魏建軍為歐拉5站臺，確保長城手中還有一張快車票

在持續兩年銷量下滑，并且沒有發布新品的情況下，外界紛紛猜測，長城是不是打算放棄歐拉品牌了？而就在今年6月，歐拉好貓（參數丨圖片）推出了改款車型，打破了外界的質疑，這被認為是長城重振歐拉品牌的開始。

經過幾個月的預熱，長城歐拉首款純電SUV——歐拉5正式上市。發布會上，長城汽車董事長魏建軍親臨現場為其站臺。2025年底，歐拉品牌復興的大幕也正徐徐展開。

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顏值智能兩手抓，歐拉5穩中求進

四個字來形容歐拉5：穩中求進。

“穩”指的是在外觀上，歐拉5延續了歐拉好貓的設計語言，在空間上屬于緊湊級別的車型，相對更小幅度的調整，容易讓消費者接受，不要忘了，SUV本身也是長城的舒適區。

之前在預熱階段，官方僅披露外觀設計時，駕仕派就說過：

“在當前購車決策中，造型已不再是左右用戶選擇的核心因素，歐拉5若想在市場中占據一席之地，還需在定價策略、智能駕駛輔助、空間舒適性等方面打出‘組合拳’，形成更全面的產品競爭力。”

從歐拉5的正式價格定在9.18—12.58萬元，其進取體現在，將激光雷達全場景NOA下放到12萬級市場，由此打出一套“顏值+智能”的組合拳。

這套組合拳吸引力如何？在上市前，我詢問了成都幾家歐拉門店銷售，他們給出的答案非常一致：

預定這款車的客戶很多是首先被其外觀吸引，同時，選擇頂配版本的人最多。上市發布現場，歐拉品牌總經理呂文斌則指出，這款車有超70%的用戶選擇了激光雷達版本——可見，這兩者的組合，在這一級別的市場上，還是足夠有競爭力。

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魏建軍站臺，用靠譜為歐拉5鋪路

值得關注的是，在產品上市之前，長城汽車董事長魏建軍與乘聯分會秘書長崔東樹進行了一番對話。為什么要專門花費1個小時，去講解看似和歐拉產品無關的信息？

實際上，我們認為魏建軍所講的每個部分，都是在為歐拉5的產品邏輯提供注腳。

首先，在技術路線的選擇上，魏建軍就隱藏式門把手的安全隱患指出，隱藏式門把手從外觀上看似科技感強，但極不實用也容易出事故。此外，長城對門把手做了深度研究發現，隱藏式門把手實際上風阻僅減少了0.0001，卻反而會增加8公斤重量。這是由于其電動結構導致，密封不易，噪音大，且在事故斷電時內外均難以開啟。

經過七個月深入研究，長城決定所有新車回歸傳統物理門把手。

其次，魏建軍還對“擁車成本”特別做了解釋：擁車成本是指車輛全生命周期內的總使用成本。用戶體驗到的不僅是購車價，還包括保養、維修、保險、能耗及二手車殘值等。如果車型保有量低，后續維修成本、保險費用都會更高，配件也難以獲取。保有量大的車，保險成本低、維修便利、殘值率也高。因此，綜合來看，要實現“買得起、養得起、用得起”，才是真正的低擁車成本。

對此，魏建軍說道：

“目前我們的保有量已達1600萬臺。雖然在傳統汽車公司中，我們的國內銷量不是最多，但平均售價是最高的。這說明我們不打價格戰，而是堅持價值導向，追求長遠健康發展。”

此外，針對長城技術路線的選擇，魏建軍表示，大約六七年前，特斯拉率先采用大型壓鑄件技術，早期長城也在這方面跟進，并與設備公司共同開發。但經過核算發現，這一技術在中國成本不低，且靈活性差。更重要的是，一旦發生碰撞，鋁制壓鑄件無法像鋼板一樣修復，只能更換，維修性極差，這就導致用戶的保費會大幅上漲。

因此，基于用戶后期維修成本和車輛全生命周期成本考慮，且觀察到全球傳統汽車巨頭均未選擇該路線，長城最終放棄了大型壓鑄技術。

最后，魏建軍更是直言，長城甚至想推出一份“購車防忽悠指南”，揭露一些行業內的宣傳套路，幫助用戶看清背后隱藏的問題。魏建軍向大家承諾：“長城的產品在質量與技術層面接受全社會監督。我開通了微博、抖音，大家有任何建議都可以反饋，我們會有專門團隊收集并及時改進。”

所以，魏建軍就以很直截了當的方式進一步解釋了幾個問題：為什么歐拉5采用傳統門把手？為什么長城放棄大型壓鑄件技術？甚至為什么歐拉5沒有在價格上更進一步妥協、長城后續將在營銷上如何跟進等等。

可以說，魏建軍的這一番相當出圈、流量也不錯的對外輸出，給歐拉5打上了實誠靠譜的產品價值觀——這或許也意味著，歐拉在營銷上的一種化繁為簡。還記得之前2025款好貓改款時，把尾部的字母從ORA變成了GWM。

從歐拉到長城，品牌敘事回歸相同的產品價值觀和造車理念，也會讓故事變得更有脈絡和更鮮明。

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容易被忽略的殺手锏：擁車成本低

關于歐拉5，從預熱到預售再到發布，其核心產品力我們已經梳理過很多次。那么，此次上市發布會，歐拉5還有哪些值得一提的亮點？除了價格之外，更需要注意的是，歐拉5不再局限于純電車型，還將會提供燃油、混動和插混在內的多種動力選擇。結合個別國家的氣候條件、基礎設施等綜合因素，推出多個動力版本，意味著歐拉不僅要滿足國內市場需求，還要在出口上發力。

除此之外，歐拉5還是長城汽車全新的高通用化平臺打造的首款車型。那么，這一平臺又有哪些特別之處？

其一，由于許多車型的核心零部件是專屬設計，一旦損壞，就要支付極高的維修費用和更換的成本。而且在二手車市場，車商也會因為配件稀缺，維修成本高而大幅的壓價，由此導致車輛的保值率隨之大幅縮水。而基于這一平臺，歐拉車型的核心零部件實現了燃油、混動、純電版本的高度通用，不僅更換成本更可控，保費上調也能控制在最低水平。即便是轉手賣出，憑借維修標準化的核心優勢，車輛的保值率能始終保持穩健。

其二，用戶跨國自駕時，依托這一平臺多動力通用化的優勢，海外本土不僅有完善的服務網絡支撐，其核心的零部件也能夠實現跨域兼容。呂文斌指出，這一平臺旗下各種動力車型的零部件通用化率達到了88%。因此，如果在國外需要維修，無需再從原廠調貨，當地的技師能夠憑借標準化的維修流程，快速完成零部件的更換和調試。

呂文斌還指出，該平臺實現了跨動力、跨品類零件的極致通用，這一模式能使售后維保成本降低約15%，維修周期縮短40%。

長城選擇這一模式的原因，不僅是為了能夠出口海外，更是為了幫助用戶控制較為低廉的用車成本，當然長城自己的研發、采購及生產成本也會進一步下降。

針對這一點，魏建軍也直言：“長城內部曾為這項技術能否降低用戶成本發生過激烈爭論，之所以會心疼用戶的錢包，是因為，我要是不關心用戶，用戶就不會關心我，這一點我要說實話。”

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歐拉品牌，長城手中唯一一張快車票

歐拉5是歐拉品牌真正破繭重生的首款車型，其對長城的重要性不必多言。但我們最后還是想把目光投向歐拉的來時之路，這樣能更好幫我們理解它將去向何方。

歐拉自2018年成立以來，就是長城汽車在新能源領域的排頭兵。

2021年，歐拉迎來銷量峰值，全年銷量突破13萬輛，占長城新能源車總量的98.5%。但2022年，由于歐拉給長城帶來巨額虧損，單臺虧損超萬元，果斷選擇將黑貓和白貓停產。

此后，歐拉的增長勢頭也戛然而止，2022年和2023年的年銷量均徘徊在10萬輛左右；2024年，歐拉全年僅銷售新車6.33萬輛，同比下滑41.69%；2025年1-11月，歐拉僅賣出4.02萬輛，同比下滑31.40%。

歐拉的一路下滑，我們都知道是長城有意為之。之前駕仕派采訪魏建軍時，他曾直言“賣一臺虧一臺不停怎么行？”甚至他一直都認為虧錢賣車不是一條長久的發展路線——在2025年底，這個觀點已經無需爭論，因為最近從政策面展現的行業趨勢來看，魏建軍一直所呼吁的，是在“企業長期穩健發展”前提下的正確思路。

那么，選擇在2025年重啟歐拉，長城打的又是什么牌？

2025年前三季度純電車型銷量同比增長了47.7%，成為新能源汽車同比增速最高的品類。純電車型在新能源汽車中占比64.3%，是新能源市場的絕對主力。但這樣的增速，顯然與長城汽車沒有什么關系。

因為從長城新能源布局來看，目前的銷量主力如哈弗、坦克、魏牌等車型均傾向于混動，Hi4技術經過數年發展已經贏得了相當的口碑，但是在純電領域——長城幾乎可以說是并沒有搭上這班快車。

歐拉是長城旗下唯一聚焦純電車型的品牌，也是長城手上面對純電細分市場幾乎唯一一張車票。

此次歐拉5正式上市，通過搭載高階智能駕駛、提供多動力版本、改為SUV車型并打入主流價格區間等一系列舉措，清晰表明長城并沒有放棄對純電市場的熱望。

值得一提的是，上文提到歐拉5所搭載的全新平臺，正是長城耗時3年、投入10億元研發而成，這也印證了長城在重啟歐拉時的決心。

這正是歐拉“一車多動力、一車多品類、一車多姿態”的根本意義——通過極致的通用化與規模化，從研發、生產到供應鏈全環節節約成本，為“量利平衡”的戰略目標奠定基礎。

因此從長期戰略看，歐拉作為長城汽車不可或缺的純電載體，其“翻盤”希望已寄托于歐拉5。當前長城混動板塊增長穩健、純電短板亟需補齊。

歐拉5的成敗，或將關系到長城這一戰略布局的可行性。

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駕仕結語

邀請侯明昊擔任代言人，可見在營銷層面，歐拉也已經決心重振旗鼓。上文所提到的回歸長城主品牌敘事框架，有一個例子是自2024年，歐拉APP停止運營，歐拉的用戶服務并入長城汽車APP；此外，歐拉與哈弗的銷售渠道也正式合并。

類似的動作戰略目標明確，然而從與用戶溝通的通道上，顯然也需要更為細致的梳理。

而除了前端的營銷造勢，在終端重建獨立專屬的銷售渠道，也是當務之急。雖然今年6月，長城曾向經銷商傳達過歐拉將重建獨立渠道的消息，但就目前實際觀察來看，這一進程尚未開始。

為何重建渠道如此緊迫？在歐拉5上市前夕，我特意走訪了一家位于成都大型商超外圍的歐拉與哈弗合并門店。工作日下午，門店客流量相當可觀。我觀察到，店內的客流幾乎全部圍繞哈弗品牌。也正因如此，當時進店后，并無多余的銷售主動接待我。

而當時即將上市的重磅新車歐拉5，則被放置在店內最里面非常不起眼的位置。在自行看車近半小時仍無人問津后，我主動向一位銷售詢問該車的市場反饋。對方坦言，來看這款車的人很少，小訂訂單“只有寥寥幾臺”。

可以看出，兩個品牌終端渠道的合并，也造成了明顯的資源傾斜。哈弗車型的熱銷占用了銷售絕大部分精力，導致他們對歐拉既“無心”也“無力”兼顧。其直接后果便是歐拉的目標客群即使進店也難以獲得良好的服務，消費體驗與購買熱情自然就會受到影響，進而可能會陷入“無人關注—訂單稀少—銷售更不重視”的惡性循環。

除了營銷體系之外，歐拉5還有一個行業價值：那就是它能否為傳統車企走通一條兼顧規模與盈利的新路徑：

是追逐單一市場的短期爆款，還是構建可持續的產品體系？是單純依賴以價換量，還是回歸制造與成本控制的核心競爭力？

其成敗論證的，或許遠不止于一款車的銷量，而更在于，長期主義者能否在瞬息萬變的市場中，用自己擅長的方式，重新定義游戲規則。