不做線上，不做廣告，這家超市如何成為美國“坪效之王”？

導語：零售的本質不是銷售商品，而是創造價值。

王劍/作者 礪石商業評論/出品

很難想象一家名為Trader Joe's（被華人消費者戲稱為“缺德舅”）的美國超市，不設會員門檻、不布局線上電商、幾乎零傳統廣告投入，門店面積僅為同行的六分之一，卻創下了每平方英尺超2000美元的坪效。

要知道，這個數據是行業平均值的近四倍，更是沃爾瑪的三倍之多，堪稱“全美坪效之王”。

從1967年加州帕薩迪納的一家小店，到如今遍布全美42個州的568家門店，年營收逾130億美元。這家從未標榜要“顛覆行業”的企業，歷經半個多世紀的戰略傳承、迭代與調整，以其獨特的商業哲學重構了零售業的底層邏輯，更為當下陷入同質化競爭困境的零售商，提供了極具實踐價值的參考范本。

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精準定位

要解讀Trader Joe's的成功密碼，或許得回溯至其創始人早期探索與時代機遇深度契合的那項決定。

20世紀50年代末，創始人喬·庫隆布（Joe Coulombe）在洛杉磯區域經營著名為Pronto Markets的連鎖便利店。

可惜在7-Eleven等零售巨頭的標準化擴張與規模化擠壓下，這家店鋪正深陷同質化競爭的泥潭，經營狀況舉步維艱。

喬·庫隆布敏銳地意識到，若繼續沿著傳統零售的路徑與巨頭展開價格戰和效率戰，只會是“以卵擊石”。正是這份迫在眉睫的生存危機，倒逼他跳出固有的思維定式，決心在競爭激烈的紅海市場中挖掘未被滿足的細分需求。

1967年，受美軍退伍軍人就學政策推動的高等教育普及浪潮，以及國際旅行蓬勃發展趨勢的雙重啟發，喬·庫隆布從中發現美國中產階級開始越來越注重多元文化體驗與品質餐飲需求。

甚至，他還以極其敏銳的嗅覺，發現了一個“受過良好教育但賺錢不多”（Overeducatedand Underpaid），涵蓋教授、記者、藝術愛好者及各類文化圈人士的特定群體。

在喬·庫隆布看來，這個“高學歷、低收入”群體啟示有著鮮明的消費特征：他們具備開闊的視野與不俗的品位，渴望接觸多元風味的商品與高品質的消費體驗，卻受限于收入水平，無力承擔高端賣場的昂貴價格。

而這一客群的消費特征，恰好為Trader Joe's構建了獨特的盈利閉環。根據Numerator 2024年《零售客群消費行為報告》，該客群的客單價穩定在45-55美元，雖低于Whole Foods（80-100 美元）的高端定位，但顯著高于ALDI（30-35美元）的折扣路線，完美契合“高性價比特色商品”的市場空白。

同期美國社會的兩次深刻變革，為這一定位提供了堅實的時代支撐。

第一次變革源自高等教育的全面普及：1960年代末，美國大學入學率已飆升至60%，較1932年大蕭條時期2%實現跨越式增長，一個規模龐大的新興知識階層正式形成，他們的消費需求也從“基本滿足”轉向“文化內涵與個性化追求”。

第二次變革則是航空技術提升帶來的跨國旅游便利。隨著波音747大型客機的投入商業運營，徹底重構了跨國出行的成本結構，使得美國普通工薪階層也有機會走出國門，親身體驗法國葡萄酒莊園、日本清酒、墨西哥醬料等多元飲食文化，味蕾與消費審美被悄然重塑，進而催生了其在日常飲食中延續這種多元風味的強烈需求。

兩場變革的交織，讓上述“高學歷、低收入”群體的需求矛盾愈發凸顯：傳統超市平價但同質化嚴重，高端賣場優質卻價格高昂，市場急需兼具“特色、品質、性價比”的選擇。再加上70年代初美國經濟步入滯脹階段，消費者更注重商品“實在價值”，這一切更加堅定了喬·庫隆布的判斷，他將旗下產業轉型為Trader Joe's，精準填補了這一市場空白。盡管70年代末Trader Joe's被奧樂奇（Aldi）家族收購，但喬·庫隆布仍參與戰略決策直至1989年退休，后續CEO John V. Shields與Dan Bane也始終堅守這一核心定位，將商業版圖從西岸擴展至東岸，從而為品牌持續增長奠定了堅實基礎。

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極致選址

明確服務“高學歷、低收入”這一核心市場定位后，如何將客群洞察轉化為可落地的消費場景，也成為Trader Joe's戰略落地的關鍵一步。

事實上，Trader Joe's的選址邏輯頗有些與眾不同，從最開始就不去盲目追求人流密集的商圈，而是基于對目標客戶的深刻理解，將資源集中于目標客群自然聚集的“生活場域”，比如遍布全美的大學城。

在美國多個州，圍繞哈佛大學、麻省理工學院、斯坦福大學、密歇根大學等知名高校早已形成了諸多大學城。這些區域不僅擁有穩定的教職工與學生群體，更塑造了一個對商品品質、文化內涵和購物體驗有較高要求的消費環境。

重點是，這類客群不僅教育背景良好，注重效率與品質，同時對品牌也有較強的認同感和忠誠度，恰好與Trader Joe's所倡導的“特色、高性價比”的品牌調性高度契合。

除大學城外，Trader Joe's也很重視博物館、美術館、音樂廳等文化設施周邊布局。

畢竟，這類區域吸引的訪客及周邊居民，通常對生活品質有持續追求，欣賞多元文化，愿意嘗試具有故事性和差異化的商品，與Trader Joe's以自有品牌和全球食品為核心的商品體系天然適配。

與此同時，Trader Joe's對所謂“成熟期”社區也顯示出獨特的偏好。相比其他社區，這里多是由子女已成年離家的中老年家庭構成，居民房貸壓力小，可支配收入相對寬裕，家庭規模趨于小型化，因此對中小包裝、健康有機、特色鮮明的食品需求強烈。

而且，這里的居民并不盲目追求品牌溢價，只在意商品的實質價值與購物過程的舒適度，同樣與Trader Joe's“精選、優質、合理定價”的運營理念不謀而合。

在物業合作與區域布局上，Trader Joe's同樣延續“長期主義”思路。為保障經營穩定性與成本可控性，其通常是簽訂15-20年的長期租約，將租金支出占營收的比例控制在3.2%左右，顯著低于行業5.8%的平均水平。

區域布局則以“20分鐘車程”為理想服務半徑，這一標準則源于大量用戶調研：超過70%的目標客群表示，“20分鐘以內的通勤時間”是選擇常去超市的核心因素，而這一策略既覆蓋了足夠規模的客群，也避免門店間出現的內部競爭。

落實到具體選址時，Trader Joe's的拓展團隊就格外慎重，會反復進行細致入微地實地勘察與評估，確保符合其步行可達性、停車便利度、公共交通接駁、相鄰業態組合乃至社區人文氛圍等多項指標。

這樣做的根本目的，是Trader Joe's希望每一家新店都能自然嵌入當地生活脈絡，成為社區商業生態的有機組成部分，而非突兀的外來者。

正因如此，Trader Joe's諸多地區門店，雖然面積有限，但憑借優越的交通可達性與周邊豐富的居住、辦公配套，依然能創造出卓越的坪效表現。

通過一整套融合宏觀視野與微觀洞察的精細化選址體系，Trader Joe's不僅從空間上精準錨定了目標客群，更在經營層面構建起可持續的成本優勢與競爭壁壘。

而每一家新店的成功融入，都強化了其作為“社區好鄰居”的品牌形象，使其得以避開與大型零售商的正面交鋒，在細分市場中穩健成長，為持續的產品創新與用戶關系深化奠定了堅實基礎。

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商品策略

如果說，極致的選址策略為Trader Joe's搭建了觸達目標客群的優質場景，可要讓這些場景真正產生價值，就必須依靠與客群需求高度匹配的商品體系作為支撐。

在這方面，Trader Joe's圍繞“精簡”與“特色”兩大核心構建的商品策略，不僅精準契合了目標客群的消費需求，更構筑起難以被模仿的差異化優勢，成為其在市場中成功突圍的關鍵支撐。

首先來看其極致的SKU精簡策略。Trader Joe's每家門店僅上架約4000種商品，不足美國傳統超市（5萬種）的1/12。但這種極致的SKU精簡并非簡單“做減法”，而是通過“精選單品+規模采購”實現成本優化與消費體驗的雙贏。Trader Joe's為此建立了嚴格的SKU準入與動態迭代機制：新品需通過“消費者盲測評分≥4.2分（5分制）”“成本利潤率≥30%”“供應鏈穩定性評分≥90分”三項核心指標，以確保每件商品的品質契合目標群體所需。

這種高度精選的策略其實也為Trader Joe's帶來了多方面的運營優勢。一方面，由于單品采購規模大幅提升，公司在與供應商談判時擁有更強的議價能力，有助于降低單位采購成本。另一方面，SKU數量的精簡極大簡化了庫存管理，使庫存周轉率達到行業平均水平的3.2倍，從而顯著減少了資金占用和商品損耗。

更重要的是，從消費者體驗角度看，較少的商品也有效解決了大多數人的“選擇困難癥”，使得顧客無須在眾多同質化商品中反復比對，在信任品牌基礎上，貨架上的每一款產品都可視為所需物品的“最優解”。

而在Trader Joe's門店中，大約80%的商品為自有品牌，這一比例遠高于行業15%-30%的平均水平。但這些自有品牌商品絕非簡單地貼牌生產，其背后是一套貫穿產品定義、研發、生產與供應鏈管控的全鏈路體系。這種通過直接與生產商建聯，在保障品質穩定性的同時，也有效壓縮了成本。

有趣的是，Trader Joe's那些自有品牌的命名也頗具巧思，充分體現出其對文化細節的把握。比如，墨西哥風味商品以“Trader José”命名，日本風味標注為“Trader Joe San”，意大利風味則使用“Trader Giotto”。而這種地域化的品牌命名方式，不僅幫助消費者直觀識別商品風味，也強化了品牌與多元文化之間的聯結，契合目標客群對文化內涵的審美追求。

在核心爆品的打造上，Trader Joe's更是不遺余力。比如一款最受歡迎的Charles Shaw葡萄酒（在美國被昵稱為“Two Buck Chuck”）。該產品早年以1.99美元的親民價格上市，憑借不輸知名品牌的口感，迅速成為全美暢銷的“國民紅酒”，長期占據門店酒類銷售額的30%以上。

此外，如黑巧克力花生醬杯子、三姜餅干、橙子雞等獨家網紅單品，也通過特色配方形成了消費稀缺性，顧客只能在Trader Joe's買到，從而有力拉動了門店復購率和到店頻次。

同時，針對小家庭與獨居人群的需求，推行“單件計價”模式，比如香蕉按根賣、水果單顆買，避免食物浪費，而這類商品復購率達82%，毛利率也較常規高出5-8個百分點。

為實現商品品質與供應鏈的穩定可控，Trader Joe's還建立了一套嚴格的供應商管理體系。公司從合作初期的數千家供應商中逐步篩選，目前核心供應商已精簡至不足1000家，其中多數合作時間已超過10年。

自始至終，Trader Joe's對產品質量要求都十分嚴格，不僅要求采購人員深入掌握所負責產品的全生命周期信息，包括原材料溯源、生產工藝流程、成本構成等，還會每季度去往實地工廠檢查。

同時，Trader Joe's還實施了供應商分級制度，對表現優秀的供應商給予獨家合作機會，而對出現質量問題的供應商則實行“零容忍”政策，兩次違規即永久終止合作。

正是一系列嚴密且科學的舉措，使得Trader Joe's的店內商品合格率穩定在99.8%，遠高于行業平均水平，贏得了消費者的信賴。

4

運營體系

優質的商品體系為Trader Joe's奠定了核心競爭力，但如何讓這些商品的價值被充分感知，同時維持健康的盈利水平，則考驗著品牌的運營能力。

這家零售企業通過獨特的經營哲學，將成本控制與溫馨服務、高效運營與人性化管理這些看似矛盾的商業要素完美融合，形成了難以復制的競爭壁壘。

在內部管理中，Trader Joe's創造性地將“現金流導向”的經營邏輯與“以人為本”的管理哲學成功結合。這一結合不僅體現在具體的運營策略上，更深入到企業的文化基因中。

與許多零售商盲目追求毛利率最大化不同，Trader Joe's始終將現金流健康視為企業生存的根本，同時在人員管理上投入遠超行業標準資源，而這種看似“矛盾”的策略恰恰成為其成功的關鍵。

在這套體系中，“定價策略”是其最值得關注的環節。

創始人喬·庫隆布曾提出的“利潤率不能支付賬單，現金才能”這一經典論斷，從根本上重塑了零售業的定價邏輯。

具體而言，Trader Joe's將“賬面毛利率”讓位于“現金貢獻額”，通過差異化的定價策略，既維持了低價形象，又確保了盈利安全。不過，這種定價邏輯，也要求管理層對每個商品的成本結構和市場定位都要有著精準把握。

以店內商品為例：售價20美元的香檳雖然毛利率只有13%，但每瓶能貢獻2.6美元的現金利潤，因此被列為重點品類；而售價2美元的面包則需要通過較高利潤率來確保每筆銷售都有可觀的現金流入。這種靈活定價使得商品價格普遍低于行業15%-20%，且能長期保持穩定。

店內售賣的香蕉是一個絕佳案例，25年來無論成本上漲與否，始終維持0.19美元/根的售價。庫隆布對此解釋為：“香蕉是美國人最敏感的‘價格錨’，它負責告訴顧客‘我們一樣便宜’，而這份信任遠比毛利率更重要。”

事實上，這種策略與國內超市通過可樂和雞蛋等商品維持低價形象的邏輯如出一轍，都是通過敏感商品的價格穩定來建立消費者的價格信任。

在成本控制方面，Trader Joe's則建立了一套貫穿全鏈路的精細化管理體系。

比如直接與生產商合作跳過所有中間環節，使得采購成本低于行業8%-12%；運營環節通過將門店面積控制在10000平方英尺左右，實現租金成本占營收比重僅3.5%，遠低于行業5.8%的平均水平；人力資源上則通過“一人多崗”培訓，使人均效能達到4.2萬美元/年，是行業平均的2.3倍。

其中，人員管理可謂Trader Joe's運營體系的亮點。企業內部一直秉持“員工是核心資產”的理念，構建了極具競爭力的薪酬體系。比如基層員工起薪13美元/小時，為聯邦最低時薪的近3倍；加州地區全職員工年均收入3.4萬美元，也超過當地家庭收入中位數。

不僅如此，公司還賦予員工較大自主權，包括拆封商品試吃、提供個性化服務等，讓服務充滿人情味。這種高薪酬和福利好處顯而易見，其僅8%的年流失率，遠低于行業30%的平均水平，形成“企業善待員工→員工優質服務→顧客復購”的良性循環。

管理方式上，Trader Joe's推行的是極為獨特的扁平化模式。門店實行的“船長-船員”制度，店長擁有充分的自主權，并通過“搖鈴機制”來協調內部運作。比如“一聲鈴開新收銀線，兩聲鈴需要協助，三聲鈴為呼叫店長”。

這種高效溝通方式，也大幅提升了決策速度。在Trader Joe's美國店內，市場新品審批僅需1人簽字、24小時內完成，相比沃爾瑪需6級審批、耗時14天的流程，決策效率提升了近14倍。

門店運營則致力于營造“社區雜貨店”式的溫馨氛圍，通過精心設計的貨架布局，使每平方英尺商品陳列密度達傳統超市的5倍，創造出“琳瑯滿目卻不雜亂”的效果。當顧客步入Trader Joe's，不像是采購商品，更像是在感受一種生活方式，細節格外令人感動。

比如店內取代電子標簽的手繪價簽，上面除了標注了相關信息，還附上食用建議與卡通圖案。而這些細節不僅顯著提升了消費者的購物體驗，增強了其歸屬感與親切度，也成為品牌在激烈市場中持續增長的重要情感支柱。

5

營銷與責任

當商品力與運營效率共同構筑起Trader Joe's的核心壁壘后，品牌需要進一步放大自身價值，營銷自然必不可少。

但值得一提的是，Trader Joe's的營銷體系并不是靠傳統廣告投放，而是以內容體驗與用戶共創為核心，將可持續發展與社區共生理念深度融入經營脈絡，形成了“輕營銷、重責任”的獨特模式。

與零售行業高度依賴廣告宣傳不同，Trader Joe's在營銷傳播領域，構建了一套以“真實體驗+口碑裂變”為核心的輕量化傳播體系。其最具代表性的載體是創刊于1971年的《Fearless Flyer》紙質手冊。

這份手冊不同于普通的促銷傳單，其內容編排更接近一本有趣的美食生活雜志。它深入介紹商品背后的產地故事、生產工藝乃至設計靈感，并配以生動活潑的卡通插畫，極大地弱化了商業推銷感，使其成為消費者愿意主動閱讀和收藏的“尋寶指南”。

這份手冊最初在門店免費發放，后改為定向郵寄，盡管美國人口流動性較高，但Trader Joe's憑借其對目標社區人群屬性穩定性的精準把握，確保了手冊的高效觸達。

“體驗式營銷”則是其另一項核心策略。門店內常年設置試吃區，平均每天提供超過12場不同商品的試吃活動。這種“先嘗后買”的方式極大地降低了消費者的決策門檻，試吃后的購買轉化率超35%。數據顯示，2023年有超過三分之一的新顧客是通過試吃體驗轉化為忠實消費者的，高度契合其目標客群重視實際體驗、不輕信廣告的理性特質。

在數字時代，基于優質產品與獨特體驗，Trader Joe's也借助社交媒體激發了大規模的自發口碑傳播。在各大社交平臺上，由消費者自發創建的Trader Joe's主題賬號超過500個，累計粉絲數量逾2000萬。

這些用戶生成內容（UGC）涵蓋了“隱藏款”商品發掘、創意食譜分享、新品評測等，形成了強大的社群效應。這種有機傳播為其帶來了可觀的流量，通過社交媒體渠道引流帶來的銷售額占比達到22%，而單客獲取成本僅為3.5美元，遠低于行業平均的28美元。

此外，品牌還通過贊助古典音樂電臺、公共電視網（PBS）文化節目等與其客群興趣高度吻合的渠道，以較低成本精準提升品牌認知度。

作為高知群體信賴的品牌，Trader Joe's自然也不會忽視應該承擔的社會責任。

在社區參與方面，Trader Joe's就與多家食物銀行等非營利組織建立合作，高效捐贈未售出的食品，將其商品損耗率控制在驚人的0.2%，僅為行業平均水平的九分之一；品牌還持續性地支持教育事業，累計投入已超過十億美元。

在應對自然災害等突發事件時，Trader Joe's也展現出強烈的社會擔當，例如在颶風哈維襲擊期間，其門店迅速恢復運營并為受災居民提供熱食救濟，極大地增強了社區情感聯結。

針對環保和可持續發展，Trader Joe's也從不空喊口號，而是做出了多項實質性承諾。比如，計劃在2025年前于全美門店全面采用無籠養雞蛋，并逐步將一次性塑料包裝替換為可堆肥或可回收材料。同時，通過優化海產品采購標準，其在綠色和平組織等機構的可持續海產排名中位次顯著提升，積極回應了消費者日益增長的環保訴求。

即便已經在管理和發展中做到了足夠出色，Trader Joe's也依然會遭受某些爭議，比如部分員工組建工會的訴求，或某些產品命名被指可能強化文化刻板印象等。Trader Joe's對此并未回避，而是通過坦誠溝通和調整策略來積極回應，反而贏得了更多消費者的理解和尊重。

可以說，通過“輕量化營銷傳播”與“深度社會責任實踐”的雙向賦能，Trader Joe's將商業成功與社會價值創造相結合，為其在快速變化的零售環境中實現長期、可持續地發展奠定了堅實基礎。

在此也想提出一個觀點，Trader Joe's其實是以“小店哲學”精準卡位，以約1.2萬平方英尺的緊湊型門店，完全區別于巨型倉儲式會員店（如13萬平方英尺的Costco）。而這種業態上的差異，就像是鳥類與魚類在速度上的不同，強行比較坪效并無實際意義。

6

中國啟示

不過，縱觀Trader Joe's半個多世紀的發展歷程，給正處于同質化競爭和數字化轉型焦慮中的中國零售企業，依然帶來了深刻的啟示。

當前中國零售市場呈現出明顯的消費分層趨勢。年輕獨居群體規模已達1.25億，健康有機食品市場年增長率超過20%，特色化、個性化需求日益凸顯。然而，多數零售商仍陷于“大而全”的經營慣性，導致商品同質化嚴重，競爭停留在價格層面。

而Trader Joe's的實踐表明，破解這一困境的關鍵正是如何進行精準細分和差異化定位，與其在紅海中爭奪流量，倒不如深耕特定客群，通過獨特的產品和服務構建競爭壁壘。

事實上，近年來，國內零食折扣店、胖東來、奧樂其、山姆會員店等企業的成功，正是這一邏輯在中國市場的有效驗證。

在商品策略方面，Trader Joe's自有品牌的發展經驗不得不提。其超過80%的自有品牌占比絕非簡單的貼牌生產，而是建立在深度供應鏈管控的基礎上。中國零售商或許也要跳出“低價等同自有品牌”的認知誤區，真正沉下心來做產品開發。

比如山姆會員店的網紅烤雞、盒馬的“日日鮮”系列等成功案例已經證明，通過直采模式、聯合開發和嚴格品控，國內零售業同樣可以實現“高品質與合理價格”的統一。這種深度參與供應鏈的模式，不僅能夠保證商品品質，也能形成獨特的競爭優勢。

此外，Trader Joe's的員工管理模式也值得借鑒。

當下的中國零售業普遍面臨一線員工流失率高、服務品質不穩的難題，其根源往往在于將員工視為“成本中心”而非“價值創造者”。而Trader Joe's則通過提供高于行業水平的薪酬、充分的授權和清晰的職業發展路徑，構建了“員工滿意-顧客滿意-企業盈利”的良性循環。

其實，河南胖東來的成功實踐就印證了這一邏輯的普適性：當企業真正善待員工時，員工自然會以更優質的服務回饋顧客。

在擴張策略上，反觀部分中國零售企業片面追求開店速度，導致管理脫節、品質下滑，Trader Joe's的穩健擴張的態度也給出了參考。

為了保證經營的持續和穩定，Trader Joe's每年新開門店始終控制在10家左右，而這種“先驗證模式、再復制擴張”的策略，確保了單店盈利能力和服務品質能夠持久且可靠。

而Trader Joe's在食品捐贈、環保包裝、社區參與等方面的實踐，也提示中國零售商需要在追求商業價值的同時，積極履行社會責任，實現可持續發展，才能真正得到消費者的信賴和支持。

其實，回顧Trader Joe's的商業傳奇，本質就是一場回歸零售本質的長期主義實踐。

自1967年首家門店起，Trader Joe's始終聚焦目標客群核心需求，以“少而精”的邏輯貫穿全鏈路，其成功不在于追逐風口，而在于對消費需求的深刻洞察與商業本質的堅定堅守。

正如零售業經典箴言所言：“零售的本質不是銷售商品，而是創造價值。”

在消費升級與數字化轉型的雙重背景下，未來零售業的競爭，依然是價值創造、供應鏈效率與人文服務的綜合較量。

只有那些堅守長期主義、深耕細分市場、始終敬畏商業本質的企業，方能穿越周期、實現持續增長，這或許才是Trader Joe's帶給中國零售業最核心的啟示。

參考文獻：

中文文獻：

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