門店數量突破3500+，小拇指蘭建軍：萬店汽服連鎖已不是夢想

作者|Gary
來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

增長是小拇指2025年的關鍵詞。

截至12月初，小拇指的門店數量已經突破3500家，作為對比，2022年底為1000多家，過去三年，小拇指無疑駛入了發展快車道。

今年，小拇指保持單月100多家門店的擴張速度，不到一年新增超過1200家。

門店數量的大幅增長，并未稀釋單店的營收和盈利水平。

據介紹，今年小拇指單店營收的平均增幅在20%-30%，95%以上的門店維持盈利狀態。

在行業30%門店虧損的背景下，小拇指的加速增長，再次證明了行業兩極分化格局進一步深化。

小拇指蘭建軍表示：“線下門店的最大瓶頸是能力結構，這就像無人機和坦克大炮的對比，前者比后者高一個維度，而門店的線上化能力就是現代戰爭中的無人機。”

在新媒體戰略上，截至12月初，小拇指的新媒體GMV達到8個億，同比2024年實現翻番，這是3500多家門店保持增長的最強動力。

進入第21個年頭，在新的發展周期中，小拇指再次向前邁進了一大步。

一、門店數量突破3500+，單店營收平均增長30%

早在今年年初的加盟商大會上，蘭建軍就強調，小拇指已經打造了一套完善和領先的商業模式，在地基已經牢固的前提下，2025年的戰略重心就是“增長”。

將近一年時間過去，小拇指在多個維度交出了一份超出預期的答卷。

最直觀的體現是規模的高速擴張：截至12月初，小拇指全國門店數已突破3500家，相比2022年底的1000多家，實現了三年三倍的跨越。

另外，小拇指今年更是以每月超百家的速度凈增1200余家門店，實現了除臺灣省外全國所有省份的覆蓋。

小拇指總裁蘭建軍

這種增長并非野蠻生長，而是基于“每2-3萬臺汽車保有量布局一家門店”的精密測算，蘭建軍坦言，目前絕大多數區域遠未達到此密度標準，市場潛力依舊巨大。

更為重要的是，今年新增門店中，95%以上是老修理廠升級，幾乎沒有行業小白，同時還有10%的老加盟商選擇開二店或多店。

由此說明兩點：第一，大量有行業經驗的汽修人更為認同和信任小拇指模式；第二，老加盟商開多店是小拇指體系盈利能力強的最好證明。

事實上，正如前文說述，規模的擴張并未以犧牲單店健康度為代價，這也是小拇指模式系統性優勢的體現。

在行業整體縮量、約30%門店陷入虧損的背景下，小拇指體系內95%以上的門店維持盈利，單店平均營收實現了20%-30%的增長。

其中，新加盟門店表現尤為亮眼，平均業績增幅在40%-50%，約20%-30%的門店甚至實現業績翻番；老加盟商則在穩健基礎上，普遍獲得約30%的增長。

增長背后的動力，最為直觀的就是線上能力建設。

蘭建軍認為，當下汽服行業的“旺鋪”定義已發生根本性轉變，從“街邊旺鋪”變成了“線上旺鋪”，且線上權重大于線下，而那些未能建立線上能力的門店，僅靠老客戶的慣性消費，其生存空間正被加速擠壓。

在這一輪行業深度調整中，小拇指的逆勢增長清晰地勾勒出市場“兩極分化”的格局。

蘭建軍指出，連鎖化、特別是全國性大連鎖的整合效率正在加速顯現。

“今年可以看到，凡是超過1000家以上的大連鎖都在增長，而低于500家以下的區域性連鎖則壓力巨大。”

他認為，汽車后市場的連鎖化率將快速提升，未來五年內，在快修領域達到50%-60%是完全可能的，這將催生數家門店規模上萬的頭部企業。

小拇指憑借超過3500家的體量和成熟的模式，正穩穩占據通向“萬店連鎖”的有利身位。

二、職人體系達到1.2萬人，新媒體GMV超8個億

線上化能力是小拇指定義的“現代戰爭無人機”，而驅動這架無人機的核心飛行員，便是規模已達1.2萬人的小拇指職人體系。

他們是門店的技師、服務顧問、店長，通過總部系統化的培訓與賦能，轉變為能在抖音、快手等平臺生產內容、建立個人IP、進行直播引流的新媒體專家。

截至12月初，在職人體系的推動下，今年小拇指新媒體GMV已突破8億元，較去年同期翻了一番，成為拉動3500多家門店增長的最強引擎。

職人體系的成功，關鍵在于總部通過新媒體運營中心解決了兩個核心痛點：降低技術門檻與建立有效激勵。

蘭建軍的觀點很直接：許多員工對線上營銷望而卻步，一是覺得不會做，二是感覺沒好處。

為此，小拇指將視頻拍攝、直播流程標準化、工具化，做到包教包會，讓一線藍領員工也能輕松上手。

同時，總部設立專項基金進行獎勵，讓職人能夠直接分享線上引流帶來的收益，“員工來就是掙錢的，而且是掙容易的錢，你讓他變得容易，讓他掙錢，他為啥不干？”

目前，小拇指職人單賬戶平均粉絲量超過1200+，單賬戶年均帶來業績約3.7萬元，平均每人每年帶貨收入達2.2萬元，切實的物質回報構成了體系運轉的持久動力。

巨大的線上流量涌入后，小拇指深厚的線下承接與轉化能力發揮了決定性作用。

蘭建軍坦言：“如果沒有SE體系，光靠線上流量走不了那么遠。”

小拇指的SE體系經過多年錘煉，擅長與客戶建立深度信任關系，能將線上引流來的客戶，有效轉化為接受更多專業服務建議的忠誠客戶，最終沉淀為門店的基盤客戶，實現從“流量”到“留量”的轉化。

數據證明了這種閉環的成功：以11月為例，通過線上引流的進店臺次高達80余臺，且抖音線下的核銷率達到65%，快手和美團則接近70%，轉化效率居于行業高位。

盡管平臺流量成本有所上升，但小拇指憑借龐大的職人基數產生的海量原創、真實內容，構建了強大的自有流量池，降低了對付費投流的依賴，真正實現了健康、可持續的線上增長模型。

三、9級段位體系，“小拇指更像是個學校”

值得注意的是，支撐小拇指在高速擴張中保持門店健康度的核心，并非簡單的流量輸送，還有一套被蘭建軍視為管理創新的“游戲化”成長體系——門店9級段位制。

據介紹，這套研發了近三年的體系，將門店的盈利能力標準化、可視化，讓復雜的運營管理變得像游戲升級一樣目標明確、充滿動力。

蘭建軍解釋：“1段到4段屬于小學水平，盈利性相對沒那么強；4段到7段是中學水平，已經進入良好盈利狀態；7段以上，門店進入自運行狀態，老板可以相對放手，員工能自發服務與轉化客戶。”

本質上，段位體系從根本上解決了傳統加盟管理中的“偏科”與“目標模糊”難題。

舉例來說，以往總部要求門店做好營銷、服務、6S等多方面工作，加盟商容易憑感覺“挑著做”，短板往往成為無形的發展瓶頸。

而段位制是一個綜合性測評，就像學校的考試，任何一科“偏科”都會影響總成績，進而直接影響盈利水平。

這使得加盟商的目標變得極其清晰：新店要盡快升學到4段以上實現穩定盈利，老店則要向7段以上沖刺以求輕松經營。

另外，段位制還創造了極強的榜樣效應和同伴學習氛圍。

蘭建軍表示：“以前誰做得好靠打聽，現在大家一坐，段位高低一目了然，這是博士，那是碩士，比學趕幫超的氛圍自然就形成了。”

這套體系的有效運轉，還深度依賴于小拇指過去多年打下的“直管、直供、直銷”三直體系的數字化基礎，段位評比中的各項指標，比如營銷效率、客戶滿意度、供應鏈協同效率等，都需要實時、準確的數據反饋，這正是數字化的價值。

此外，小拇指還創新性地建立了“群眾自治體系”，即在各區域推選優秀的老加盟商擔任理事長，形成老帶新的幫扶機制，蘭建軍將此形容為群體增長效應。

這讓總部在僅有400人團隊的情況下，得以高效管理3500多家門店。

蘭建軍總結：“我們就像一個好學校，加盟小拇指不是一勞永逸，而是進入了一個不會讓你走彎路、能持續學習和升級的平臺。學校的價值在于提供環境和榜樣，真正的成長源于內生動力。”

四、“服務人”的權重大于“服務車”

在行業熱議輪胎底盤等戰略的當下，蘭建軍提出了一個更為根本的思考：汽服門店的本質，到底是在“服務車”還是在“服務人”？

他認為，這是決定企業未來走向的分水嶺。

“汽車屬性正在發生根本性變化，電動化、智能化讓車本身可修的東西越來越少，就像現在的電視機、冰箱，壞了往往直接更換，如果還固守為車服務的技術思維，這條路會越走越窄。”

蘭建軍將汽車后市場重新定義為“出行服務業”，歸屬于“衣食住行”中“行”的范疇。

這一定位的轉變，意味著業務邏輯從技術維修驅動，轉變為客戶關系與生活方式服務驅動。

“技術的通用性和過剩性越來越強，它不再是稀缺資源。而‘客戶為什么選擇你’的信任關系，才是真正的稀缺資源。”

他強調，小拇指核心的SE體系，其設計的出發點就是“為人服務”，通過與車主建立專業、可靠、有溫度的長期關系，來承載從養護、維修到輪胎、底盤等各類業務需求。

一個典型的場景是，線上引流客戶到店后，關鍵不是立刻推銷項目，而是通過專業的檢車服務和真誠的溝通，先建立起基礎的信任，客戶的真實需求才會被有效激發和滿足。

這一理念也解釋了小拇指為何不過度追求“大店”或“全能店”。

蘭建軍明確表示，小拇指的模型是快修店，以3-4個工位為主，此前也有超大面積的4S店希望轉型加盟小拇指，但是效果并不達預期。

究其原因，就在于小拇指模型的核心是“效率”與“關系”，而非“大而全”的工位和設備堆砌。

在項目選擇上，小拇指不盲目跟風所謂的熱門戰略，而是基于海量線上流量和穩固的客戶關系進行自然轉化。

例如輪胎和底盤業務增長良好，并非因為它們被定為戰略入口，而是因為它們是客戶在信任基礎上所產生的自然、高頻的衍生需求。

“現在最核心的戰略不是技術戰略，是客戶關系戰略。”

蘭建軍的這一判斷，引領小拇指在項目運營上始終圍繞“人的需求”展開，從而在行業變革中保持了清晰的方向。

五、萬店汽服連鎖已不是夢想

基于當前的勢頭與對行業趨勢的判斷，蘭建軍對小拇指乃至中國汽車后市場連鎖化的未來，給出了清晰而樂觀的展望。

“明年，我們的目標是門店總數突破5000家。更長遠一點，再用5年左右的時間，向萬家門店規模發起沖擊。萬店汽服連鎖，已不是一個夢想。”

這份信心源于多重因素的疊加。

首先，是市場整合窗口期的到來。

蘭建軍預判，行業正進入殘酷的“淘汰賽”，一批傳統門店因長期虧損而難以為繼，這將釋放出大量的優質門店點位、行業人才和客戶資源，為高效運營的連鎖體系提供整合機遇。

其次，是小拇指自身模式的成熟與可復制性。

通過“直管、直供、直銷”三直戰略和數字化中臺，總部能夠高效支撐龐大網絡的運營；“職人+段位制”的體系確保了終端活力；群眾自治的“理事長”制度解決了大規模管理的縱深難題。

這些要素共同構成了一個可快速、健康復制的強大模型。

最后，也是根本性的驅動力，在于中國汽車后市場連鎖化率的必然提升。

蘭建軍類比了便利店行業的發展路徑：其連鎖化率已高達80%左右。

反觀汽后行業，目前仍處于高度分散狀態，但隨著車主年輕化、消費線上化、服務標準化需求提升，連鎖品牌在供應鏈效率、服務品質保障、品牌信任度、線上引流能力等方面的綜合優勢將愈發凸顯。

“我認為，在快修快保這個服務領域，未來五年連鎖化率達到50%-60%是完全可行的。”

蘭建軍分析道，若以全國30萬家汽服門店為基數，屆時將能支撐起4-5個門店規模上萬的頭部連鎖品牌。

站在小拇指全新發展起點上，蘭建軍將當下階段的核心任務定義為“為承載萬店規模做準備工作”。

一切優化與提升，都圍繞“效率”二字展開。

規模本身將催生新的挑戰與機遇，而小拇指要做的，就是持續修煉內功，讓這套已被驗證的商業模式，在更大的舞臺上，發揮出更強大的整合力量，最終駛向“萬店藍海”。