對(duì)話00后Fintech創(chuàng)業(yè)者Christian：渴望迭代速度和坦誠相待，理財(cái)觀比選什么更重要，「年輕人要有敬畏之心」

題圖： Christian (左三) 參加線下活動(dòng)

采訪 | Kaori

你的 2025 年過得怎么樣？作為 Infini 的創(chuàng)始人，00 后 Christian 直言希望趕緊過去。

對(duì)于一家成立時(shí)間僅僅一年的 Fintech 初創(chuàng)公司而言，不管是經(jīng)歷了一場(chǎng)被盜帶來的信任危機(jī)，還是轉(zhuǎn)型這種必須親手推倒舊答案的選擇，都不是波折兩個(gè)字能輕輕帶過的。

時(shí)間往回?fù)苋辏?022 年的 Christian 還是典型的加密 Degen，沉迷 NFT，后來鉆進(jìn) DeFi、meme，情緒跟著行情起伏，判斷靠直覺也靠手感。那是一個(gè)敢上就行的年代，敘事跑在風(fēng)控前面，增長掩蓋了太多細(xì)節(jié)。

但如今從產(chǎn)品、資管到支付鏈路，行業(yè)給的反饋?zhàn)兞恕Ｒ淮问鹿示湍馨研庞脷w零的殘酷讓 Christian 意識(shí)到金融里最貴的不是效率，而是信任。

Christian 這一代人的金融啟蒙幾乎是被產(chǎn)品喂大的，從二維碼支付到免密扣款，從點(diǎn)一下就能分期到碰一碰支付，F(xiàn)intech 的黃金年代把金融門檻壓得越來越低，也把絲滑變成了默認(rèn)值。

可等他們開始創(chuàng)業(yè)，行業(yè)卻換了氣候。很多上一代創(chuàng)業(yè)者是先靠紅利做大，再補(bǔ)課，而這一代往往是邊做邊補(bǔ)課。

所以這篇對(duì)話討論的并不只是一個(gè)產(chǎn)品或一家公司的路徑，而是一種更貼近當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)者畫像。在費(fèi)率越來越薄、渠道越來越挑剔、合規(guī)越來越像時(shí)間成本的年代，真正能把業(yè)務(wù)往前推的是可長期兌現(xiàn)的體驗(yàn)。

金融并不只是「老登們」的游戲，新的市場(chǎng)要把年輕人的野心留住，同時(shí)學(xué)會(huì)在最脆的環(huán)節(jié)上變得更硬。2025 年注定會(huì)被 Christian 銘記很久，因?yàn)閺倪@一年開始，Infini 和他才真正進(jìn)入了金融這門生意的核心，不只要跑得快，更要經(jīng)得起慢和痛。

Beating Highlights：

·更大的機(jī)會(huì)未必只在 B2B 的跨境結(jié)算，而是在更貼近交易發(fā)生處的場(chǎng)景，如何讓新一代的創(chuàng)業(yè)者更方便地收款和管理資金，如何在業(yè)務(wù)起步之際便面向全球市場(chǎng)，是穩(wěn)定幣即將兌現(xiàn)的價(jià)值。

·真正難被抄的是一家公司的內(nèi)核，你怎么對(duì)待客戶、怎么服務(wù)客戶，尤其是你是否真正重視客戶的資產(chǎn)，愿不愿意在客戶有問題的時(shí)候 24 小時(shí)響應(yīng)。現(xiàn)在很多產(chǎn)品功能差別沒那么大，更快的迭代，更精心打磨的用戶體驗(yàn)，更及時(shí)的響應(yīng)和耐心反而是決定性的。

·好的創(chuàng)業(yè)者要有舍棄的勇氣，哪怕業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)做得還不錯(cuò)，但如果它無法在我期望的時(shí)間里帶我們達(dá)到目標(biāo)，就應(yīng)該帶團(tuán)隊(duì)去找更值得投入的方向。

·與其只給一個(gè)看起來更好的資管產(chǎn)品，不如讓用戶真正理解風(fēng)險(xiǎn)，不要把信任押在任何單一標(biāo)的或機(jī)構(gòu)上，至少要保持獨(dú)立判斷。

·讓產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)脫穎而出的往往在細(xì)節(jié)里，產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)、每一句文案、每個(gè)設(shè)計(jì)元素、每項(xiàng)功能背后的實(shí)現(xiàn)方式，這些都會(huì)反過來決定產(chǎn)品最終長成什么樣。

·創(chuàng)業(yè)公司層級(jí)越多、政治越重，越會(huì)拖垮效率和交付。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，我自己也會(huì)，我愿意承認(rèn)。但更重要的是看到問題要敢說，別因?yàn)轭檻]就沉默，否則最后影響的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

以下為專訪全部?jī)?nèi)容：

「年輕人要有敬畏之心」

動(dòng)察：你之前說自己一路順風(fēng)順?biāo)?dāng)你的劫以 5000 萬美金的形式砸下來時(shí)，你第一反應(yīng)是什么？

Christian：我當(dāng)時(shí)第一反應(yīng)肯定是震驚，大腦有點(diǎn)空白，在想這種事怎么會(huì)發(fā)生在我頭上。前不久剛看到類似的事件，我們還特意關(guān)注過，沒想到下一個(gè)輪到自己。

但很快我意識(shí)到接下來只有兩種結(jié)局，要么把問題解決、扛過去，帶著團(tuán)隊(duì)繼續(xù)往前走；要么處理不好，對(duì)大多數(shù)人來說基本就是 game over。

后面的結(jié)果大家也看到了，好在我們扛過來了，甚至三四月份之后增長反而更順利了。這就是我當(dāng)時(shí)最真實(shí)的反應(yīng)，沒有想太多，只是覺得這是我應(yīng)該做的事。

動(dòng)察：那經(jīng)歷完這個(gè)事你心態(tài)上最大的、以前沒有的東西是什么？

Christian：我覺得最大的收獲就是「敬畏」。很多年輕人不懂敬畏，尤其一路順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候更容易飄。像 SBF 這種案例，本質(zhì)上就是對(duì)行業(yè)、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶缺少敬畏和尊重。

這件事之后我更確定了兩點(diǎn)。第一，我不是全能的，也一定會(huì)犯錯(cuò)。風(fēng)控的目標(biāo)不是永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)，而是在錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)把損失壓到最小，不讓一次失誤變成致命一擊。

第二，很多問題最后都?xì)w結(jié)到人。無論有意還是無意，總歸是有人沒把事情做好。所以事件之后，我們?cè)谡衅浮⒑Y選標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)機(jī)制上花了很多精力去重建和強(qiáng)化。

我反而很感激這次經(jīng)歷，如果它不發(fā)生，Infini 的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)和能力未必會(huì)像現(xiàn)在這么好。它逼著我去持續(xù)迭代、拉齊標(biāo)準(zhǔn)，也讓我更清楚價(jià)值觀和節(jié)奏不匹配的人，很難長期一起走下去。

一開始當(dāng)然很郁悶，但現(xiàn)在更多是一種持續(xù)的感恩。事情終究會(huì)被化解，關(guān)鍵是你怎么化解，以及你的聲譽(yù)和信任能不能長期守住。

動(dòng)察：「普羅大眾不一定需要理財(cái)產(chǎn)品，而是需要理財(cái)觀」，為什么會(huì)有這樣的感悟？

Christian：這一年我們經(jīng)歷了行業(yè)里的黑天鵝事件，不管是 Crypto 還是傳統(tǒng)金融，都不存在永遠(yuǎn)不會(huì)出問題的產(chǎn)品。所謂更優(yōu)秀的人，只是更懂風(fēng)險(xiǎn)控制、也更負(fù)責(zé)任，能把事情做得更長期一些。

但如果有人因?yàn)樾湃伟讶可砑已哼M(jìn)去，哪怕出事概率只有萬分之一，一旦發(fā)生，對(duì)他都是不可承受的。

所以我越來越覺得，幫助大家建立正確的理財(cái)觀更重要。與其只給一個(gè)看起來更好的資管產(chǎn)品，不如讓用戶真正理解風(fēng)險(xiǎn)，不要把信任押在任何單一標(biāo)的或機(jī)構(gòu)上，至少要保持獨(dú)立判斷。

也正因?yàn)檫@些反思，我們的方向在調(diào)整，從最早只做資管，到現(xiàn)在更想把支付、收付款先做好。我越來越相信兩者最終是要結(jié)合的，你得先解決「怎么賺錢、怎么收錢」，才談得上積累本金、再去管理和守住它。這是我這一年的最大體會(huì)。

無懼先發(fā)優(yōu)勢(shì)，Infini 的底層野心

動(dòng)察：Infini 中間做過一次比較大的轉(zhuǎn)向，從 to C 業(yè)務(wù)退出來，開始調(diào)整重心，當(dāng)時(shí)是怎么做這個(gè)判斷的？做出改變的決心又來自于哪？

Christian：做 ToC 那段時(shí)間，我們團(tuán)隊(duì)比較年輕，也缺少相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，過程中踩了很多坑。有些坑你不親自踩過根本不知道，也不會(huì)有人主動(dòng)告訴你。甚至對(duì)不少人來說，這些信息不透明反而是他們賺錢、套利的關(guān)鍵。

但我其實(shí)很不喜歡這種體系，我一直覺得支付行業(yè)應(yīng)該更透明。再加上當(dāng)時(shí)我們整體還沒到一個(gè)很 ready 的狀態(tài)，做起來就特別吃力。

同時(shí)，當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式也不夠清晰。比如 U 卡業(yè)務(wù)我們幾乎不掙錢，因?yàn)橄氚殉杀緣旱阶畹停尭嗳艘愿烷T檻用起來，而不是只服務(wù)大戶。

但用戶一多，問題就來了，這些用戶未必能給你帶來收入，你卻要投入大量時(shí)間精力去處理各種狀況。那段時(shí)間團(tuán)隊(duì)基本是被問題推著走，大家都很累也不開心。

研發(fā)經(jīng)常救火，客服要熬夜回復(fù)，客訴量巨大，而且很多問題還不是我們能解決的，因?yàn)檎麄€(gè)鏈條太長、環(huán)節(jié)太多，任何一段出問題都很難兜住。

也正因?yàn)檫@樣，我們才更想做基于區(qū)塊鏈的東西，底層鏈路更確定、更少的供應(yīng)鏈問題，只要把自己該做的做好，就能交付更穩(wěn)定的產(chǎn)品和體驗(yàn)。

再其次是我們意識(shí)到這條路無論做得多好，本質(zhì)上并沒有真正創(chuàng)造新價(jià)值。

它更多像是監(jiān)管套利，確實(shí)給一些用傳統(tǒng)銀行卡不方便的人帶來了便利，但底層網(wǎng)絡(luò)沒有變化，成本和效率也沒有被根本改善，甚至因?yàn)殒溌犯鼜?fù)雜，優(yōu)化成本更高，最終還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。

與其在一個(gè)最終差異化很有限、最后只能拼價(jià)格戰(zhàn)的賽道里繼續(xù)增長，我更相信好的創(chuàng)業(yè)者要有舍棄的勇氣。

哪怕業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)做得還不錯(cuò)，但如果它無法在我期望的時(shí)間里帶我們達(dá)到目標(biāo)，就應(yīng)該帶團(tuán)隊(duì)去找更值得投入的方向。相比之下，我們現(xiàn)在走的這條路，我覺得確實(shí)值得有人長期建設(shè)，也還有很多基礎(chǔ)設(shè)施和標(biāo)準(zhǔn)需要被補(bǔ)齊。

動(dòng)察：現(xiàn)在 Infini 拓展了收單業(yè)務(wù)，這是一個(gè)非常看重渠道和運(yùn)營的方向。你們是怎么找到第一批客戶的？切中了什么需求？

Christian：收單當(dāng)然是我們最核心的板塊，但我們不會(huì)只停留在收單。我們的定位更像是一個(gè) Financial OS，至少要做到能提供接近銀行級(jí)別的體驗(yàn)和功能。

具體到收單來說，要解決的問題大概有兩類。第一類是給海外創(chuàng)業(yè)者和小團(tuán)隊(duì)提供更輕量的收付款賬戶。我的判斷是未來很多人做產(chǎn)品、開始收款，不一定非得先有銀行賬戶。

尤其在 AI 時(shí)代，從開發(fā)到上線的時(shí)間被各種工具大幅壓縮，你不可能還按傳統(tǒng)節(jié)奏等銀行流程走一遍。過去可能需要一個(gè)月把開戶、對(duì)接這些事情搞定，但用 Infini 的話，賬戶可能十分鐘就能開出來，快的話一天時(shí)間就能完成對(duì)接，開始收款。

這個(gè)對(duì)獨(dú)立開發(fā)者、超級(jí)個(gè)體、小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)很實(shí)用。我們現(xiàn)在不到 20 個(gè)種子商戶里，AI 應(yīng)用開發(fā)者占比就挺高，也確實(shí)有「一人公司」在用，他們最迫切的就是把收款先跑起來。

第二類是讓商戶更早接上穩(wěn)定幣收款這條鏈路。今天絕大部分公司的營收仍然靠法幣體系結(jié)算，但我覺得未來錢包里穩(wěn)定幣的占比會(huì)越來越高，尤其在拉美這類地區(qū)更明顯。

我們以前做 U 卡時(shí)也觀察到很多用戶其實(shí)只是想付 Netflix、Starlink，或在 Amazon 消費(fèi)。那他為什么一定要先把穩(wěn)定幣繞一圈變成卡再花？中間必然有磨損，如果能直接用穩(wěn)定幣支付，鏈條更短、體驗(yàn)更好。

對(duì)商戶來說，多一種穩(wěn)定幣收款方式，本質(zhì)上就是多一條收入來源。就像傳統(tǒng)支付里你多接一個(gè)錢包渠道，覆蓋的客戶面往往就能提高一點(diǎn)。

我們也看到一些案例，穩(wěn)定幣收單會(huì)帶來新增用戶，而不只是讓老用戶體驗(yàn)更順。現(xiàn)在規(guī)模當(dāng)然還小，但越早接入，隨著商戶成長、用戶習(xí)慣提升，這條渠道的占比也會(huì)跟著上來。

動(dòng)察：Revolut 這類成熟 Fintech 公司經(jīng)過十年積累，已經(jīng)有規(guī)模、數(shù)據(jù)和強(qiáng)合規(guī)能力，即使不是第一個(gè)做新功能，也能快速復(fù)制并分發(fā)給數(shù)千萬用戶；相比之下，Crypto Native 企業(yè)往往還在融資、牌照和合規(guī)上被牽制。面對(duì)這種先發(fā)者優(yōu)勢(shì)，你們?cè)趺锤?jìng)爭(zhēng)？在你所說的 Financial OS 路線里，Infini 的核心護(hù)城河是什么？

Christian：我覺得可以從兩個(gè)角度看。首先是 Fintech 這個(gè)行業(yè)本身沒那么強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，不像社交產(chǎn)品那樣贏家通吃。

很多小型 Fintech 公司也能活得很好，因?yàn)榭蛻暨x擇的核心往往是信任。

其實(shí)每個(gè)時(shí)代都有巨頭，也從來不缺挑戰(zhàn)者。只是放在今天，這個(gè)趨勢(shì)被強(qiáng)化了。國內(nèi)一些大廠，確實(shí)可能很快把你引起關(guān)注的產(chǎn)品功能上線，然后用數(shù)倍、百倍的資源去打，這種情況存在，而且概率在變高。

但我其實(shí)不會(huì)把重點(diǎn)放在防抄襲上，idea 本來就不值錢，功能、界面都可以被復(fù)制。

真正難被抄的是一家公司的內(nèi)核，你怎么對(duì)待客戶、怎么服務(wù)客戶，尤其是你是否真正重視客戶的資產(chǎn)，愿不愿意在客戶出問題的時(shí)候 24 小時(shí)響應(yīng)。

現(xiàn)在很多產(chǎn)品功能差別沒那么大，更快的迭代，更精心打磨的用戶體驗(yàn)，更及時(shí)的響應(yīng)和耐心反而是決定性的。

金融產(chǎn)品真正的使命是平權(quán)

動(dòng)察：很多觀點(diǎn)認(rèn)為過去二十年的創(chuàng)新多停留在分發(fā)層，優(yōu)化了體驗(yàn)，但資金流轉(zhuǎn)的底層邏輯仍舊傳統(tǒng)，導(dǎo)致同質(zhì)化、利潤薄、競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷。作為新一代 Fintech 創(chuàng)業(yè)者，你最想改善的是什么？

Christian：我是認(rèn)同這個(gè)判斷的，把時(shí)間線拉長來看，市場(chǎng)上很多我們熟悉的金融科技產(chǎn)品其實(shí)都是這十五年左右誕生的。

第一代成功的獨(dú)角獸確實(shí)做出了大量創(chuàng)新，但它們大多數(shù)創(chuàng)新仍然是在傳統(tǒng)銀行與支付范式之下完成的，本質(zhì)上還是在舊系統(tǒng)上做更好的產(chǎn)品和體驗(yàn)。

而在這個(gè)傳統(tǒng)范式里，有一個(gè)長期很難被真正解決的問題就是準(zhǔn)入門檻。很多金融科技產(chǎn)品要讓用戶用起來，前提往往還是得先有一個(gè)傳統(tǒng)銀行賬戶。

你在上面做再多創(chuàng)新，最后也得把大量信息、細(xì)節(jié)同步到底層銀行；只要依賴銀行牌照和體系，就繞不開這些限制。第二是轉(zhuǎn)賬網(wǎng)絡(luò)的成本，尤其是跨境，手續(xù)費(fèi)高，小額轉(zhuǎn)賬很難成立，時(shí)效性不穩(wěn)定，以及不同國家之間的互認(rèn)與反洗錢流程復(fù)雜。

動(dòng)察：你們的價(jià)值捕獲在哪一環(huán)？

Christian：對(duì) ToB 公司來說，未來最大的價(jià)值之一是讓企業(yè)在不依賴傳統(tǒng)銀行賬戶作為基石的情況下，也能開通和使用金融服務(wù)。對(duì)獨(dú)立開發(fā)者、小團(tuán)隊(duì)或小型創(chuàng)業(yè)公司而言，這會(huì)讓 onboarding 的效率帶來數(shù)量級(jí)的變化。

而我們這類新型創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢(shì)在于，從基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)層面，今天就能做一個(gè)更全球化的生意，尤其能更快覆蓋新興市場(chǎng)，讓用戶更自由、更順暢地注冊(cè)和使用。

當(dāng)然，長期來看大家還是會(huì)走向更完整的合規(guī)和牌照布局，但起步階段的路徑不一樣。

在產(chǎn)品上，我們盡可能基于穩(wěn)定幣去搭建新的支付網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)玩家也在做類似方向，但大多數(shù)仍圍繞 Visa、Mastercard 這樣的卡組織來結(jié)算。

我的判斷是更大的機(jī)會(huì)未必只在 B2B 的跨境結(jié)算，而是在更貼近交易發(fā)生處的場(chǎng)景，如何讓新一代的創(chuàng)業(yè)者更方便地收款和管理資金，如何在業(yè)務(wù)起步之際便面向全球市場(chǎng)，是穩(wěn)定幣即將兌現(xiàn)的價(jià)值。

動(dòng)察：上一代 Fintech 創(chuàng)業(yè)者早期也嘗試過「專門化」，比如針對(duì)學(xué)生、小時(shí)工、青少年，但最終都被迫做成大而全的超級(jí) App。

Christian：我覺得這不只是 Fintech 的邏輯，而是所有應(yīng)用最終都會(huì)走到的一條路，真正的增長往往先來自對(duì)一個(gè)很小人群痛點(diǎn)的精準(zhǔn)切入。

先把這個(gè)痛點(diǎn)打透，再沿著需求往外延展，發(fā)現(xiàn)更多相鄰人群的類似問題，然后不斷設(shè)計(jì)、迭代，把邊界一點(diǎn)點(diǎn)推開。

當(dāng)然，企業(yè)做到一定階段會(huì)分化，有些創(chuàng)始人更滿足于把一個(gè)很細(xì)分的領(lǐng)域做到極致，既然這塊問題解決得足夠好，就愿意守住陣地，把服務(wù)做得更深、更專。

也有一些人會(huì)想得更遠(yuǎn)，希望服務(wù)更多人，把更多需求看見，同時(shí)從商業(yè)角度也會(huì)追求更大的規(guī)模、利潤和資本化路徑。

動(dòng)察：如果用一句話來形容你理想的 Fintech 產(chǎn)品，你會(huì)怎么形容它？

Christian：我理想中、也是我們未來希望做出來的產(chǎn)品，是一種平權(quán)：把銀行和金融服務(wù)的能力，用更無差別、更公平的方式提供給每一個(gè)需要的人——尤其是每一個(gè)想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人。在我看來，金融產(chǎn)品真正的使命，就在這里。

新一代創(chuàng)業(yè)者的管理觀

動(dòng)察：有人就說搞金融年紀(jì)大一點(diǎn)更有優(yōu)勢(shì)，你怎么看這個(gè)說法？

Christian：我覺得Fintech 更偏好年紀(jì)大、經(jīng)驗(yàn)多的創(chuàng)始人這個(gè)現(xiàn)象在亞洲更常見，但歐美其實(shí)也有很多非常年輕、也很優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。

差異背后首先是環(huán)境和生態(tài)的選擇，我問過不少投資人，他們確實(shí)更愿意投年紀(jì)稍大、經(jīng)驗(yàn)更豐富的人，尤其在 Fintech 這種強(qiáng)監(jiān)管、強(qiáng)風(fēng)控的行業(yè)，這很合理。很多坑是靠時(shí)間堆出來的經(jīng)驗(yàn)踩過才知道，從這個(gè)角度他們更占優(yōu)勢(shì)。

但我也不覺得年齡本身是決定因素，我們自己招人也不會(huì)用絕對(duì)年齡去判斷能力，年紀(jì)大不代表缺乏創(chuàng)新，年輕也不代表一定做不好。

關(guān)鍵還是兩件事，你有沒有踩過坑，以及你對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解和底線控制。

既然都會(huì)踩坑，那另一個(gè)變量就是成長和迭代速度。年輕人可能需要付一些學(xué)費(fèi)，我自己也交了不少，但如果能在過程中快速進(jìn)步，把合規(guī)和風(fēng)控真正理清楚，同樣可以做得很好。

動(dòng)察：你說你有段時(shí)間假裝在創(chuàng)業(yè)，是假在哪里？

Christian：這是一種狀態(tài)，尤其是一些年紀(jì)更大、過去在大廠做管理出身的創(chuàng)始人，創(chuàng)業(yè)后很容易延續(xù)原來的習(xí)慣，覺得自己只要把管理層面的幾件事做好就行了，找錢、找人搭團(tuán)隊(duì)、定方向。這些當(dāng)然是 CEO 必須承擔(dān)的職責(zé)，因?yàn)槌四銢]人能替你做。

如果你以為把這三件事做好，事情就會(huì)自然順著理想走下去，我覺得這是個(gè)偽命題，也是不少人踩坑的原因。

真正讓產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)脫穎而出的，往往在細(xì)節(jié)里，產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)、每一句文案、每個(gè)設(shè)計(jì)元素、每項(xiàng)功能背后的實(shí)現(xiàn)方式，這些都會(huì)反過來決定產(chǎn)品最終長成什么樣。

團(tuán)隊(duì)管理也是一樣。不是說團(tuán)隊(duì)做不好，而是如果創(chuàng)始人在最開始能親自打樣、把標(biāo)準(zhǔn)立起來，團(tuán)隊(duì)后面的執(zhí)行會(huì)順很多，整體也更容易做出一致的高質(zhì)量。

動(dòng)察：這段時(shí)間你對(duì)創(chuàng)業(yè)過程中的組織管理應(yīng)該有很多感悟。

Christian：除了前面說的不要假裝在創(chuàng)業(yè)，還有就是要身先士卒，你得跟團(tuán)隊(duì)在一線，至少要愿意去搞懂事情。如果你自己都不懂、也沒興趣、沒好奇心去弄明白，那同事很難真的把它當(dāng)成一件需要負(fù)責(zé)到底的事。

你當(dāng)然不可能樣樣精通，但你的態(tài)度很重要——讓大家看到你在持續(xù)思考、在進(jìn)步。很多時(shí)候，士氣就是這樣被帶出來的。

然后就是一定要找對(duì)人。找錯(cuò)人最致命的不是能力差，而是會(huì)拖慢組織的迭代速度。有些人本身很好，只是更適合大廠；到了創(chuàng)業(yè)公司就會(huì)水土不服，融不進(jìn)節(jié)奏，交付也達(dá)不到預(yù)期。

創(chuàng)業(yè)公司最重要的特質(zhì)之一就是敢取舍，盡早讓不合適的人離開，同時(shí)不斷去找更合適的人。

看一家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)不強(qiáng)，在于整體平均質(zhì)量是否足夠高，最好每個(gè)人都能獨(dú)當(dāng)一面，交付能保持高水準(zhǔn)。未來在 AI 工具加成下，團(tuán)隊(duì)規(guī)模大概率會(huì)更精簡(jiǎn)，不太可能再是上百上千人的擴(kuò)張方式。

但越是小團(tuán)隊(duì)，越要求每個(gè)人的水平在同一條線上，因?yàn)槿魏我粋€(gè)人的態(tài)度或能力掉隊(duì)，都可能拖垮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的速度。

所以除了做產(chǎn)品之外，持續(xù)評(píng)估、及時(shí)調(diào)整、不斷把團(tuán)隊(duì)變得更強(qiáng)，這件事本身就非常重要。

動(dòng)察：那你怎么篩選你覺得合適的創(chuàng)業(yè)伙伴？

Christian：我比較看重三件事，比經(jīng)驗(yàn)、背景、學(xué)歷都重要。第一是迭代速度和好奇心，也就是學(xué)習(xí)能力。它和年齡沒必然關(guān)系，尤其我們做的是新領(lǐng)域，幾乎沒有成熟范式，也沒什么產(chǎn)品能照抄，學(xué)習(xí)和思考能力就是第一位。

另外，如果一個(gè)人到現(xiàn)在的工作流里幾乎不使用 AI 或其他生產(chǎn)力工具，我會(huì)覺得他缺少把效率最大化的意識(shí)。

第二是長期主義，能不能和團(tuán)隊(duì)一起把事情做下去。幣圈里很多人更習(xí)慣短期變現(xiàn)，這很合理，但我們并不把自己當(dāng)成一個(gè)純 Web3/Crypto 公司，更像是做長期的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和平臺(tái)。

我們不會(huì)計(jì)劃發(fā)幣和短期變現(xiàn)去做事，很多時(shí)候也需要犧牲短期現(xiàn)金流換取長期價(jià)值。這個(gè)過程中決策很多、容錯(cuò)很低，如果有誰只是抱著先賺快錢的心態(tài)，自然也不太適合我們這里。

第三是絕對(duì)坦誠。創(chuàng)業(yè)公司層級(jí)越多、政治越重，越會(huì)拖垮效率和交付。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，我自己也會(huì)，我愿意承認(rèn)。但更重要的是看到問題要敢說，別因?yàn)轭檻]就沉默，否則最后影響的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

動(dòng)察：那你在創(chuàng)業(yè)過程中最佩服的人是誰？

Christian：Revolut 創(chuàng)始人，Revolut 也是我很佩服的一家公司。它們擁有絕對(duì)的執(zhí)行力，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)的極致要求。

從產(chǎn)品本身看，Revolut 早期做的事情其實(shí)沒有劃時(shí)代式的創(chuàng)新，發(fā)卡、外匯兌換這些功能其實(shí)都是傳統(tǒng)銀行最本質(zhì)的東西，但我真正佩服的是他們的那股拼勁和推進(jìn)速度。

大家常規(guī)印象里歐洲公司做事慢、效率低，但 Revolut 證明歐洲也能有像國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司那樣的速度和狠勁。它厲害的地方在于能在很短時(shí)間內(nèi)把一個(gè)產(chǎn)品先復(fù)刻出基礎(chǔ)功能，然后不斷優(yōu)化，再把你打敗。這種能力非常強(qiáng)，我也希望我們能培養(yǎng)出來。

但不只是為了速度，前提是每一個(gè)功能都得真解決用戶問題，而且要做得比別人更好。Revolut 的迭代速度，一方面是開發(fā)實(shí)現(xiàn)快，另一方面更重要的是他們能非常精準(zhǔn)地抓用戶需求，確保產(chǎn)品出來就有人用，這一點(diǎn)我非常欣賞。

第二個(gè)是創(chuàng)始人對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的態(tài)度。他有句很有名的話叫 get shit done，我甚至把這句話當(dāng)成我們內(nèi)部協(xié)作工具的簽名。

它不是在推崇 996，也不是靠規(guī)章制度去壓人，而是在搭團(tuán)隊(duì)時(shí)就做雙向選擇，進(jìn)來的人要有責(zé)任心。責(zé)任心怎么體現(xiàn)？第一是好奇心，第二是想把事情做好、盡可能做到極致。

這背后其實(shí)是一種很嚴(yán)苛的管理哲學(xué)，他對(duì)團(tuán)隊(duì)要求非常高，誰不行就會(huì)讓他離開，這種近乎無情的標(biāo)準(zhǔn)，反過來讓團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力很強(qiáng)、質(zhì)量很高、推進(jìn)也很快。

這個(gè)是我向往的地方，我也希望盡可能去靠攏。當(dāng)然最終每個(gè)人都會(huì)找到自己不一樣的管理方式。

動(dòng)察：你今年最受啟發(fā)或者最喜歡的是哪本書？

Christian：看完《長安的荔枝》之后發(fā)現(xiàn)自己對(duì)唐朝了解不多，于是連續(xù)看了三本相關(guān)的書。看著看著我感觸挺深的，歷史里最精彩的部分往往繞不開李世民，而他的經(jīng)歷給我很強(qiáng)的啟發(fā)，古代打天下和今天創(chuàng)業(yè)其實(shí)很像，本質(zhì)都是要有人領(lǐng)導(dǎo)，帶著一群人把一件事做成。

特別佩服李世民的胸懷和格局，這在歷代皇帝里幾乎是公認(rèn)的。他能在勝利之后去收攏、信任甚至重用曾經(jīng)的仇人和強(qiáng)敵。

創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該有這種胸懷，因?yàn)樽顑?yōu)秀的人往往都桀驁不馴、不好說服。你如果還能讓這群人心服口服地跟你一起干，那是很難得、也很關(guān)鍵的能力。

還有就是他通過兵變奪權(quán)，甚至反了自己的父親。可能因?yàn)槲覍W(xué)哲學(xué)，就會(huì)去想一個(gè)人在什么樣的處境里，會(huì)做出這種在傳統(tǒng)道德框架里被視為大逆不道的選擇？

對(duì)我來說，這件事不是簡(jiǎn)單的好或不好、功過評(píng)判。它更像是提供了一個(gè)視角，可能有一類人，處在另一種道德狀態(tài)里。最終每個(gè)人面對(duì)不同情境怎么選，這件事很耐人尋味，也值得長期去想。

動(dòng)察：2025 年對(duì)你來說或許有一點(diǎn)坎坷，你的年終總結(jié)會(huì)寫些什么？

Christian：我現(xiàn)在真心希望 2025 趕緊過去（笑）。倒也不是說這一年只有坎坷，但確實(shí)挺不容易的。不過回頭看我反而覺得很幸運(yùn)，能在這個(gè)年紀(jì)經(jīng)歷這么多事，這也是我成長最快的一年。

我的年終總結(jié)其實(shí)就一件事，哪些地方如果重來一次我能做得更好？該吸取什么教訓(xùn)？當(dāng)然更多時(shí)候還是在想接下來該怎么做。還有很幸運(yùn)的一點(diǎn)是在這個(gè)過程中我發(fā)現(xiàn)身邊有很多人一直在，同事、朋友、家人陪我一起走過這段艱難的時(shí)間。

同時(shí)，這一年也讓我更清楚地看見誰是在困難的時(shí)候還能跟你一起把問題解決掉的人，會(huì)更愿意相信，也會(huì)覺得值得長期一起共事、一起走下去。