下一代中國頂級企業，誕生在數字文明大航海

文 | 董二千

編輯 | 楊旭然

2018年8月，泡泡瑪特正式成立海外事業中心，開始拓展海外市場。

彼時，泡泡瑪特整個公司也就600多人，年營收剛剛突破5億元，海外業務一無所有，但創始人王寧篤定，“海外業務能達到公司一半收入”。

短短7年之后，泡泡瑪特海外市場貢獻了約50%的銷售額，目標達成。

類似泡泡瑪特的案例，近年來其實屢見不鮮。小米、名創優品等新一代中國企業，都在全球商業舞臺展現了驚人的“中國速度”。它們僅用了10年左右，就完成了全球化大規模布局，躋身世界品牌行列。從2015到2025，小米集團海外營收已從年收入40.6億元增長到半年收入749億元，增幅超17倍；名創優品自2015年在新加坡開設首家海外門店起，截至2025年6月底，海外門店數量已達3307家，海外業務收入35.34億元，占品牌總收入的40.9%......

這種速度，與傳統消費巨頭的全球化歷程形成了鮮明反差。回顧商業史，可口可樂、麥當勞、星巴克等無一不是耗費了數十年甚至上百年的漫長積累才建立起如今的全球化版圖。

“本質原因是全球化的驅動內核發生了根本變革，這是一場由數字化驅動的結構性降維打擊”，全球支付平臺PingPong聯合創始人盧帥分享道。

盧帥進一步解釋稱，傳統企業的擴張往往是線性的物理堆疊，依賴于“老師傅”的經驗，按照“一年一家、兩年三家、三年二十家”的節奏緩慢滲透，這是一種基于人力和時間的線性增長模型。

而新一代中國企業依靠在極度競爭的市場中練就的數據驅動的商業模型，打破了傳統依賴人力經驗增長的天花板，讓品牌得以跨越時間鴻溝，實現了全球商業版圖的指數級躍升。

當這些攜帶先進數字基因的企業駛向全球，同樣會遭遇不同程度的水土不服。與國內統一高效的數字化環境不同，海外市場充斥著碎片化的支付體系、割裂的系統網絡以及嚴苛的合規暗礁。這種“一身武藝施展不開”的錯位，是中國品牌全球化面臨的最大痛點之一。

PingPong也看到了這一機會，其致力于將海外復雜的金融、合規與資金流轉難題，封裝成了如“水電煤”般即時可用的基礎服務。中國企業只需接入這張全球網絡，便能專注于品牌與模式的輸出。

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01 歷史必然

中信證券的研究顯示，當一個國家的人均GDP突破1萬美元大關，其服務業與品牌出海便會迎來爆發期。日本的家電與汽車、韓國的流行文化與美妝，都是在這一節點完成了從本土向全球的跨越。

如今，中國也已走到了這一關鍵轉型期，處在從單純“產能輸出”向“品牌輸出”轉型的臨界點。而中國服務業與消費品牌的全球化爆發，也是經濟周期運行的必然結果。

如泛大西洋資本集團副總裁李子晗所言：“當前消費企業‘出海’的核心邏輯與以往不同，不再是微笑曲線底部的代工模式，而是向微笑曲線高附加值的兩端研發創新與品牌營銷強勢延伸，同時在文化輸出上轉向融合中外文化并加以本地化改良的模式。”

值得一提的是，在這場歷史進程中，中國企業并非赤手空拳，而是攜帶了天然的競爭優勢。

一方面，依托于全球唯一完整的工業體系，中國企業擁有極致的成本控制與快速響應能力。

舉例而言，泡泡瑪特的崛起就離不開國內強大的供應鏈支撐。作為全球最大的玩具產業帶之一（全球85%的潮玩生產基地），東莞擁有超過4000家玩具企業和近1500家上下游配套企業，形成了完善的產業鏈集群，能快速響應產品需求變化，這也為泡泡瑪特的發展提供了強有力的支持。

另一方面，與生俱來的數字化基因也是中國企業最核心的競爭變量。數字化讓企業在進入新市場時，不必依賴漫長的人才培養周期，而是依靠系統快速復制。

以瑞幸為例，數字化讓瑞幸具備了傳統餐飲品牌難以企及的“上帝視角”。依靠統一的中心化系統，總部能實時掌握所有門店的經營狀況，從經驗決策轉向數據決策，生椰拿鐵等單品的成功，也同樣基于數據對消費者口味偏好的精細化分析。

而這些事實也證明了，中國品牌的全球化絕非短期風口，而是經濟發展與能力進化交匯之下，一個不可逆轉的歷史進程。

02 現實割裂

前途是光明的，但道路卻比想象中更加曲折。

不同于國內的“一套系統管全國、一個微信/支付寶走天下”，真實的海外市場并非一個整體，而是一張被國界、文化和監管切割得支離破碎的拼圖。在環境的極度分散與系統的彼此割裂下，中國企業的“一身武藝”施展不開。

就像盧帥所指出的，“在東南亞等市場，每一個國家都有自己獨立的 2-3 種主流本地支付方式。這種分散性意味著極高的適配成本。你在新加坡開發的電子錢包接口，到了馬來西亞就完全無法使用，少接一種支付方式可能就直接損失30%的客戶。”

和支付分散一樣帶來巨大挑戰的是系統的割裂。新榮記CIO何海波深刻地意識到，出海企業很難像在國內一樣用一套統一的系統覆蓋所有業務。“在海外，由于軟件服務商的地域限制（能否支持特定國家），企業不得不使用當地不同的系統，導致各系統間打通成本極高。”

而在高度分散的環境下，企業又難以在全球范圍內形成統一的協同網絡。就從最簡單的會員體系來看，所謂的全球會員往往淪為一個個區域局域網。會員在新加坡的積分到了馬來西亞就無法使用，歐洲的會員信息也無法與國內互通。

面對這些現實的痛點，出海品牌甚至不得不花費大量精力去修路、搭橋，導致中國企業最擅長的“快速復制”能力被大幅拖慢。

但這也正是PingPong所定義的機會所在，其核心價值不僅僅是支付，而是通過“全球本地化（Global Localization）”的能力，為企業在海外鋪設了一條數字化高速公路。

03 價值重鏈

本質上，單一企業毫無可能通過一己之力去通過每一個國家的合規大考，而PingPong作為“全球貿易數字化新基建”，它并非簡單的支付通道，而是將復雜的全球金融與合規難題，封裝成了如“水電煤”般即插即用的基礎服務。

這套系統的價值之一，在于重構連接效率。

在碎片化的海外市場，時間是最大的隱形成本。PingPong亞太區副總裁、全球新消費業務負責人童見雷舉例，在印尼對接一家銀行的系統可能需要耗時兩年，這對于追求“中國速度”的出海品牌而言是不可接受的。

PingPong實際上已經替企業跑完了那些最艱難的“基建路”，其已在全球獲取了60多張支付牌照并與各國本地清算網絡建立直連。

出海品牌無需再逐個國家去談判接口、調試系統，只需通過一個API接入PingPong的網絡，就能瞬間獲得覆蓋全球的本地化支付能力。這讓中國品牌得以繞過漫長的基建周期，將精力百分之百地聚焦于業務擴張。

價值之二，在于規避合規風險。

在資金流轉領域，反洗錢等合規要求是企業的生死線。“美國和歐洲的保護條例要求是最嚴的，一旦出現違規，企業會面臨嚴厲的處罰”，楊國福CIO王林林也強調道。

PingPong 的價值在于構建了一套防火墻。盧帥解釋道，擁有60多張牌照意味著每年要接受全球幾十個監管機構的嚴苛審查，這迫使PingPong建立起遠超單一企業能力的合規與風控體系。

企業接入這套體系，就等同于共享了全球最高標準的合規能力。無論是在歐洲面對嚴苛的安全法規，還是在東南亞處理復雜的稅務與資金入境問題，這套底座都能讓企業在陌生的市場環境中敢于大膽展業。

價值之三，在于賦能數字化決策。

童見雷指出，企業跨國經營時，品牌總部往往面臨“看得見銷售，看不見錢”的尷尬局面。具體而言，總部可能看得到門店的銷售情況（通過ERP或收銀系統知道賣了多少貨），但是看不到資金的實際收入情況，也看不到采購情況。

這是因為海外的支付節點非常分散，且這些沒有與企業的訂單系統打通，導致總部看到的信息有延遲，不知道錢具體到了哪個賬戶，或者還需要多久到賬。

PingPong則把全球分散的資金節點通過一個統一的接口聚合起來，讓品牌總部能實時看到全球資金的真實歸集狀況，解決了“不知道錢到哪個環節”的盲區，從而支持企業轉向真正的數據決策。

這并非一個遙遠的愿景，而是正在發生的商業現實。在楊國福、瑞幸、華萊士、滬上阿姨、魚你在一起、益禾堂等數十家品牌的全球征途中，PingPong已經成為它們全球數字化管理系統背后那個看不見、卻至關重要的隱形基座。

04 寫在最后

基于以上這三層價值的重鏈，中國品牌出海面臨的不確定慢慢變得確定。

過去，中國企業靠供應鏈的極致效率實現了產品出海；未來，將會靠數字化的降維打擊實現品牌與模式的出海。中國企業必然會受益于這場數字文明的大航海，“中國制造”也將在這個過程中蝶變為“全球品牌”。

但即使如此，中國品牌的全球化，也注定是一場漫長的登山。

在這場征途中，參與者們分工明確且命運與共，有人負責輸出中國的產品與文化，有人負責在底層鋪設通達全球的基礎設施網絡。就像PingPong創始人、CEO陳宇所說的，“企業在前線把中國的好產品、好品牌帶向世界，PingPong在背后做好最堅實的‘數字底座’和‘信任橋梁’。”