又一電商平臺關(guān)閉了

作者 | 青桐

編輯 |文定

12月15日，美團一封內(nèi)部郵件炸響行業(yè)：美團“團好貨”業(yè)務(wù)暫停。

同日，杭州、廣州等地的美團優(yōu)選最后站點全數(shù)撤離。至此，美團旗下兩大電商業(yè)務(wù)——社區(qū)團購“優(yōu)選”與電商平臺“團好貨”全面關(guān)停。

這次關(guān)停標志著美團對“多日達”遠場電商業(yè)務(wù)的徹底離場，也預示美團用結(jié)束不占優(yōu)勢舊業(yè)務(wù)的方式，為即時零售這場不能輸?shù)慕K極之戰(zhàn)，清空戰(zhàn)場、集中火力。

一場耗資千億的“閃電戰(zhàn)”與它的落幕

2020年8月，恰逢口罩特殊時期，社區(qū)團購熱潮席卷全國，美團也趁勢推出美團優(yōu)選，主打“產(chǎn)地直發(fā)+低價拼團“模式，直指下沉市場的新增長點。業(yè)務(wù)上線后，迅速覆蓋全國超2000個市縣，日單量一度突破5000萬單，與拼多多旗下的多多買菜、阿里旗下的淘菜菜形成“三國殺”。

幾乎在同一時期，美團上線了“團好貨”（后升級為“美團電商”），切入實物電商領(lǐng)域。美團希望再造自己的“淘寶”或“拼多多”。背靠美團外賣的龐大流量和品牌影響力，這項業(yè)務(wù)出生時就自帶光環(huán)，勢如破竹，日單量迅速突破10萬單大關(guān)。

然而，美團優(yōu)選和“團好貨”這2個業(yè)務(wù)在前期依靠補貼爆發(fā)后，很快就不溫不火。

2021年9月，原網(wǎng)易嚴選原CEO柳曉剛執(zhí)掌團好貨，他砍掉“產(chǎn)地直發(fā)+低價拼團“的核心模式，強推“精選+自營”的嚴選路線，目標是打造“美團版嚴選”，但這個調(diào)整反而埋下禍根。

首先是自毀低價優(yōu)勢，放棄拼團裂變和補貼，火力被拼多多用“農(nóng)產(chǎn)品直連”的低價擊穿，而在強攻品質(zhì)這塊，美團缺乏京東的數(shù)十年供應鏈的沉淀，也缺乏自營倉儲和品牌信任背書，導致中高端用戶不買賬，所以形成導致老客嫌棄不夠便宜，新客嫌不夠高端，兩頭都吃力不討好的尷尬局面。

第三方數(shù)據(jù)顯示，到2022年底，團好貨日單量暴跌至4.8萬單，不足峰值一半! 更糟的是，超70%訂單依賴補貼，獨立盈利成為遙不可及的夢想。2023年初，柳曉剛離職，團好貨事業(yè)部也被并入美團優(yōu)選。

到2025年6月，美團優(yōu)選多地暫停接單，僅剩下廣州、杭州等核心城市。到12月15日，團好貨宣布關(guān)停，美團優(yōu)選也發(fā)布公告，廣州、杭州站點業(yè)務(wù)關(guān)停。

此次雙線關(guān)停，對消費者，團長、商家，其他平臺都影響深遠。

對習慣了“今日下單、次日自提”追求高性價比消費的用戶，特別是下沉市場的家庭用戶，意味著她們在短期內(nèi)購物選擇減少。

社交媒體上有反饋，在美團優(yōu)選關(guān)停后的次日，同一站點的多多買菜出現(xiàn)爆單，有較多家庭短期內(nèi)下多單。

對社區(qū)團長來說，業(yè)務(wù)突然關(guān)停，首先，要做好老用戶安撫解釋工作，以及協(xié)助指導完成退貨等；其次，收入來源減少。哪怕團長切換新的平臺，短期內(nèi)也會面臨用戶信任的挑戰(zhàn)。

而供應商則壓力更大。尤其是大量依賴該渠道銷貨的農(nóng)產(chǎn)品及生鮮類供應商，需馬上緊急尋找替代通路。如果之前還備貨較多，則出貨壓力瞬間飆升。

而對拼多多和淘寶來說，一個燒錢最兇猛的對手主動離場，短期內(nèi)自然是快速收編團長、供應商和消費者，爭搶資源。

從中長期來看，美團的離場意味著補貼大戰(zhàn)的暫停，該業(yè)務(wù)也有望從“拼刺刀”轉(zhuǎn)向更注重效率和盈利的精細化運營階段，從而讓業(yè)務(wù)更加健康。

從All in到All out

美團為何做出這樣“戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)彎”？

美團的進退，絕非沖動，而是內(nèi)外壓力下的必然選擇。

當年為何要入局？其中既有圍魏救趙的短期壓力，也源于謀求“第二增長曲線”、實現(xiàn)資源復用、完善版圖的長期規(guī)劃。

彼時阿里正通過整合餓了么、飛豬、盒馬等業(yè)務(wù)，在本地生活領(lǐng)域?qū)γ缊F形成合圍。作為反擊，美團選擇“以攻代守”，切入阿里核心的實物電商腹地，分散其在本地生活領(lǐng)域的競爭火力。

而同時美團的核心外賣業(yè)務(wù)增速見頂，資本市場急需新故事。用戶規(guī)模巨大、且能高頻觸達家庭的社區(qū)團購，看似是完美的“第二增長曲線”。

美團希望打造一個從餐飲外賣、到店消費，延伸到生鮮百貨、日用零售的完整商業(yè)閉環(huán)。“美團優(yōu)選”主打次日達的社區(qū)生鮮，“團好貨”則瞄準全國包郵的百貨商品，兩者共同補全了美團在“近場”（即時零售）與“遠場”（快遞電商）電商上的拼圖，滿足用戶從即時到計劃性的全場景消費需求。

此外，美團擁有龐大的用戶流量和高頻的打開率、以及領(lǐng)先的騎手資源，從優(yōu)勢資源復用到到新業(yè)務(wù)，謀求新增長也是當時的合理選擇。

那為何短短3年后又全面撤離？核心還是要集中力量辦更大的事。盡管擁有流量、騎手，高頻消費的優(yōu)勢，但美團優(yōu)選和團好貨這兩項業(yè)務(wù)依然是是“用美團的短板，攻擊對手的長城”。

首先團購本身存在商業(yè)模式的先天缺陷。團購“低毛利、重倉儲、強履約”的特性，與美團擅長的高頻、即時服務(wù)模式并不完全契合。它需要持續(xù)巨額投入建設(shè)中心倉、網(wǎng)格倉，但客單價和毛利率卻始終偏低。

其次是內(nèi)部虧損的巨大壓力。盡管美團優(yōu)選巔峰期市占率可觀，但其所屬的“新業(yè)務(wù)”板塊長期是集團的虧損黑洞。11月28日，美團發(fā)布2025年第三季度財報，數(shù)據(jù)令人咋舌：營收955億元，同比僅微增2%，而核心本地商業(yè)板塊虧損141億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損高達160億元。

這份財報暴露了美團的深層危機——增長乏力，現(xiàn)金流壓力很大。這2個業(yè)務(wù)雖經(jīng)多次調(diào)整，但依然虧損達數(shù)十億級別，再給這個板塊“輸血”已不可持續(xù)。

回歸主場：即時零售

美團絕不能輸?shù)摹敖K極之戰(zhàn)”

即時關(guān)停電商業(yè)務(wù)，非但不是認輸，恰恰是美團吹響了即時零售戰(zhàn)略決戰(zhàn)的號角。這些動作都指向一個明確目標：集中火力，在即時零售的萬億級市場搶占先機。

美團對舊業(yè)務(wù)的決絕撤退，是因為即時零售已經(jīng)成為了美團輸不起的必爭之地。

商務(wù)部最新報告顯示：2024年中國即時零售規(guī)模狂飆至7810億元，同比暴漲20.15%，預測顯示將在2026年突破萬億大關(guān)。

同時，“得年輕人得天下”。相比70、80后的熱愛囤貨相比，90后年輕人更喜歡“想要立刻到手“。

90后在美團閃購用戶中占比超三分之二，其中31-45歲群體占比55%，家庭剛需驅(qū)動“半小時達“爆發(fā)。用戶端對時效性要求更高，讓分鐘級配送從加分項變成生死線，誰能更快把貨物送到消費者手里，誰就贏得這場戰(zhàn)爭。

基于這個趨勢，各電商巨頭都在拼搶即時零售這個市場：京東瘋狂加碼“分鐘達”前置倉，物全面升級; 阿里對“餓了么”和“淘寶閃購”的頻繁調(diào)整，即時零售又在上演三國殺。

面對競爭態(tài)勢，美團必須集中資源，猛攻即時零售戰(zhàn)略高地，也不難理解。

目前，美團的即時零售體系主要由兩大引擎驅(qū)動——美團閃購吸引全國超80萬家線下零售商入駐，提供“萬物到家”服務(wù)。提供30分鐘到家的承諾，滿足年輕消費者對“快”的剛需。

而最近重點發(fā)展的旗艦店“閃電倉”項目，則是與合作伙伴共建的、專供線上銷售的前置倉網(wǎng)絡(luò)，覆蓋品類更全、效率更高。

小象超市（原美團買菜）則是美團自營，主打生鮮和日用標品，通過“30分鐘快送”樹立品質(zhì)和時效標桿，是美團在生鮮快消即時零售領(lǐng)域的“王牌軍”。

甚至美團還布局了歪馬送酒、松鼠便利、斑馬超市等不同類目的即時零售業(yè)務(wù)，其野心可見一斑。

美團此次從遠場電商轉(zhuǎn)移到即時零售的調(diào)整，也會改變電商競爭的局面。

淘寶、京東、拼多多等平臺的“多日達”模式將承受來自“半小時達”的降維打擊。美團正用“即時性”這一利器，切割走大量應急性、即時性消費需求，加速搶占電商巨頭的份額。

而對線下的本地實體商家、超市和便利店來說，則機遇與挑戰(zhàn)并存。短期內(nèi)它們可能面臨來自美團閃購的沖擊。但從中長期來講，如果能通過入駐美團閃購，成為線上“前置倉”，則也許會迎來新的增長點。

對那些原本是團購業(yè)務(wù)的供貨商家和團長來說，美團電商的撤離已是事實，只能選擇順勢而為。

傳統(tǒng)電商商家必須認真考慮“即時電商”布局。評估將貨品接入美團“閃電倉”合作的可能性，讓自己的商品進入美團遍布城市的即時配送網(wǎng)絡(luò)，搭上即時零售的快車。

原本給美團優(yōu)選供貨的社區(qū)團購供應商，除了馬上增加其他渠道銷售，建清庫存壓力外，則需要積極轉(zhuǎn)向與美團小象超市等自營業(yè)務(wù)合作，或為美團閃購上的大型商超供貨，從to C的團長集單模式，轉(zhuǎn)向更穩(wěn)定的to B供應鏈合作。

而對曾經(jīng)的“團長”們來說，要確保用戶不流失，短期內(nèi)只能加入其他本地生活服務(wù)平臺，繼續(xù)發(fā)揮鏈接線上與線下的節(jié)點價值。

從中長期來看，團長們對本地社區(qū)的了解，精細運營本地社區(qū)用戶的能力，是核心優(yōu)勢。這種優(yōu)勢如何變遷，找到新的變現(xiàn)點是必須要思考的。

美團的“電商大撤退”，實質(zhì)上是一次徹底的“大聚焦”。美團卸下包袱、輕裝上陣，全面投身于“即時零售”這場規(guī)模更大、確定性更高、也更符合其基因的終極戰(zhàn)役，也許可能開創(chuàng)一個新的局面。

參考資料：

1.暫停！美團宣布. 澎湃新聞

2.美團宣布暫停“團好貨”，此前曾多年嘗試用外賣導流電商. 財聯(lián)社

3.美團宣布暫停“團好貨” . 第一財經(jīng)