對話00后Fintech創業者Christian：渴望迭代速度和坦誠相待，理財觀比選什么更重要，「年輕人要有敬畏之心」

題圖： Christian (左三) 參加線下活動

采訪 | Kaori

你的 2025 年過得怎么樣？作為 Infini 的創始人，00 后 Christian 直言希望趕緊過去。

對于一家成立時間僅僅一年的 Fintech 初創公司而言，不管是經歷了一場被盜帶來的信任危機，還是轉型這種必須親手推倒舊答案的選擇，都不是波折兩個字能輕輕帶過的。

時間往回撥三年，2022 年的 Christian 還是典型的加密 Degen，沉迷 NFT，后來鉆進 DeFi、meme，情緒跟著行情起伏，判斷靠直覺也靠手感。那是一個敢上就行的年代，敘事跑在風控前面，增長掩蓋了太多細節。

但如今從產品、資管到支付鏈路，行業給的反饋變了。一次事故就能把信用歸零的殘酷讓 Christian 意識到金融里最貴的不是效率，而是信任。

Christian 這一代人的金融啟蒙幾乎是被產品喂大的，從二維碼支付到免密扣款，從點一下就能分期到碰一碰支付，Fintech 的黃金年代把金融門檻壓得越來越低，也把絲滑變成了默認值。

可等他們開始創業，行業卻換了氣候。很多上一代創業者是先靠紅利做大，再補課，而這一代往往是邊做邊補課。

所以這篇對話討論的并不只是一個產品或一家公司的路徑，而是一種更貼近當下的創業者畫像。在費率越來越薄、渠道越來越挑剔、合規越來越像時間成本的年代，真正能把業務往前推的是可長期兌現的體驗。

金融并不只是「老登們」的游戲，新的市場要把年輕人的野心留住，同時學會在最脆的環節上變得更硬。2025 年注定會被 Christian 銘記很久，因為從這一年開始，Infini 和他才真正進入了金融這門生意的核心，不只要跑得快，更要經得起慢和痛。

Beating Highlights：

·更大的機會未必只在 B2B 的跨境結算，而是在更貼近交易發生處的場景，如何讓新一代的創業者更方便地收款和管理資金，如何在業務起步之際便面向全球市場，是穩定幣即將兌現的價值。

·真正難被抄的是一家公司的內核，你怎么對待客戶、怎么服務客戶，尤其是你是否真正重視客戶的資產，愿不愿意在客戶有問題的時候 24 小時響應。現在很多產品功能差別沒那么大，更快的迭代，更精心打磨的用戶體驗，更及時的響應和耐心反而是決定性的。

·好的創業者要有舍棄的勇氣，哪怕業務當時做得還不錯，但如果它無法在我期望的時間里帶我們達到目標，就應該帶團隊去找更值得投入的方向。

·與其只給一個看起來更好的資管產品，不如讓用戶真正理解風險，不要把信任押在任何單一標的或機構上，至少要保持獨立判斷。

·讓產品和團隊脫穎而出的往往在細節里，產品的每個細節、每一句文案、每個設計元素、每項功能背后的實現方式，這些都會反過來決定產品最終長成什么樣。

·創業公司層級越多、政治越重，越會拖垮效率和交付。每個人都會犯錯，我自己也會，我愿意承認。但更重要的是看到問題要敢說，別因為顧慮就沉默，否則最后影響的是整個團隊的目標。

以下為專訪全部內容：

「年輕人要有敬畏之心」

動察：你之前說自己一路順風順水，但當你的劫以 5000 萬美金的形式砸下來時，你第一反應是什么？

Christian：我當時第一反應肯定是震驚，大腦有點空白，在想這種事怎么會發生在我頭上。前不久剛看到類似的事件，我們還特意關注過，沒想到下一個輪到自己。

但很快我意識到接下來只有兩種結局，要么把問題解決、扛過去，帶著團隊繼續往前走；要么處理不好，對大多數人來說基本就是 game over。

后面的結果大家也看到了，好在我們扛過來了，甚至三四月份之后增長反而更順利了。這就是我當時最真實的反應，沒有想太多，只是覺得這是我應該做的事。

動察：那經歷完這個事你心態上最大的、以前沒有的東西是什么？

Christian：我覺得最大的收獲就是「敬畏」。很多年輕人不懂敬畏，尤其一路順風順水的時候更容易飄。像 SBF 這種案例，本質上就是對行業、對市場、對用戶缺少敬畏和尊重。

這件事之后我更確定了兩點。第一，我不是全能的，也一定會犯錯。風控的目標不是永遠不犯錯，而是在錯誤出現時把損失壓到最小，不讓一次失誤變成致命一擊。

第二，很多問題最后都歸結到人。無論有意還是無意，總歸是有人沒把事情做好。所以事件之后，我們在招聘、篩選標準、團隊機制上花了很多精力去重建和強化。

我反而很感激這次經歷，如果它不發生，Infini 的團隊狀態和能力未必會像現在這么好。它逼著我去持續迭代、拉齊標準，也讓我更清楚價值觀和節奏不匹配的人，很難長期一起走下去。

一開始當然很郁悶，但現在更多是一種持續的感恩。事情終究會被化解，關鍵是你怎么化解，以及你的聲譽和信任能不能長期守住。

動察：「普羅大眾不一定需要理財產品，而是需要理財觀」，為什么會有這樣的感悟？

Christian：這一年我們經歷了行業里的黑天鵝事件，不管是 Crypto 還是傳統金融，都不存在永遠不會出問題的產品。所謂更優秀的人，只是更懂風險控制、也更負責任，能把事情做得更長期一些。

但如果有人因為信任把全部身家押進去，哪怕出事概率只有萬分之一，一旦發生，對他都是不可承受的。

所以我越來越覺得，幫助大家建立正確的理財觀更重要。與其只給一個看起來更好的資管產品，不如讓用戶真正理解風險，不要把信任押在任何單一標的或機構上，至少要保持獨立判斷。

也正因為這些反思，我們的方向在調整，從最早只做資管，到現在更想把支付、收付款先做好。我越來越相信兩者最終是要結合的，你得先解決「怎么賺錢、怎么收錢」，才談得上積累本金、再去管理和守住它。這是我這一年的最大體會。

無懼先發優勢，Infini 的底層野心

動察：Infini 中間做過一次比較大的轉向，從 to C 業務退出來，開始調整重心，當時是怎么做這個判斷的？做出改變的決心又來自于哪？

Christian：做 ToC 那段時間，我們團隊比較年輕，也缺少相關經驗，過程中踩了很多坑。有些坑你不親自踩過根本不知道，也不會有人主動告訴你。甚至對不少人來說，這些信息不透明反而是他們賺錢、套利的關鍵。

但我其實很不喜歡這種體系，我一直覺得支付行業應該更透明。再加上當時我們整體還沒到一個很 ready 的狀態，做起來就特別吃力。

同時，當時的商業模式也不夠清晰。比如 U 卡業務我們幾乎不掙錢，因為想把成本壓到最低，讓更多人以更低門檻用起來，而不是只服務大戶。

但用戶一多，問題就來了，這些用戶未必能給你帶來收入，你卻要投入大量時間精力去處理各種狀況。那段時間團隊基本是被問題推著走，大家都很累也不開心。

研發經常救火，客服要熬夜回復，客訴量巨大，而且很多問題還不是我們能解決的，因為整個鏈條太長、環節太多，任何一段出問題都很難兜住。

也正因為這樣，我們才更想做基于區塊鏈的東西，底層鏈路更確定、更少的供應鏈問題，只要把自己該做的做好，就能交付更穩定的產品和體驗。

再其次是我們意識到這條路無論做得多好，本質上并沒有真正創造新價值。

它更多像是監管套利，確實給一些用傳統銀行卡不方便的人帶來了便利，但底層網絡沒有變化，成本和效率也沒有被根本改善，甚至因為鏈路更復雜，優化成本更高，最終還是會轉嫁到消費者身上。

與其在一個最終差異化很有限、最后只能拼價格戰的賽道里繼續增長，我更相信好的創業者要有舍棄的勇氣。

哪怕業務當時做得還不錯，但如果它無法在我期望的時間里帶我們達到目標，就應該帶團隊去找更值得投入的方向。相比之下，我們現在走的這條路，我覺得確實值得有人長期建設，也還有很多基礎設施和標準需要被補齊。

動察：現在 Infini 拓展了收單業務，這是一個非常看重渠道和運營的方向。你們是怎么找到第一批客戶的？切中了什么需求？

Christian：收單當然是我們最核心的板塊，但我們不會只停留在收單。我們的定位更像是一個 Financial OS，至少要做到能提供接近銀行級別的體驗和功能。

具體到收單來說，要解決的問題大概有兩類。第一類是給海外創業者和小團隊提供更輕量的收付款賬戶。我的判斷是未來很多人做產品、開始收款，不一定非得先有銀行賬戶。

尤其在 AI 時代，從開發到上線的時間被各種工具大幅壓縮，你不可能還按傳統節奏等銀行流程走一遍。過去可能需要一個月把開戶、對接這些事情搞定，但用 Infini 的話，賬戶可能十分鐘就能開出來，快的話一天時間就能完成對接，開始收款。

這個對獨立開發者、超級個體、小型創業團隊會很實用。我們現在不到 20 個種子商戶里，AI 應用開發者占比就挺高，也確實有「一人公司」在用，他們最迫切的就是把收款先跑起來。

第二類是讓商戶更早接上穩定幣收款這條鏈路。今天絕大部分公司的營收仍然靠法幣體系結算，但我覺得未來錢包里穩定幣的占比會越來越高，尤其在拉美這類地區更明顯。

我們以前做 U 卡時也觀察到很多用戶其實只是想付 Netflix、Starlink，或在 Amazon 消費。那他為什么一定要先把穩定幣繞一圈變成卡再花？中間必然有磨損，如果能直接用穩定幣支付，鏈條更短、體驗更好。

對商戶來說，多一種穩定幣收款方式，本質上就是多一條收入來源。就像傳統支付里你多接一個錢包渠道，覆蓋的客戶面往往就能提高一點。

我們也看到一些案例，穩定幣收單會帶來新增用戶，而不只是讓老用戶體驗更順。現在規模當然還小，但越早接入，隨著商戶成長、用戶習慣提升，這條渠道的占比也會跟著上來。

動察：Revolut 這類成熟 Fintech 公司經過十年積累，已經有規模、數據和強合規能力，即使不是第一個做新功能，也能快速復制并分發給數千萬用戶；相比之下，Crypto Native 企業往往還在融資、牌照和合規上被牽制。面對這種先發者優勢，你們怎么競爭？在你所說的 Financial OS 路線里，Infini 的核心護城河是什么？

Christian：我覺得可以從兩個角度看。首先是 Fintech 這個行業本身沒那么強的網絡效應，不像社交產品那樣贏家通吃。

很多小型 Fintech 公司也能活得很好，因為客戶選擇的核心往往是信任。

其實每個時代都有巨頭，也從來不缺挑戰者。只是放在今天，這個趨勢被強化了。國內一些大廠，確實可能很快把你引起關注的產品功能上線，然后用數倍、百倍的資源去打，這種情況存在，而且概率在變高。

但我其實不會把重點放在防抄襲上，idea 本來就不值錢，功能、界面都可以被復制。

真正難被抄的是一家公司的內核，你怎么對待客戶、怎么服務客戶，尤其是你是否真正重視客戶的資產，愿不愿意在客戶出問題的時候 24 小時響應。

現在很多產品功能差別沒那么大，更快的迭代，更精心打磨的用戶體驗，更及時的響應和耐心反而是決定性的。

金融產品真正的使命是平權

動察：很多觀點認為過去二十年的創新多停留在分發層，優化了體驗，但資金流轉的底層邏輯仍舊傳統，導致同質化、利潤薄、競爭內卷。作為新一代 Fintech 創業者，你最想改善的是什么？

Christian：我是認同這個判斷的，把時間線拉長來看，市場上很多我們熟悉的金融科技產品其實都是這十五年左右誕生的。

第一代成功的獨角獸確實做出了大量創新，但它們大多數創新仍然是在傳統銀行與支付范式之下完成的，本質上還是在舊系統上做更好的產品和體驗。

而在這個傳統范式里，有一個長期很難被真正解決的問題就是準入門檻。很多金融科技產品要讓用戶用起來，前提往往還是得先有一個傳統銀行賬戶。

你在上面做再多創新，最后也得把大量信息、細節同步到底層銀行；只要依賴銀行牌照和體系，就繞不開這些限制。第二是轉賬網絡的成本，尤其是跨境，手續費高，小額轉賬很難成立，時效性不穩定，以及不同國家之間的互認與反洗錢流程復雜。

動察：你們的價值捕獲在哪一環？

Christian：對 ToB 公司來說，未來最大的價值之一是讓企業在不依賴傳統銀行賬戶作為基石的情況下，也能開通和使用金融服務。對獨立開發者、小團隊或小型創業公司而言，這會讓 onboarding 的效率帶來數量級的變化。

而我們這類新型創業者的優勢在于，從基礎設施和技術層面，今天就能做一個更全球化的生意，尤其能更快覆蓋新興市場，讓用戶更自由、更順暢地注冊和使用。

當然，長期來看大家還是會走向更完整的合規和牌照布局，但起步階段的路徑不一樣。

在產品上，我們盡可能基于穩定幣去搭建新的支付網絡。傳統玩家也在做類似方向，但大多數仍圍繞 Visa、Mastercard 這樣的卡組織來結算。

我的判斷是更大的機會未必只在 B2B 的跨境結算，而是在更貼近交易發生處的場景，如何讓新一代的創業者更方便地收款和管理資金，如何在業務起步之際便面向全球市場，是穩定幣即將兌現的價值。

動察：上一代 Fintech 創業者早期也嘗試過「專門化」，比如針對學生、小時工、青少年，但最終都被迫做成大而全的超級 App。

Christian：我覺得這不只是 Fintech 的邏輯，而是所有應用最終都會走到的一條路，真正的增長往往先來自對一個很小人群痛點的精準切入。

先把這個痛點打透，再沿著需求往外延展，發現更多相鄰人群的類似問題，然后不斷設計、迭代，把邊界一點點推開。

當然，企業做到一定階段會分化，有些創始人更滿足于把一個很細分的領域做到極致，既然這塊問題解決得足夠好，就愿意守住陣地，把服務做得更深、更專。

也有一些人會想得更遠，希望服務更多人，把更多需求看見，同時從商業角度也會追求更大的規模、利潤和資本化路徑。

動察：如果用一句話來形容你理想的 Fintech 產品，你會怎么形容它？

Christian：我理想中、也是我們未來希望做出來的產品，是一種平權：把銀行和金融服務的能力，用更無差別、更公平的方式提供給每一個需要的人——尤其是每一個想要創業的人。在我看來，金融產品真正的使命，就在這里。

新一代創業者的管理觀

動察：有人就說搞金融年紀大一點更有優勢，你怎么看這個說法？

Christian：我覺得Fintech 更偏好年紀大、經驗多的創始人這個現象在亞洲更常見，但歐美其實也有很多非常年輕、也很優秀的創業者。

差異背后首先是環境和生態的選擇，我問過不少投資人，他們確實更愿意投年紀稍大、經驗更豐富的人，尤其在 Fintech 這種強監管、強風控的行業，這很合理。很多坑是靠時間堆出來的經驗踩過才知道，從這個角度他們更占優勢。

但我也不覺得年齡本身是決定因素，我們自己招人也不會用絕對年齡去判斷能力，年紀大不代表缺乏創新，年輕也不代表一定做不好。

關鍵還是兩件事，你有沒有踩過坑，以及你對風險的理解和底線控制。

既然都會踩坑，那另一個變量就是成長和迭代速度。年輕人可能需要付一些學費，我自己也交了不少，但如果能在過程中快速進步，把合規和風控真正理清楚，同樣可以做得很好。

動察：你說你有段時間假裝在創業，是假在哪里？

Christian：這是一種狀態，尤其是一些年紀更大、過去在大廠做管理出身的創始人，創業后很容易延續原來的習慣，覺得自己只要把管理層面的幾件事做好就行了，找錢、找人搭團隊、定方向。這些當然是 CEO 必須承擔的職責，因為除了你沒人能替你做。

如果你以為把這三件事做好，事情就會自然順著理想走下去，我覺得這是個偽命題，也是不少人踩坑的原因。

真正讓產品和團隊脫穎而出的，往往在細節里，產品的每個細節、每一句文案、每個設計元素、每項功能背后的實現方式，這些都會反過來決定產品最終長成什么樣。

團隊管理也是一樣。不是說團隊做不好，而是如果創始人在最開始能親自打樣、把標準立起來，團隊后面的執行會順很多，整體也更容易做出一致的高質量。

動察：這段時間你對創業過程中的組織管理應該有很多感悟。

Christian：除了前面說的不要假裝在創業，還有就是要身先士卒，你得跟團隊在一線，至少要愿意去搞懂事情。如果你自己都不懂、也沒興趣、沒好奇心去弄明白，那同事很難真的把它當成一件需要負責到底的事。

你當然不可能樣樣精通，但你的態度很重要——讓大家看到你在持續思考、在進步。很多時候，士氣就是這樣被帶出來的。

然后就是一定要找對人。找錯人最致命的不是能力差，而是會拖慢組織的迭代速度。有些人本身很好，只是更適合大廠；到了創業公司就會水土不服，融不進節奏，交付也達不到預期。

創業公司最重要的特質之一就是敢取舍，盡早讓不合適的人離開，同時不斷去找更合適的人。

看一家創業團隊強不強，在于整體平均質量是否足夠高，最好每個人都能獨當一面，交付能保持高水準。未來在 AI 工具加成下，團隊規模大概率會更精簡，不太可能再是上百上千人的擴張方式。

但越是小團隊，越要求每個人的水平在同一條線上，因為任何一個人的態度或能力掉隊，都可能拖垮整個團隊的速度。

所以除了做產品之外，持續評估、及時調整、不斷把團隊變得更強，這件事本身就非常重要。

動察：那你怎么篩選你覺得合適的創業伙伴？

Christian：我比較看重三件事，比經驗、背景、學歷都重要。第一是迭代速度和好奇心，也就是學習能力。它和年齡沒必然關系，尤其我們做的是新領域，幾乎沒有成熟范式，也沒什么產品能照抄，學習和思考能力就是第一位。

另外，如果一個人到現在的工作流里幾乎不使用 AI 或其他生產力工具，我會覺得他缺少把效率最大化的意識。

第二是長期主義，能不能和團隊一起把事情做下去。幣圈里很多人更習慣短期變現，這很合理，但我們并不把自己當成一個純 Web3/Crypto 公司，更像是做長期的互聯網產品和平臺。

我們不會計劃發幣和短期變現去做事，很多時候也需要犧牲短期現金流換取長期價值。這個過程中決策很多、容錯很低，如果有誰只是抱著先賺快錢的心態，自然也不太適合我們這里。

第三是絕對坦誠。創業公司層級越多、政治越重，越會拖垮效率和交付。每個人都會犯錯，我自己也會，我愿意承認。但更重要的是看到問題要敢說，別因為顧慮就沉默，否則最后影響的是整個團隊的目標。

動察：那你在創業過程中最佩服的人是誰？

Christian：Revolut 創始人，Revolut 也是我很佩服的一家公司。它們擁有絕對的執行力，以及對團隊標準的極致要求。

從產品本身看，Revolut 早期做的事情其實沒有劃時代式的創新，發卡、外匯兌換這些功能其實都是傳統銀行最本質的東西，但我真正佩服的是他們的那股拼勁和推進速度。

大家常規印象里歐洲公司做事慢、效率低，但 Revolut 證明歐洲也能有像國內互聯網公司那樣的速度和狠勁。它厲害的地方在于能在很短時間內把一個產品先復刻出基礎功能，然后不斷優化，再把你打敗。這種能力非常強，我也希望我們能培養出來。

但不只是為了速度，前提是每一個功能都得真解決用戶問題，而且要做得比別人更好。Revolut 的迭代速度，一方面是開發實現快，另一方面更重要的是他們能非常精準地抓用戶需求，確保產品出來就有人用，這一點我非常欣賞。

第二個是創始人對團隊管理的態度。他有句很有名的話叫 get shit done，我甚至把這句話當成我們內部協作工具的簽名。

它不是在推崇 996，也不是靠規章制度去壓人，而是在搭團隊時就做雙向選擇，進來的人要有責任心。責任心怎么體現？第一是好奇心，第二是想把事情做好、盡可能做到極致。

這背后其實是一種很嚴苛的管理哲學，他對團隊要求非常高，誰不行就會讓他離開，這種近乎無情的標準，反過來讓團隊整體戰斗力很強、質量很高、推進也很快。

這個是我向往的地方，我也希望盡可能去靠攏。當然最終每個人都會找到自己不一樣的管理方式。

動察：你今年最受啟發或者最喜歡的是哪本書？

Christian：看完《長安的荔枝》之后發現自己對唐朝了解不多，于是連續看了三本相關的書。看著看著我感觸挺深的，歷史里最精彩的部分往往繞不開李世民，而他的經歷給我很強的啟發，古代打天下和今天創業其實很像，本質都是要有人領導，帶著一群人把一件事做成。

特別佩服李世民的胸懷和格局，這在歷代皇帝里幾乎是公認的。他能在勝利之后去收攏、信任甚至重用曾經的仇人和強敵。

創業者也應該有這種胸懷，因為最優秀的人往往都桀驁不馴、不好說服。你如果還能讓這群人心服口服地跟你一起干，那是很難得、也很關鍵的能力。

還有就是他通過兵變奪權，甚至反了自己的父親?？赡芤驗槲覍W哲學，就會去想一個人在什么樣的處境里，會做出這種在傳統道德框架里被視為大逆不道的選擇？

對我來說，這件事不是簡單的好或不好、功過評判。它更像是提供了一個視角，可能有一類人，處在另一種道德狀態里。最終每個人面對不同情境怎么選，這件事很耐人尋味，也值得長期去想。

動察：2025 年對你來說或許有一點坎坷，你的年終總結會寫些什么？

Christian：我現在真心希望 2025 趕緊過去（笑）。倒也不是說這一年只有坎坷，但確實挺不容易的。不過回頭看我反而覺得很幸運，能在這個年紀經歷這么多事，這也是我成長最快的一年。

我的年終總結其實就一件事，哪些地方如果重來一次我能做得更好？該吸取什么教訓？當然更多時候還是在想接下來該怎么做。還有很幸運的一點是在這個過程中我發現身邊有很多人一直在，同事、朋友、家人陪我一起走過這段艱難的時間。

同時，這一年也讓我更清楚地看見誰是在困難的時候還能跟你一起把問題解決掉的人，會更愿意相信，也會覺得值得長期一起共事、一起走下去。