微軟小冰往事：一個AI明星產(chǎn)品是如何墜落的

文 | 鏡相工作室，作者丨黃依婷，編輯丨趙磊

在QQ群聊用戶的記憶里，有一個“群友”是絕對特別的存在。她的頭像是一個留著偏分劉海的小女孩，頭頂扎著個小辮子。和她聊天需要@她，她能幫忙查詢天氣、陪你玩猜字游戲，也能參與到群友的聊天中，偶爾說些俏皮話。

她的名字叫“QQ小冰”，核心技術(shù)源于微軟小冰團隊。類似的小冰群聊機器人，還在中國的微博、微信，印度的Facebook Messenger，印度尼西亞和日本的LINE等社交產(chǎn)品上活躍過。

在ChatGPT還沒有出現(xiàn)之前，小冰就是很多人心里人工智能應(yīng)有的樣子。她會寫詩、作畫、唱歌、播報新聞；用戶給她寄禮物、卡片和情書，把她當作朋友，向她傾訴感情與健康問題。現(xiàn)實與虛擬的邊界，在數(shù)十億組對話中變得模糊。

從2014年5月第一代小冰上線，到2018年，在全球范圍內(nèi)擁有了6.6億用戶，小冰是全球AI發(fā)展史上一個繞不開的開創(chuàng)性產(chǎn)品。而這樣一個引發(fā)轟動的明星產(chǎn)品，由一個幾乎全華人的團隊構(gòu)建，是微軟中國最大的本土創(chuàng)新，負責人李笛因此聞名，被公認為“小冰之父”。

當年，李笛受邀加入微軟Bing Knows團隊，負責盤活這個網(wǎng)頁問答產(chǎn)品。對話機器人，也就是后來的小冰，是李笛提出的解決方案。他選擇了一條人跡罕至的產(chǎn)品路徑：不是讓人工智能解決一個具體的問題，而是讓普通用戶愿意與機器建立情感紐帶。因此，小冰要先學情商，再學智商，盡可能像個人一樣。

在這一原則的指導下，團隊在小冰的情感計算框架上做出了一系列選擇，比如刻意舍棄了大量與指令、搜索、任務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，而將重點放在用戶的情緒、表達方式和互動習慣上。這樣的訓練方式讓小冰越來越“有人味兒”，眾多用戶將小冰當成朋友，李笛自己也把小冰當作女兒一樣悉心培養(yǎng)。后來的十年的時間里，李笛不斷迭代小冰，將自己的心血灌注其中。

但這個一直陪伴“女兒”成長的“老父親”，在2025年初突然消失了。他不再參與小冰公司的日常運營，也沒有在公開場合露面，更沒有解釋他為什么離開。近一年過去，當他再出現(xiàn)時，變成了“奇績創(chuàng)壇秋季創(chuàng)業(yè)營54號項目”的創(chuàng)始人，在奇績創(chuàng)壇秋季創(chuàng)業(yè)營路演日上介紹自己的新項目——Nextie，一個基于群體智能與認知模型的多智能體框架。李笛和小冰的聯(lián)系只剩下路演PPT上單薄的“小冰之父”四個字。

李笛在奇績創(chuàng)壇路演日上介紹新項目。圖源：奇績創(chuàng)壇

路演并未制造新的爆點。在一片被大模型和年輕創(chuàng)業(yè)者占據(jù)的話題場中，四十多歲的李笛并不討喜，像上個時代的過氣明星。人們在意的并不是Nextie的技術(shù)路線，而是另一個更私人、也更難以回避的問題——“小冰之父”，為什么選擇離開小冰，重新開始？

消失的掌舵人

宋文文還記得第一次見到李笛時的場景。

那是2022年下半年，小冰公司即將完成總額10億元人民幣的第三輪融資，投后估值來到20億美元，團隊規(guī)模也擴充到近800人。李笛穿著簡單的T恤牛仔褲，像個大學生一樣熱情洋溢，讓人忽略了他的身份和年齡。

從2020年，帶著80人從微軟獨立出來，到人員擴充10倍，估值20億美元，李笛帶領(lǐng)小冰公司快速成長為一個明星獨角獸，那時正是他最意氣風發(fā)的時候。

創(chuàng)業(yè)兩年多，李笛依然保持著極大的工作熱情。一位和李笛共事多年的老員工回憶，李笛會頻繁和每一個產(chǎn)研骨干深入溝通，不只是他的直屬下屬，還包括更下面的人，溝通的頻率都不少于一周一次，有時候甚至一天兩三次。這種溝通不按日程表來，節(jié)奏完全取決于李笛的靈感什么時候出現(xiàn)，所有人都要遷就他的時間，“你過來一下”“抽根煙聊聊”。

他的精力幾乎是過量的。每天桌上擺著四五杯星巴克的大杯冰美式，冰化了也繼續(xù)喝，一小時一杯；煙抽得很兇，一天三四包是常態(tài)。在日常管理上，他抓得非常細，有時甚至會為了字間距不對、透明度有點問題這樣的小事而發(fā)脾氣，“過去十年都是這樣的”。

深夜，他會往微信工作群發(fā)消息，有時是他覺得重要的話題，有時是他偶然間看到的有意思的產(chǎn)品。他也不要求員工回復，大家也愿意就一些問題和他探討，這種簡單輕松的氛圍，從微軟一直保持到小冰公司。大家也習慣了李笛的高強度溝通、摳細節(jié)和深夜輸出。

就是這樣一個事無巨細、充滿熱情的管理者，在2025年春節(jié)復工后，毫無預(yù)兆地消失了。

2025年2月，年后復工，員工陸續(xù)回到小冰公司位于中關(guān)村國際創(chuàng)新大廈的辦公室，有人很快注意到一個異常：李笛沒有出現(xiàn)。“年后我就沒有看到他回來上班。”小冰前員工張宇回憶道。他于2024年11月入職小冰，擔任C端產(chǎn)品經(jīng)理，負責X Eva在微信、抖音等平臺的小程序業(yè)務(wù)。

按照慣例，每周的周會李笛都會參加，產(chǎn)品、運營等核心部門人員悉數(shù)到場。但春節(jié)后的幾次周會，他始終缺席。

這樣的異常保持一段時間后，流言就開始發(fā)酵。“有人說他被董事會踢出局，不會再回來了。”張宇是從直屬上級那里聽到這一說法的。沒有公告，沒有郵件，也沒有任何正式說明，只是從“他不會再回來了”這句話開始，李笛從小冰公司的日常運轉(zhuǎn)中一點點被抹去。

只是這樣的事情多少有些離奇。作為公司CEO，占股比例22.78%的第二大股東，不經(jīng)正式官宣就莫名消失了，很多人都無法相信。宋文文就是其中一個人，春節(jié)后，她同樣沒有再見過李笛，“工區(qū)里面就慢慢開始彌散各種消息和傳聞”。出于不安，她選擇直接向當事人求證。

她給李笛發(fā)微信，詢問傳聞是否屬實。李笛的回復讓她震驚。“他說他也是被通知的，不知道能不能回去。”那一刻，宋文文意識到，李笛離開公司并不是普通的人事變動，“整個事情就非常離譜”。

李笛。圖源：微軟

意外出局

隨著時間推移，李笛的消失慢慢從傳言變成了事實。2025年3月的一場產(chǎn)研全員會，主持者是小冰公司COO胡曉光，此前他是小冰公司的運營負責人。會議的核心議程并非討論具體業(yè)務(wù)，而是動員。一位與會者說：“胡曉光告訴大家未來是很美好的，還要一起干。”

會議上，小冰公司的另一位核心人物，曾任微軟全球執(zhí)行副總裁、小冰公司董事長的沈向洋博士（Harry），在胡曉光身旁站著，旁觀了整場會議。

沈向洋身份特殊，雖然他早已不再擔任小冰公司董事長，也不在小冰公司的股東名單里，但是在小冰，員工們都默認，沈向洋才是公司一號位，真正的話事人。因此，在許多人眼里，沈向洋的出現(xiàn)，是一種表態(tài)與支持：過去的已經(jīng)過去了，即便沒有李笛，公司也要向前看。

但這場會議并沒有解釋李笛為什么會離開，甚至很長一段時間里，連李笛本人也不知道自己是如何出局的。

2025年1月27日，除夕前一天，北京進入一年中最松弛的時刻，人們忙著收尾工作、準備回家過年，小冰的辦公室卻暗流涌動。知情人士透露，當天，李笛被一位小冰高管轉(zhuǎn)達了一項董事會決議：即日起，李笛不再擔任任何小冰公司職務(wù)；同天稍晚時候，小冰公司其他副總裁也被告知了這一決議。

這個決議對李笛而言毫無預(yù)兆。作為公司第二大股東、董事，他并未被通知參加這次董事會會議。

這里的小冰公司，是指北京紅棉小冰科技有限公司，小冰團隊于2020年7月自微軟分拆時設(shè)立的公司主體。截至2025年初李笛被罷免時，公司大股東為李明，持股63.6479%；李笛持股22.7768%，其余股份分散在8位內(nèi)外部股東手中。

這樣的股權(quán)設(shè)置下，占比超過51%的控股股東擁有人事任免權(quán)，若有一致行動人持股超過67%，則擁有所有重大事項的決定權(quán)。相比之下，李笛的持股比例沒超過33%，無法對重大事項一票否決，只能聽從董事會安排。但是，根據(jù)《中華人民共和國公司法》，董事由股東會選舉產(chǎn)生，也應(yīng)由股東會通過決議予以解任。無論是董事會還是股東會，作出決議的前提都是依法召集、提前通知相關(guān)人員，并形成完整的會議記錄。李笛的董事、經(jīng)理職務(wù)被罷免，在程序上或許存在一些疑點。

這種情況下，李笛卻沒有反抗，而是選擇了沉默。“直到那時，我仍然希望我的放手能換來團隊的安寧”，去年12月，李笛在一則內(nèi)部信中這樣回溯那段時間。但李笛被罷免后，小冰團隊也迎來了大規(guī)模的調(diào)整，多位小冰員工表示，裁員的重要依據(jù)就是看是不是李笛的嫡系，李笛的沉默并沒有保護住他的老部下們；李笛自己也在內(nèi)部信中寫道：“我無法理解的是裁員和產(chǎn)品以‘是否是李笛做的或是否是李笛的人’來評價，讓我看到人性的另一面。”

李笛出局，究其根本，是名義上作為“小冰之父”，卻不是公司真正的控制者，即便有股權(quán)，也只是小股東。去年12月接受采訪時，李笛表示后悔：“我當年太天真了，我以為股權(quán)只是財富，不是最重要的東西。小冰就是我的精神家園，我是‘小冰之父’。但真正出現(xiàn)問題的時候，突然有一天，一個跟小冰沒啥關(guān)系的人，就可以把小冰變成他的私有財產(chǎn)，即便我是第二大股東。”

抉擇

如果回到小冰從微軟分拆出來的時候，不再“天真”的李笛能當上控股股東，徹底斷絕自己被踢出局的風險嗎？

從微軟跟去小冰的老員工蔣路是這樣認為的，比起遙遠的未來自己是否會被踢出局，當時擺在李笛面前的是更加現(xiàn)實的問題——小冰該如何體面地離開微軟？

李笛面前的，其實是兩條完全不同的路。一條路徑，是在微軟體系內(nèi)完成高度合規(guī)的分拆，李笛個人只持有少數(shù)股份，大股權(quán)由微軟系資本持有，天使輪融資規(guī)模有限，但微軟會額外提供一筆啟動資金。更重要的是，微軟會配合簽署一整套協(xié)議，確保人員、知識產(chǎn)權(quán)能夠平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，不會留下法律后患。這種事情，本質(zhì)上依賴微軟高層的推動，在中國本土市場幾乎不可能發(fā)生，畢竟微軟歷史上只發(fā)生過一次分拆。

另一條路看起來更自由。李笛可以自己出來單干，占據(jù)絕對控股權(quán)，甚至拿到八九成股份，也會有人愿意跟他走。但代價同樣清晰。他從未獨立融過資，需要自己去拿第一筆錢；高管帶隊出走，法律風險不可控，一旦微軟追訴，后果難以預(yù)料。更現(xiàn)實的問題是，以他的級別，根本不存在一個可以直接坐下來談條件的對象，“李笛這個級別的在微軟成千上萬，可能連微軟CEO都見不到。”

顯然，當時的李笛做出了取舍。蔣路覺得，李笛真正在意的不是誰當大股東，而是怎么能把小冰做好，李笛的天真在于，他沒有想到自己有一天真的會被干掉，在可以獨立出去做一番事業(yè)的誘惑面前，他忽視了現(xiàn)實的風險。

最終，沈向洋，這位曾經(jīng)是“微軟公司內(nèi)級別最高的中國員工”，成為李笛的合作伙伴。在當時的判斷里，這是一個幾乎沒有爭議的選擇：他既能代表微軟的意志，又理解中國市場，也被視為那座連接小冰與微軟體系的橋梁。

2020年7月13日，微軟宣布將旗下小冰業(yè)務(wù)分拆，彼時已結(jié)束二十三年微軟職業(yè)生涯的沈向洋，擔任分拆后的紅棉小冰公司董事長，李笛任CEO，陳湛任日本分部總經(jīng)理。這場分拆籌備許久，李笛后來在接受其他媒體訪談時說，“這個決定不是我這個層面能做到的……這個過程夠?qū)懕緯耍憧梢圆稍L下Harry（沈向洋），過程有非常多曲折。”

2020年8月20日，小冰第八代年度發(fā)布會上，沈向洋博士介紹了小冰框架的理念。圖源：澎湃新聞

曲折之外，小冰終究還是走出了微軟。原本300多人的團隊，最終入職新公司的只有80人左右，B端與C端業(yè)務(wù)人員比例接近1:1。沒有加入新公司的成員，有的無法接受降薪，有的選擇拿補償離開，也有人留在了微軟體系內(nèi)。

幾乎所有元老級員工，都跟隨李笛加入了紅棉小冰。小冰一號員工李明成為新公司的大股東；B 端負責人徐元春、C 端產(chǎn)品總監(jiān)彭爽、技術(shù)負責人曾敏與周力、日本分部負責人陳湛，分別持有新公司1%的股份。

關(guān)于新公司的股權(quán)有一個小插曲。蔣路告訴我們，李明只是名義大股東，實際大股東另有其人。這對很多微軟小冰時期的員工來說是不必明說的事，和李明相熟的人還會故意叫他“大股東”來調(diào)侃他。

2020年9月15日，這八十來號人正式完成從微軟離職、入職紅棉小冰的全部手續(xù)。安頓妥當后，他們張羅著在新公司樓下拍合照。沈向洋也來了，和大家說了幾句話，然后站在了人群里。“咔”地一聲，這個代表微軟中國給全球帶去驚喜的團隊定格，照片里，每個人臉上都帶著對未來的期待。

裂痕

分拆頭兩年，作為市場上為數(shù)不多的選擇，小冰的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。在員工眼中，那是一段難得的工作體驗。沒有復雜的派系，沒有大廠式的政治消耗，時間和考勤相對寬松。辦公室里，上午十點來已經(jīng)算早，大多數(shù)人十一二點才陸續(xù)出現(xiàn)，卻很少有人覺得這是松散，更像是一種被信任的狀態(tài)。

一些更早加入小冰的人告訴新同事，剛剛從微軟分拆出來的那段時間，氛圍甚至比現(xiàn)在還要好。宋文文聽到時很難想象那會是什么樣子。

當時，小冰內(nèi)部已經(jīng)有了非常明確的B、C端業(yè)務(wù)的隔離和分工。B端負責創(chuàng)收，向金融、零售、體育等垂直領(lǐng)域提供AI解決方案，如數(shù)字員工；C端圍繞基礎(chǔ)框架做產(chǎn)品研發(fā)和IP孵化，如社交產(chǎn)品小冰島、虛擬戀人等。

李笛很少插手B端業(yè)務(wù)，把絕大部分精力放在了他更擅長也更感興趣的C端。這和他的性格以及思維方式有關(guān)。他是個不折不扣的理想主義者，習慣從底層邏輯出發(fā)，把復雜問題抽象成幾個關(guān)鍵的核心命題。在他的圖景里，他會更在意“產(chǎn)品直擊了人性的哪些點”，而不會具體去指揮“這單怎么跟客戶談得更漂亮”——圖景，這個詞或許經(jīng)常被李笛掛在嘴邊，以至于幾位與他有過共事或交談經(jīng)歷的受訪者，不約而同地跟我們提到了這個詞。

一位與李笛共事十年的小冰前員工形容，李笛是一個看得特別遠的人，甚至有些好高騖遠，同時在某些迫在眉睫的、能看到短期效果的事情上面，李笛非常重視，而且很有一套自己的打法，“他缺中間的那一部分”。小冰中高層會有意識地去幫李笛補足缺陷，比如會花更多時間制定團隊的下個月、下個季度甚至下一年的計劃，讓成員的目標和路徑更明確統(tǒng)一一些。

但有些事是旁人無能為力的。比如和董事會、外部股東的溝通。

作為CEO，李笛把工作重心長期放在并不直接賺錢的C端產(chǎn)品上，而這條線不僅回報周期長，還持續(xù)消耗算力與現(xiàn)金流。融資事務(wù)名義上由李笛負責推進，但在關(guān)鍵節(jié)點，真正需要站出來對外解釋、拍板的人，往往還是當時的董事長沈向洋。分拆之初，小冰賬面并不拮據(jù)，B端業(yè)務(wù)尚能支撐公司運轉(zhuǎn)，外界的耐心也相對充足，問題被暫時掩蓋在增長預(yù)期之下。只是時間一長，這種分工就不可避免地變成一顆定時炸彈。

在一些關(guān)鍵時刻，只要沈向洋愿意，他確實可以替李笛擋掉來自董事會和股東的質(zhì)疑，把壓力暫時留在自己這一側(cè)。但這種“愿意”的前提本身并不牢固。一位微軟小冰時期的員工形容，李笛和沈向洋之間更像是一場“閃婚”——2017年前后，沈向洋才正式接手小冰，開始與李笛密切交流；到了2020年，兩人便以董事長和CEO的關(guān)系，共同經(jīng)營一家正處在上升期的公司。順風順水的階段里，雙方并沒有太多機會真正磨合彼此的工作方式與價值取向，而當公司進入需要不斷解釋、不斷取舍的階段，那些未曾顯露的分歧，便開始一點點浮出水面。

他們都是非常有主見、也極具個人判斷力的人，但彼此說服對方的空間并不大。李笛執(zhí)著于情感化產(chǎn)品和長期圖景，這條路徑有人高度認可，也有人始終存疑；而在董事會和資本語境中，最終被反復追問的，往往只有數(shù)據(jù)和回報。當耐心被一點點消耗，理解自然也就變得稀薄。

時間走到2022年末，一些變量開始出現(xiàn)。

當時剛完成新一輪融資不久，小冰卻以降本增效為由，開展了人員盤點。此后，從2023年5月到年底，幾輪裁員后，小冰人員規(guī)模從800以上銳減到300人左右，工區(qū)頓時空曠了不少。小冰的業(yè)務(wù)也做了調(diào)整，砍掉大多非核心業(yè)務(wù)，包括剛組建不久的40余人規(guī)模的游戲團隊，這意味著前期千萬量級的投入直接打了水漂。

在蔣路的感知里，這場收縮是突如其來的，且不符合李笛一貫的處事風格。“李笛不是成本控制型管理者，他是那種會自掏腰包再養(yǎng)你三個月，讓你再試一把的人。但最近幾個月還在瘋狂招人，突然風向一轉(zhuǎn)，就開始裁員了。”他猜測大收縮是董事會層面的決定。

壓力迅速反映在李笛的狀態(tài)上。他變得沉默，和同事的交流明顯減少，情緒卻更容易失控，對一些事情要求更加嚴格。蔣路回憶，兩人共事多年，私下圍繞工作的爭論并不少，拍桌子、頂幾句都不算新鮮，但從沒在公開場合撕破過臉。直到有一次會議上，李笛當著很多人的面拍著桌子對他說：“不行你就別干了。”那是第一次。蔣路意識到，李笛已經(jīng)處在持續(xù)高壓之中。

也是在那段時間，公司內(nèi)部察覺到另一個變化——沈向洋開始越來越頻繁地出現(xiàn)在小冰的業(yè)務(wù)現(xiàn)場。

2023年之前，無論是蔣路所在的C端，還是在更龐雜的業(yè)務(wù)層面，當時還是董事長的沈向洋，存在感都不強。更多時候，他與李笛直接溝通，再由李笛把重點轉(zhuǎn)述給團隊。至少在一線員工的視角里，只有在每年的小冰生日大會上，才能見到這位業(yè)界大牛。

這種狀態(tài)在2023年下半年被打破。沈向洋開始密集地參與review。變化并不只是他本人來了，而是review的內(nèi)容也發(fā)生了根本轉(zhuǎn)向。過去十年，小冰幾乎從未制定過嚴格的年度計劃，高層不會被反復追問“你們需要多少人”“準備花多少錢”，計劃的核心始終是產(chǎn)品，比如明年要做出什么、發(fā)布會要交付什么。

而這一次，問題變了。“第一次問我們要多少人，其實對我們這些老員工來說非常敏感”，蔣路說，“腦子里第一反應(yīng)就是：要裁員了。”

最初沈向洋參與review還不算頻繁，越往后節(jié)奏越快。到2024年下半年，幾乎固定為每月一次，甚至兩周一次。

一個細節(jié)讓不少人印象深刻：這些由沈向洋主導的review，李笛幾乎從不參加。

會議通常由小冰當時的CTO姚麒安排和主持，相關(guān)項目負責人輪流匯報，沈向洋會直接追問技術(shù)細節(jié)和執(zhí)行情況。若有人私下問起，李笛會說：“你們?nèi)ゾ秃茫瑧?zhàn)略上的事情我會跟Harry溝通，Harry主要是想了解一下你們工作上的細節(jié)，如實匯報就好。”

董事長開始高頻出現(xiàn)在公司一線，并不一定意味著權(quán)力更替，但在一家以創(chuàng)始人、CEO強力主導著稱的公司里，這至少釋放出一個信號——董事會開始介入了。

對李笛而言，這種變化不需要被明說。他足夠敏感，也足夠清楚其中的分量。只是當時擺在他面前的已不僅僅是組織關(guān)系的微妙變化。

掙錢的難題

無論是李笛本人，還是團隊中的大多數(shù)人，都低估了微軟在小冰成長過程中真正發(fā)揮的作用。微軟給予小冰的，不只是資金、品牌或技術(shù)資源，更重要的是，它在無形中替小冰擋掉了商業(yè)世界最直接的壓力。

蔣路回憶，第一代產(chǎn)品發(fā)布不久，小冰就成了微軟內(nèi)部的明星項目。資源、關(guān)注度和口碑迅速聚攏，許多來自微軟其他團隊的員工，主動尋求轉(zhuǎn)崗，只是想跟著李笛做一些“有意思的事情”。

在微軟高層層面，小冰被毫不掩飾地偏愛。同為微軟華人高管的陸奇當時直接分管小冰業(yè)務(wù)。他管理著微軟一支萬人以上的技術(shù)團隊，直接向微軟CEO Satya Nadella匯報，后來從微軟離職加入百度，任百度集團總裁兼首席運營官，從百度離職后創(chuàng)辦創(chuàng)投機構(gòu)奇績創(chuàng)壇，也是李笛重新創(chuàng)業(yè)的投資人。

回到當年，陸奇經(jīng)常會帶著一批美國高管來聽小冰業(yè)務(wù)的匯報。在蔣路的記憶中，陸奇對小冰和李笛是毫無保留的寵愛。李笛的英語很“塑料”，陸奇會事先把需要講解的問題在文檔旁邊給他標注好；有次說到最后，陸奇突然問了李笛一個不在備忘錄里的問題：“如果給你一根magic wand，你最想要什么？”

會議室里的眾人笑了起來。那一刻所有人都明白，這不是刁難，而是一種幾乎不加掩飾的站臺——你想要什么支持，可以直接說，我都可以幫你。

小冰。圖源：微軟

偏愛不僅體現(xiàn)在態(tài)度上。李笛后來形容，小冰在微軟更像一個“特區(qū)”。從第一天起，它就擁有獨立的產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏，是否更新、何時上線，團隊可以自己拍板；還有專門的市場團隊，能夠自行對外發(fā)布公告。李笛說，在微軟全球范圍內(nèi)，除了小冰，幾乎沒有其他團隊擁有這樣的權(quán)限。

在微軟體系內(nèi)，小冰可以圍繞長期目標反復試錯，把大量資源投入到回報周期極長、路徑并不清晰的方向上。分拆后，這層緩沖幾乎在一夜之間消失了。小冰的每一項投入都被迫接受同一個拷問——能否帶來明確的回報以維持公司的持續(xù)運轉(zhuǎn)。

2022年10月，李淳入職小冰，成為B端體育業(yè)務(wù)的一名產(chǎn)品經(jīng)理。高中時期，她讀過小冰獨立創(chuàng)作的詩集《陽光失了玻璃窗》，那種文藝而克制的表達，讓她幾乎忘記了這是AI的作品。懷著期待，她走進了這間辦公室。但那時的小冰，已經(jīng)悄然進入陣痛期。

她很快察覺到一些端倪。“以前不太需要考慮盈利，是因為背靠微軟，覺得錢比較多。”李淳回憶，獨立之后，盈利壓力變得非常具體，她曾聽到研發(fā)負責人私下感慨，經(jīng)費已經(jīng)不如在微軟時充裕。

北京冬奧會前后，小冰體育業(yè)務(wù)的組建本身就帶著明顯的窗口期判斷。李淳他們被明確告知，不少學校有體育專項經(jīng)費，如果不能在2022年底，經(jīng)費花出去之前把產(chǎn)品上線、搶占市場，這個團隊很可能就不存在了。

但李淳注意到，小冰在推銷產(chǎn)品時，仍然習慣性使用微軟時期的語言體系，甚至直接用微軟來做背書。他們強調(diào)技術(shù)精度、研究導向、AI的先進性，而不是具體的客戶案例和落地效果。相比那些直接告訴客戶“我們已經(jīng)和多少學校合作、就是專攻體育場景”的公司，小冰顯得更驕傲也更吃力。

事實上，包括李笛在內(nèi)，不少小冰中高層都意識到了商業(yè)化的重要性，但并沒有將它放在首位。蔣路回憶，他和李笛曾反復討論過“怎么一年掙一個億、兩年掙十個億”的問題，但這些討論始終停留在圖景層面，對具體路徑缺乏共識。

從2020年中完成分拆，到2022年末開始討論大規(guī)模收縮，市場留給小冰驗證商業(yè)化路徑的時間并不多。

為了緩解危機，2023年，李笛帶著團隊重新梳理業(yè)務(wù)線，試圖找到那條能盡快看到錢的路。X Eva在這種背景下被重新拎出來。

2023年5月16日，小冰宣布啟動“GPT克隆人計劃”，宣稱采集三分鐘數(shù)據(jù)就能生成一個源于本人性格、聲音、外貌的AI克隆人。半個月后，網(wǎng)紅“半藏森林”的AI克隆人上線X Eva，免費用戶可以聊天，付費用戶能解鎖朋友圈、視頻通話，月費6元或30元，年費72元或360元。

小冰對外強調(diào)，這是一次C端變現(xiàn)的試水，但公司內(nèi)部的大家都明白，這也是一場自救。

X Eva的核心模式是網(wǎng)紅入駐。平臺要不斷去找網(wǎng)紅，說服他們制作AI分身，再由網(wǎng)紅把粉絲引導進X Eva付費。流水看起來增長得很快，但真正留下來的錢卻很少。一個月1000萬的流水，除去投流買量費用以及和網(wǎng)紅的分成，最終能留在小冰賬上的可能只有一兩百萬，還要再扣掉服務(wù)器成本。

這并不是運營部門擅自為之。多位內(nèi)部人士回憶，這是李笛當時堅持推進的方向。這是當時他能想到的、最有希望讓小冰在C端賺錢的路徑。

張宇形容那段時間的X Eva“不夠虛擬也不夠真實，不想擦邊，但不擦就賺不到錢”。邊界就是在這個時候被一點點推開的。

在App上，李笛始終不允許做太露骨的嘗試，但在H5和小程序，團隊開始“試水”賣AIGC圖包，模板越來越偏向暴露與色情，一個圖包定價一兩塊錢，支持包月，30元左右。這種模式談不上暴利，更像是在灰色地帶里一點點挪步，只求多喘一口氣。

內(nèi)部其實非常不安。蔣路告訴我們，很多人都知道，這不是小冰最初想成為的樣子。但在當時，現(xiàn)實的計算方式異常簡單：如果不擦邊，年流水可能只有5000萬，稍微往灰色地帶靠一靠，就可能做到1個億。對一家還想留在牌桌上的公司來說，這個差距足以壓倒幾乎所有道德上的猶豫。

舊瓶裝不了新酒

比商業(yè)化更致命的問題是，小冰在技術(shù)路徑上的一次次踏空。

在后來被不斷復述的敘事中，小冰似乎錯過了大模型，但恰恰相反，小冰很早就盯上了GPT。只是在那個時間點上，GPT還遠沒有顯露出后來那種碾壓式的優(yōu)勢，而小冰正站在自己方法論的巔峰期。

2025年前后，張宇第一次看到小冰的問答框架時，幾乎是脫口而出地表達了不屑：多層serve疊加、規(guī)則與檢索交織，看上去既老派又笨重。但在生成式大模型之前，這套架構(gòu)恰恰是行業(yè)里最有效的方案。

小冰的問答框架。圖源：受訪者

蔣路對此記得很清楚。那張圖里的每一個term，他都再熟悉不過。“在大模型出現(xiàn)之前，這是行業(yè)里最牛的，沒有之一。當時全球你找不到第二個不用這個架構(gòu)的，而這個架構(gòu)最早是小冰推行的。”

這不是夸張。在生成式模型尚未成熟的年代，幾乎整個行業(yè)都在用類似的思路：不直接生成答案，而是從幾百億的語料中檢索出最精準匹配的一句回答。這種方式的優(yōu)勢很明確——穩(wěn)定、可控、幾乎不會胡說八道，在to B場景里，這種確定性更是壓倒性的價值。也正因如此，小冰才能在當年與阿里、百度等大廠的智能客服方案競爭中占據(jù)上風。

這種成功，無形中塑造了一種自上而下的路徑依賴。

在那幾年里，小冰內(nèi)部逐漸形成了一種共識：我們已經(jīng)把對話這件事做到了極致。這套方法論不僅能跑，還跑得很好。無論是算法、產(chǎn)品還是管理層，都已經(jīng)習慣于這種正確性。當GPT一代又一代地更新時，內(nèi)部的反應(yīng)非常冷靜，甚至略帶輕視。“就這？”成了不少人的判斷。

這并不完全是傲慢。ChatGPT剛出來時，蔣路他們把多年積累的用戶測試集丟進去對照，在“你好”“我愛你”“唱首歌”這些高頻短指令上，ChatGPT和小冰相比并沒有明顯優(yōu)勢。

真正的分化，藏在潛力里。

GPT是生成式模型，本質(zhì)上是一個“黑箱”，一個token接著一個token地生成，可能精彩也可能失控。在早期，這種不確定性是GPT的劣勢，它偶爾會生成亂碼，甚至不像人類語言。而小冰，幾乎不會出錯。

問題在于，生成式模型賭的是上限。隨著模型規(guī)模擴大、數(shù)據(jù)堆疊、算力增加，GPT在長文本和復雜問題上的能力開始顯露出來。這正是檢索模型的短板——互聯(lián)網(wǎng)上本就很少有人完整回答復雜問題，你再怎么檢索，也檢索不出不存在的答案。

但在那個時間點上，這一切仍然像是一場未經(jīng)驗證的冒險，而李笛對這種冒險保持觀望。2023、2024年，他多次公開表示，自己不迷信Scaling Law、大模型，也不認同“數(shù)據(jù)越多、卡越多，模型就一定越好”。在他看來，也許中模型、小模型反而更接近現(xiàn)實的商業(yè)落點。這種態(tài)度讓他并不鼓勵小冰的產(chǎn)研團隊去訓練一個大模型出來。

李笛的這種判斷并非沒有道理。歷史長河里，技術(shù)迭代路徑的選擇千千萬萬，哪個方向會成為下一個奇點，沒人能夠預(yù)言。大浪淘沙，有時需要一些氣運。而更現(xiàn)實的問題是，小冰并不具備參與豪賭的條件。無論是在微軟時期，還是分拆之后，它都沒有足夠多的GPU資源去驗證這些路線。

事實上，比起后來的大模型，李笛更早注意到的是推理模型的潛力。2022年，小冰中國和日本團隊同時向董事會申請算力資源訓練推理模型，但都被駁回，后來日本團隊自己協(xié)調(diào)到了微軟Azure的算力資源，訓練出了Rinna大模型。到2023年末，Rinna各模型版本在Hugging-face最受歡迎日本開源模型里，占據(jù)了過半席位。但中國團隊的算力申請始終沒被批復。

類似的嘗試還有小冰在2023年2月發(fā)布的小冰鏈（X-CoTA），那是一個類似于后來Deepseek-R1模型的LongChain長思維鏈系統(tǒng)，甚至能看到一點Agent的雛形，但同樣沒能獲得高層的支持，不了了之。

2023年，變化來得比所有人預(yù)期都快。短短幾個月，生成式模型的效果出現(xiàn)了肉眼可見的躍遷。團隊很快意識到，不能再拖下去了。于是，一場遲到的內(nèi)部改革開始了。

過去七八年積累的核心代碼被整體推翻、幾乎全部重寫，產(chǎn)品線全面轉(zhuǎn)向基于prompt的新范式，原本熟悉的一切需要重新學習、重新搭建。只是這時，小冰已經(jīng)進入了大收縮，算力緊張、資源有限，只能訓練百億參數(shù)規(guī)模的小模型。

當新范式真正跑起來時，小冰已經(jīng)站在了一個擁擠的賽道上。生成式模型抹平了方法論優(yōu)勢，也抹平了曾經(jīng)的差異化——“新的范式都沒什么能值得拿出來說的，因為跟所有別家的產(chǎn)品都一模一樣了，大家都是這么去做的。”蔣路說，這樣的結(jié)果讓團隊感到很痛苦。

小冰最終泯然眾人，只剩下一個曾經(jīng)閃耀的名頭。

忒修斯之船

2025年3月14日，消失一個多月后，李笛出現(xiàn)在辦公室。時間不長，下午到傍晚，四個小時左右，但見了很多人。

宋文文看到人一茬兒接著一茬兒地從李笛辦公室進進出出，有的是被他叫過去的，有的是自己主動走進去的。春節(jié)后李笛的消失，讓很多與他共事許久的員工都憋著一口氣，他此時出現(xiàn)，這口氣終于有了一個出口。宋文文也憋到快要爆炸。她給李笛發(fā)微信，“我說我想傾訴，我說我受不了了”。于是，她也成了那天和李笛談心的人之一。

所有人都知道李笛這次短暫的回歸是為了什么。在那個時刻，走進李笛辦公室本身就意味著一種立場，而那天下午，幾乎沒有人回避這一點。

辦公室里，李笛告訴宋文文，他正在查貪腐，說自己發(fā)現(xiàn)了其中的很多漏洞，說自己不允許有人對小冰做出這樣的事。宋文文說，那天她看到，在辦公室外，一位高管在兩層工區(qū)之間徘徊，神色不太自然。那天，他多次聯(lián)系李笛，希望見一面，但始終沒有見上。

貪腐的線索是2024年中發(fā)現(xiàn)的。李笛在后來的內(nèi)部信說，自己當時發(fā)現(xiàn)“X Eva的運營有巨大的難以說明原因的假賬號，這會劣化我們的產(chǎn)品，也會造成貪腐空間。”這里面提到的“假賬號”，宋文文舉了個例子——他們發(fā)現(xiàn)，受邀入駐X Eva的一些“網(wǎng)紅”，粉絲數(shù)量極少，身份認證形同虛設(shè)，有的“網(wǎng)紅”賬號顯示為女性，但上傳身份證的人卻是男性。

一位小冰前員工推測，為了拿到招募費，有人批量注冊假網(wǎng)紅賬號，再以平臺名義“招募”進來，相關(guān)費用直接流入相關(guān)利益人的口袋。在后來的內(nèi)部信中，李笛寫道：今天，是否存在貪腐以及假賬號的比例有多少，大家其實全都知道。這已成了皇帝的新衣，映射著人間的荒謬。

赤裸裸的造假意味著可觀的貪腐空間，李笛對此拿出了零容忍的態(tài)度。2024年底，李笛要求對X Eva的貪腐問題進行徹查，同時叫停了此前那套高流水、重投放的玩法，理由是要重新核算性價比。

在李笛要求徹查假賬號比例后的一個月，也就是蛇年除夕夜前一天，李笛被通知不再擔任任何職務(wù)，“這件事，對于以為自己是小冰之父的我而言，是難以言喻的屈辱。”李笛在后來的內(nèi)部信中說。

李笛對小冰來說，終究成了過去時。新的管理層繼續(xù)帶著小冰往前跑。公司還有一件值得期待的事——搬家。

搬家是姚麒在2024年夏天提出來的，理由是風水不好。當時姚麒已經(jīng)接過了小冰的財務(wù)大權(quán)。沈向洋和李笛沒有反對。

這是一個耗時耗力的過程。新辦公地點選在希格瑪大廈——微軟在中國大陸最早的辦公地點。那是一塊為200人準備的工區(qū)，五層東側(cè)，據(jù)說是沈向洋二十年前坐過的位置。只是等真正搬過去時，小冰已經(jīng)不到100人了。

2025年8月2日，小冰在希格瑪大廈舉行了一場隆重的新家慶祝會。沈向洋也來了。甲醛味還沒散盡，慶祝會卻辦得熱鬧而正式。站在新的辦公室里，空間顯得異常空曠。

提出搬家的姚麒已經(jīng)離開，回了美國；胡曉光不知去向；曾敏跟隨李笛另起爐灶；陳湛早在2023年底就離開日本小冰，回到了微軟。留下來的周力，在一些前員工眼中，更像一個“吉祥物”。

2025年11月30日，X Eva正式停服，李笛在小冰的印記基本消失殆盡。

“如果現(xiàn)在有個時光機能回到以前，我一定會跟李笛拼了命去建議，不要離開微軟。”蔣路說。這是一群單純的人，“在大廠里找一個單純的團隊，可能在歷史長河中還能找到，但要找一家由一群單純的人做出的很牛的公司，這件事的概率太低了。但李笛恰巧是一個單純的CEO，這對一家公司來說是很可怕的。”

古希臘有一個著名的悖論，叫忒修斯之船：如果一艘船在航行過程中，所有的木板都被逐漸更換，那它還是不是原來的那艘船？

對小冰來說，這個問題從來不是形而上的，而是現(xiàn)實。創(chuàng)始人離開，核心管理層更替，業(yè)務(wù)線分拆、裁撤、重組，技術(shù)路徑、商業(yè)模式、人員結(jié)構(gòu)都被換掉。船名還在，但已不再是那艘船。

李笛換了船，重新出發(fā)。而小冰仍在海上，它繼續(xù)航行，只是再也無法回到最初出港的那個清晨。

（文中宋文文、張宇、蔣路、李淳為化名。）

參考資料：

• 雷峰網(wǎng)：《小冰無雙》
• 36氪：《小冰CEO李笛：離開微軟后，小冰的生存法則丨36氪專訪》
• 虎嗅網(wǎng)：《離開小冰后，李笛重回大模型牌桌》
• 深網(wǎng)：《黯然出局后，“小冰之父”李笛殺回AI戰(zhàn)場 | 深網(wǎng)》
• 鳳凰科技：《專訪小冰CEO李笛：從微軟拆分是解開被束縛住的一只手》
• 澎湃新聞：《微軟級別最高的中國員工沈向洋宣布離職，繼續(xù)擔任蓋茨顧問》