，享受30萬元的智能體驗(yàn)。沒有把高級智能作為高溢價專屬，而是用“滿配普及”的方式盡可能多地把基礎(chǔ)功能下放，讓低預(yù)算的用戶，不用加錢也能享受到越級的體驗(yàn)。

歐拉5的落子，并非同質(zhì)化的肉搏，而是將資源與長板投入對手相對薄弱的環(huán)節(jié)，在細(xì)分戰(zhàn)場上建立優(yōu)勢。在近乎飽和的市場中，以“賽馬”思維，嘗試走出一條不一樣的破局之路。

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重建品牌，必須從重建「用戶關(guān)系」開始！

在存量競爭時代，除了產(chǎn)品本身要夠好，用戶的信任和口碑是品牌最寶貴的資產(chǎn)。呂文斌深知，在社交媒體時代，品牌的敘事權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了用戶手中。歐拉此前14個月的銷量下滑、口碑下降，本質(zhì)上是用戶關(guān)系的一種反映。重建品牌，必須從重建用戶關(guān)系開始。

不同于過去在哈弗品牌更多站在后臺進(jìn)行指揮，接管歐拉后，呂文斌本人也在從幕后走向臺前。他頻繁出現(xiàn)在車友活動現(xiàn)場、社交媒體平臺，甚至像在“愛情廣場”這樣的非正式場合，與00后用戶進(jìn)行互動交流。這種“總經(jīng)理直接聽”的姿態(tài)，極大地縮短了品牌與用戶的情感距離，也讓一線反饋能更直接地影響決策。

去年下半年，歐拉宣布將原有專屬App遷移至長城汽車App，導(dǎo)致車主原有功能（如簽到積分、車機(jī)續(xù)費(fèi)）丟失或體驗(yàn)下降；呂文斌上任后，啟動“用戶共創(chuàng)2.0”計(jì)劃，承諾將好貓車機(jī)升級至CoffeeOS3.0系統(tǒng)。在保定用戶懇談會上，他宣布“老車主置換新車補(bǔ)貼翻倍”的政策，并提出要將歐拉打造成做新能源界的“海底撈”。

在這個過程中，呂文斌希望通過自己的躬身入局，讓團(tuán)隊(duì)重新理解“以用戶為中心”不是一句口號，而是需要體現(xiàn)在產(chǎn)品定義的每一個細(xì)節(jié)、售后服務(wù)的每一次響應(yīng)中。

為貼近年輕用戶，呂文斌同樣在營銷層面以用戶為核心進(jìn)行重構(gòu)。過去，歐拉的營銷更多聚焦于品牌宣傳，與用戶的互動性不足；如今，歐拉則轉(zhuǎn)向了一種「場景化」?fàn)I銷，通過各種貼近目標(biāo)用戶興趣的方式，讓用戶在互動中感受品牌價值。

比如，選擇藝人侯明昊作為代言人，打造專屬應(yīng)援車、周邊產(chǎn)品及“獼猴桃專區(qū)”等互動展臺，通過強(qiáng)情感連接深化用戶互動；同時，這種理念也貫穿了歐拉5的上市全過程，發(fā)布會現(xiàn)場，歐拉邀請了多位用戶代表上臺，分享他們與歐拉的故事，傾聽他們對歐拉5的期待與建議。

對于呂文斌而言，將用戶放在核心位置，不僅是品牌破局的需要，也是他作為長城內(nèi)部成長起來的高管，對長城以用戶為中心的企業(yè)文化的深刻踐行。

通過近半年的努力，呂文斌為歐拉帶來的核心改變是：將品牌從一個依靠單點(diǎn)爆款、被動響應(yīng)市場的「游擊部隊(duì)」，重整為一支擁有清晰戰(zhàn)略、高效協(xié)同組織和深度用戶連接的「正規(guī)軍」。而他所做處的一系列動作，目標(biāo)都明確而連貫，他所修復(fù)的每一條用戶關(guān)系、重建的每一分信任，都是在為歐拉5乃至后續(xù)產(chǎn)品的上市掃清道路、積蓄力量。