不做線上，不做廣告，這家超市如何成為美國(guó)“坪效之王”？

導(dǎo)語(yǔ)：零售的本質(zhì)不是銷售商品，而是創(chuàng)造價(jià)值。

王劍/作者 礪石商業(yè)評(píng)論/出品

很難想象一家名為T(mén)rader Joe's（被華人消費(fèi)者戲稱為“缺德舅”）的美國(guó)超市，不設(shè)會(huì)員門(mén)檻、不布局線上電商、幾乎零傳統(tǒng)廣告投入，門(mén)店面積僅為同行的六分之一，卻創(chuàng)下了每平方英尺超2000美元的坪效。

要知道，這個(gè)數(shù)據(jù)是行業(yè)平均值的近四倍，更是沃爾瑪?shù)娜吨啵胺Q“全美坪效之王”。

從1967年加州帕薩迪納的一家小店，到如今遍布全美42個(gè)州的568家門(mén)店，年?duì)I收逾130億美元。這家從未標(biāo)榜要“顛覆行業(yè)”的企業(yè)，歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的戰(zhàn)略傳承、迭代與調(diào)整，以其獨(dú)特的商業(yè)哲學(xué)重構(gòu)了零售業(yè)的底層邏輯，更為當(dāng)下陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)困境的零售商，提供了極具實(shí)踐價(jià)值的參考范本。

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精準(zhǔn)定位

要解讀Trader Joe's的成功密碼，或許得回溯至其創(chuàng)始人早期探索與時(shí)代機(jī)遇深度契合的那項(xiàng)決定。

20世紀(jì)50年代末，創(chuàng)始人喬·庫(kù)隆布（Joe Coulombe）在洛杉磯區(qū)域經(jīng)營(yíng)著名為Pronto Markets的連鎖便利店。

可惜在7-Eleven等零售巨頭的標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張與規(guī)模化擠壓下，這家店鋪正深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，經(jīng)營(yíng)狀況舉步維艱。

喬·庫(kù)隆布敏銳地意識(shí)到，若繼續(xù)沿著傳統(tǒng)零售的路徑與巨頭展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)和效率戰(zhàn)，只會(huì)是“以卵擊石”。正是這份迫在眉睫的生存危機(jī)，倒逼他跳出固有的思維定式，決心在競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)中挖掘未被滿足的細(xì)分需求。

1967年，受美軍退伍軍人就學(xué)政策推動(dòng)的高等教育普及浪潮，以及國(guó)際旅行蓬勃發(fā)展趨勢(shì)的雙重啟發(fā)，喬·庫(kù)隆布從中發(fā)現(xiàn)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)開(kāi)始越來(lái)越注重多元文化體驗(yàn)與品質(zhì)餐飲需求。

甚至，他還以極其敏銳的嗅覺(jué)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“受過(guò)良好教育但賺錢(qián)不多”（Overeducatedand Underpaid），涵蓋教授、記者、藝術(shù)愛(ài)好者及各類文化圈人士的特定群體。

在喬·庫(kù)隆布看來(lái)，這個(gè)“高學(xué)歷、低收入”群體啟示有著鮮明的消費(fèi)特征：他們具備開(kāi)闊的視野與不俗的品位，渴望接觸多元風(fēng)味的商品與高品質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)，卻受限于收入水平，無(wú)力承擔(dān)高端賣(mài)場(chǎng)的昂貴價(jià)格。

而這一客群的消費(fèi)特征，恰好為T(mén)rader Joe's構(gòu)建了獨(dú)特的盈利閉環(huán)。根據(jù)Numerator 2024年《零售客群消費(fèi)行為報(bào)告》，該客群的客單價(jià)穩(wěn)定在45-55美元，雖低于Whole Foods（80-100 美元）的高端定位，但顯著高于ALDI（30-35美元）的折扣路線，完美契合“高性價(jià)比特色商品”的市場(chǎng)空白。

同期美國(guó)社會(huì)的兩次深刻變革，為這一定位提供了堅(jiān)實(shí)的時(shí)代支撐。

第一次變革源自高等教育的全面普及：1960年代末，美國(guó)大學(xué)入學(xué)率已飆升至60%，較1932年大蕭條時(shí)期2%實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，一個(gè)規(guī)模龐大的新興知識(shí)階層正式形成，他們的消費(fèi)需求也從“基本滿足”轉(zhuǎn)向“文化內(nèi)涵與個(gè)性化追求”。

第二次變革則是航空技術(shù)提升帶來(lái)的跨國(guó)旅游便利。隨著波音747大型客機(jī)的投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)，徹底重構(gòu)了跨國(guó)出行的成本結(jié)構(gòu)，使得美國(guó)普通工薪階層也有機(jī)會(huì)走出國(guó)門(mén)，親身體驗(yàn)法國(guó)葡萄酒莊園、日本清酒、墨西哥醬料等多元飲食文化，味蕾與消費(fèi)審美被悄然重塑，進(jìn)而催生了其在日常飲食中延續(xù)這種多元風(fēng)味的強(qiáng)烈需求。

兩場(chǎng)變革的交織，讓上述“高學(xué)歷、低收入”群體的需求矛盾愈發(fā)凸顯：傳統(tǒng)超市平價(jià)但同質(zhì)化嚴(yán)重，高端賣(mài)場(chǎng)優(yōu)質(zhì)卻價(jià)格高昂，市場(chǎng)急需兼具“特色、品質(zhì)、性價(jià)比”的選擇。再加上70年代初美國(guó)經(jīng)濟(jì)步入滯脹階段，消費(fèi)者更注重商品“實(shí)在價(jià)值”，這一切更加堅(jiān)定了喬·庫(kù)隆布的判斷，他將旗下產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為T(mén)rader Joe's，精準(zhǔn)填補(bǔ)了這一市場(chǎng)空白。盡管70年代末Trader Joe's被奧樂(lè)奇（Aldi）家族收購(gòu)，但喬·庫(kù)隆布仍參與戰(zhàn)略決策直至1989年退休，后續(xù)CEO John V. Shields與Dan Bane也始終堅(jiān)守這一核心定位，將商業(yè)版圖從西岸擴(kuò)展至東岸，從而為品牌持續(xù)增長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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極致選址

明確服務(wù)“高學(xué)歷、低收入”這一核心市場(chǎng)定位后，如何將客群洞察轉(zhuǎn)化為可落地的消費(fèi)場(chǎng)景，也成為T(mén)rader Joe's戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵一步。

事實(shí)上，Trader Joe's的選址邏輯頗有些與眾不同，從最開(kāi)始就不去盲目追求人流密集的商圈，而是基于對(duì)目標(biāo)客戶的深刻理解，將資源集中于目標(biāo)客群自然聚集的“生活場(chǎng)域”，比如遍布全美的大學(xué)城。

在美國(guó)多個(gè)州，圍繞哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)、密歇根大學(xué)等知名高校早已形成了諸多大學(xué)城。這些區(qū)域不僅擁有穩(wěn)定的教職工與學(xué)生群體，更塑造了一個(gè)對(duì)商品品質(zhì)、文化內(nèi)涵和購(gòu)物體驗(yàn)有較高要求的消費(fèi)環(huán)境。

重點(diǎn)是，這類客群不僅教育背景良好，注重效率與品質(zhì)，同時(shí)對(duì)品牌也有較強(qiáng)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，恰好與Trader Joe's所倡導(dǎo)的“特色、高性價(jià)比”的品牌調(diào)性高度契合。

除大學(xué)城外，Trader Joe's也很重視博物館、美術(shù)館、音樂(lè)廳等文化設(shè)施周邊布局。

畢竟，這類區(qū)域吸引的訪客及周邊居民，通常對(duì)生活品質(zhì)有持續(xù)追求，欣賞多元文化，愿意嘗試具有故事性和差異化的商品，與Trader Joe's以自有品牌和全球食品為核心的商品體系天然適配。

與此同時(shí)，Trader Joe's對(duì)所謂“成熟期”社區(qū)也顯示出獨(dú)特的偏好。相比其他社區(qū)，這里多是由子女已成年離家的中老年家庭構(gòu)成，居民房貸壓力小，可支配收入相對(duì)寬裕，家庭規(guī)模趨于小型化，因此對(duì)中小包裝、健康有機(jī)、特色鮮明的食品需求強(qiáng)烈。

而且，這里的居民并不盲目追求品牌溢價(jià)，只在意商品的實(shí)質(zhì)價(jià)值與購(gòu)物過(guò)程的舒適度，同樣與Trader Joe's“精選、優(yōu)質(zhì)、合理定價(jià)”的運(yùn)營(yíng)理念不謀而合。

在物業(yè)合作與區(qū)域布局上，Trader Joe's同樣延續(xù)“長(zhǎng)期主義”思路。為保障經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性與成本可控性，其通常是簽訂15-20年的長(zhǎng)期租約，將租金支出占營(yíng)收的比例控制在3.2%左右，顯著低于行業(yè)5.8%的平均水平。

區(qū)域布局則以“20分鐘車程”為理想服務(wù)半徑，這一標(biāo)準(zhǔn)則源于大量用戶調(diào)研：超過(guò)70%的目標(biāo)客群表示，“20分鐘以內(nèi)的通勤時(shí)間”是選擇常去超市的核心因素，而這一策略既覆蓋了足夠規(guī)模的客群，也避免門(mén)店間出現(xiàn)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

落實(shí)到具體選址時(shí)，Trader Joe's的拓展團(tuán)隊(duì)就格外慎重，會(huì)反復(fù)進(jìn)行細(xì)致入微地實(shí)地勘察與評(píng)估，確保符合其步行可達(dá)性、停車便利度、公共交通接駁、相鄰業(yè)態(tài)組合乃至社區(qū)人文氛圍等多項(xiàng)指標(biāo)。

這樣做的根本目的，是Trader Joe's希望每一家新店都能自然嵌入當(dāng)?shù)厣蠲}絡(luò)，成為社區(qū)商業(yè)生態(tài)的有機(jī)組成部分，而非突兀的外來(lái)者。

正因如此，Trader Joe's諸多地區(qū)門(mén)店，雖然面積有限，但憑借優(yōu)越的交通可達(dá)性與周邊豐富的居住、辦公配套，依然能創(chuàng)造出卓越的坪效表現(xiàn)。

通過(guò)一整套融合宏觀視野與微觀洞察的精細(xì)化選址體系，Trader Joe's不僅從空間上精準(zhǔn)錨定了目標(biāo)客群，更在經(jīng)營(yíng)層面構(gòu)建起可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

而每一家新店的成功融入，都強(qiáng)化了其作為“社區(qū)好鄰居”的品牌形象，使其得以避開(kāi)與大型零售商的正面交鋒，在細(xì)分市場(chǎng)中穩(wěn)健成長(zhǎng)，為持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與用戶關(guān)系深化奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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商品策略

如果說(shuō)，極致的選址策略為T(mén)rader Joe's搭建了觸達(dá)目標(biāo)客群的優(yōu)質(zhì)場(chǎng)景，可要讓這些場(chǎng)景真正產(chǎn)生價(jià)值，就必須依靠與客群需求高度匹配的商品體系作為支撐。

在這方面，Trader Joe's圍繞“精簡(jiǎn)”與“特色”兩大核心構(gòu)建的商品策略，不僅精準(zhǔn)契合了目標(biāo)客群的消費(fèi)需求，更構(gòu)筑起難以被模仿的差異化優(yōu)勢(shì)，成為其在市場(chǎng)中成功突圍的關(guān)鍵支撐。

首先來(lái)看其極致的SKU精簡(jiǎn)策略。Trader Joe's每家門(mén)店僅上架約4000種商品，不足美國(guó)傳統(tǒng)超市（5萬(wàn)種）的1/12。但這種極致的SKU精簡(jiǎn)并非簡(jiǎn)單“做減法”，而是通過(guò)“精選單品+規(guī)模采購(gòu)”實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化與消費(fèi)體驗(yàn)的雙贏。Trader Joe's為此建立了嚴(yán)格的SKU準(zhǔn)入與動(dòng)態(tài)迭代機(jī)制：新品需通過(guò)“消費(fèi)者盲測(cè)評(píng)分≥4.2分（5分制）”“成本利潤(rùn)率≥30%”“供應(yīng)鏈穩(wěn)定性評(píng)分≥90分”三項(xiàng)核心指標(biāo)，以確保每件商品的品質(zhì)契合目標(biāo)群體所需。

這種高度精選的策略其實(shí)也為T(mén)rader Joe's帶來(lái)了多方面的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。一方面，由于單品采購(gòu)規(guī)模大幅提升，公司在與供應(yīng)商談判時(shí)擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力，有助于降低單位采購(gòu)成本。另一方面，SKU數(shù)量的精簡(jiǎn)極大簡(jiǎn)化了庫(kù)存管理，使庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到行業(yè)平均水平的3.2倍，從而顯著減少了資金占用和商品損耗。

更重要的是，從消費(fèi)者體驗(yàn)角度看，較少的商品也有效解決了大多數(shù)人的“選擇困難癥”，使得顧客無(wú)須在眾多同質(zhì)化商品中反復(fù)比對(duì)，在信任品牌基礎(chǔ)上，貨架上的每一款產(chǎn)品都可視為所需物品的“最優(yōu)解”。

而在Trader Joe's門(mén)店中，大約80%的商品為自有品牌，這一比例遠(yuǎn)高于行業(yè)15%-30%的平均水平。但這些自有品牌商品絕非簡(jiǎn)單地貼牌生產(chǎn)，其背后是一套貫穿產(chǎn)品定義、研發(fā)、生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管控的全鏈路體系。這種通過(guò)直接與生產(chǎn)商建聯(lián)，在保障品質(zhì)穩(wěn)定性的同時(shí)，也有效壓縮了成本。

有趣的是，Trader Joe's那些自有品牌的命名也頗具巧思，充分體現(xiàn)出其對(duì)文化細(xì)節(jié)的把握。比如，墨西哥風(fēng)味商品以“Trader José”命名，日本風(fēng)味標(biāo)注為“Trader Joe San”，意大利風(fēng)味則使用“Trader Giotto”。而這種地域化的品牌命名方式，不僅幫助消費(fèi)者直觀識(shí)別商品風(fēng)味，也強(qiáng)化了品牌與多元文化之間的聯(lián)結(jié)，契合目標(biāo)客群對(duì)文化內(nèi)涵的審美追求。

在核心爆品的打造上，Trader Joe's更是不遺余力。比如一款最受歡迎的Charles Shaw葡萄酒（在美國(guó)被昵稱為“Two Buck Chuck”）。該產(chǎn)品早年以1.99美元的親民價(jià)格上市，憑借不輸知名品牌的口感，迅速成為全美暢銷的“國(guó)民紅酒”，長(zhǎng)期占據(jù)門(mén)店酒類銷售額的30%以上。

此外，如黑巧克力花生醬杯子、三姜餅干、橙子雞等獨(dú)家網(wǎng)紅單品，也通過(guò)特色配方形成了消費(fèi)稀缺性，顧客只能在Trader Joe's買(mǎi)到，從而有力拉動(dòng)了門(mén)店復(fù)購(gòu)率和到店頻次。

同時(shí)，針對(duì)小家庭與獨(dú)居人群的需求，推行“單件計(jì)價(jià)”模式，比如香蕉按根賣(mài)、水果單顆買(mǎi)，避免食物浪費(fèi)，而這類商品復(fù)購(gòu)率達(dá)82%，毛利率也較常規(guī)高出5-8個(gè)百分點(diǎn)。

為實(shí)現(xiàn)商品品質(zhì)與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定可控，Trader Joe's還建立了一套嚴(yán)格的供應(yīng)商管理體系。公司從合作初期的數(shù)千家供應(yīng)商中逐步篩選，目前核心供應(yīng)商已精簡(jiǎn)至不足1000家，其中多數(shù)合作時(shí)間已超過(guò)10年。

自始至終，Trader Joe's對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求都十分嚴(yán)格，不僅要求采購(gòu)人員深入掌握所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的全生命周期信息，包括原材料溯源、生產(chǎn)工藝流程、成本構(gòu)成等，還會(huì)每季度去往實(shí)地工廠檢查。

同時(shí)，Trader Joe's還實(shí)施了供應(yīng)商分級(jí)制度，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予獨(dú)家合作機(jī)會(huì)，而對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的供應(yīng)商則實(shí)行“零容忍”政策，兩次違規(guī)即永久終止合作。

正是一系列嚴(yán)密且科學(xué)的舉措，使得Trader Joe's的店內(nèi)商品合格率穩(wěn)定在99.8%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，贏得了消費(fèi)者的信賴。

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運(yùn)營(yíng)體系

優(yōu)質(zhì)的商品體系為T(mén)rader Joe's奠定了核心競(jìng)爭(zhēng)力，但如何讓這些商品的價(jià)值被充分感知，同時(shí)維持健康的盈利水平，則考驗(yàn)著品牌的運(yùn)營(yíng)能力。

這家零售企業(yè)通過(guò)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，將成本控制與溫馨服務(wù)、高效運(yùn)營(yíng)與人性化管理這些看似矛盾的商業(yè)要素完美融合，形成了難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

在內(nèi)部管理中，Trader Joe's創(chuàng)造性地將“現(xiàn)金流導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)邏輯與“以人為本”的管理哲學(xué)成功結(jié)合。這一結(jié)合不僅體現(xiàn)在具體的運(yùn)營(yíng)策略上，更深入到企業(yè)的文化基因中。

與許多零售商盲目追求毛利率最大化不同，Trader Joe's始終將現(xiàn)金流健康視為企業(yè)生存的根本，同時(shí)在人員管理上投入遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)資源，而這種看似“矛盾”的策略恰恰成為其成功的關(guān)鍵。

在這套體系中，“定價(jià)策略”是其最值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。

創(chuàng)始人喬·庫(kù)隆布曾提出的“利潤(rùn)率不能支付賬單，現(xiàn)金才能”這一經(jīng)典論斷，從根本上重塑了零售業(yè)的定價(jià)邏輯。

具體而言，Trader Joe's將“賬面毛利率”讓位于“現(xiàn)金貢獻(xiàn)額”，通過(guò)差異化的定價(jià)策略，既維持了低價(jià)形象，又確保了盈利安全。不過(guò)，這種定價(jià)邏輯，也要求管理層對(duì)每個(gè)商品的成本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)定位都要有著精準(zhǔn)把握。

以店內(nèi)商品為例：售價(jià)20美元的香檳雖然毛利率只有13%，但每瓶能貢獻(xiàn)2.6美元的現(xiàn)金利潤(rùn)，因此被列為重點(diǎn)品類；而售價(jià)2美元的面包則需要通過(guò)較高利潤(rùn)率來(lái)確保每筆銷售都有可觀的現(xiàn)金流入。這種靈活定價(jià)使得商品價(jià)格普遍低于行業(yè)15%-20%，且能長(zhǎng)期保持穩(wěn)定。

店內(nèi)售賣(mài)的香蕉是一個(gè)絕佳案例，25年來(lái)無(wú)論成本上漲與否，始終維持0.19美元/根的售價(jià)。庫(kù)隆布對(duì)此解釋為：“香蕉是美國(guó)人最敏感的‘價(jià)格錨’，它負(fù)責(zé)告訴顧客‘我們一樣便宜’，而這份信任遠(yuǎn)比毛利率更重要。”

事實(shí)上，這種策略與國(guó)內(nèi)超市通過(guò)可樂(lè)和雞蛋等商品維持低價(jià)形象的邏輯如出一轍，都是通過(guò)敏感商品的價(jià)格穩(wěn)定來(lái)建立消費(fèi)者的價(jià)格信任。

在成本控制方面，Trader Joe's則建立了一套貫穿全鏈路的精細(xì)化管理體系。

比如直接與生產(chǎn)商合作跳過(guò)所有中間環(huán)節(jié)，使得采購(gòu)成本低于行業(yè)8%-12%；運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)通過(guò)將門(mén)店面積控制在10000平方英尺左右，實(shí)現(xiàn)租金成本占營(yíng)收比重僅3.5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)5.8%的平均水平；人力資源上則通過(guò)“一人多崗”培訓(xùn)，使人均效能達(dá)到4.2萬(wàn)美元/年，是行業(yè)平均的2.3倍。

其中，人員管理可謂Trader Joe's運(yùn)營(yíng)體系的亮點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部一直秉持“員工是核心資產(chǎn)”的理念，構(gòu)建了極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。比如基層員工起薪13美元/小時(shí)，為聯(lián)邦最低時(shí)薪的近3倍；加州地區(qū)全職員工年均收入3.4萬(wàn)美元，也超過(guò)當(dāng)?shù)丶彝ナ杖胫形粩?shù)。

不僅如此，公司還賦予員工較大自主權(quán)，包括拆封商品試吃、提供個(gè)性化服務(wù)等，讓服務(wù)充滿人情味。這種高薪酬和福利好處顯而易見(jiàn)，其僅8%的年流失率，遠(yuǎn)低于行業(yè)30%的平均水平，形成“企業(yè)善待員工→員工優(yōu)質(zhì)服務(wù)→顧客復(fù)購(gòu)”的良性循環(huán)。

管理方式上，Trader Joe's推行的是極為獨(dú)特的扁平化模式。門(mén)店實(shí)行的“船長(zhǎng)-船員”制度，店長(zhǎng)擁有充分的自主權(quán)，并通過(guò)“搖鈴機(jī)制”來(lái)協(xié)調(diào)內(nèi)部運(yùn)作。比如“一聲鈴開(kāi)新收銀線，兩聲鈴需要協(xié)助，三聲鈴為呼叫店長(zhǎng)”。

這種高效溝通方式，也大幅提升了決策速度。在Trader Joe's美國(guó)店內(nèi)，市場(chǎng)新品審批僅需1人簽字、24小時(shí)內(nèi)完成，相比沃爾瑪需6級(jí)審批、耗時(shí)14天的流程，決策效率提升了近14倍。

門(mén)店運(yùn)營(yíng)則致力于營(yíng)造“社區(qū)雜貨店”式的溫馨氛圍，通過(guò)精心設(shè)計(jì)的貨架布局，使每平方英尺商品陳列密度達(dá)傳統(tǒng)超市的5倍，創(chuàng)造出“琳瑯滿目卻不雜亂”的效果。當(dāng)顧客步入Trader Joe's，不像是采購(gòu)商品，更像是在感受一種生活方式，細(xì)節(jié)格外令人感動(dòng)。

比如店內(nèi)取代電子標(biāo)簽的手繪價(jià)簽，上面除了標(biāo)注了相關(guān)信息，還附上食用建議與卡通圖案。而這些細(xì)節(jié)不僅顯著提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，增強(qiáng)了其歸屬感與親切度，也成為品牌在激烈市場(chǎng)中持續(xù)增長(zhǎng)的重要情感支柱。

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營(yíng)銷與責(zé)任

當(dāng)商品力與運(yùn)營(yíng)效率共同構(gòu)筑起Trader Joe's的核心壁壘后，品牌需要進(jìn)一步放大自身價(jià)值，營(yíng)銷自然必不可少。

但值得一提的是，Trader Joe's的營(yíng)銷體系并不是靠傳統(tǒng)廣告投放，而是以內(nèi)容體驗(yàn)與用戶共創(chuàng)為核心，將可持續(xù)發(fā)展與社區(qū)共生理念深度融入經(jīng)營(yíng)脈絡(luò)，形成了“輕營(yíng)銷、重責(zé)任”的獨(dú)特模式。

與零售行業(yè)高度依賴廣告宣傳不同，Trader Joe's在營(yíng)銷傳播領(lǐng)域，構(gòu)建了一套以“真實(shí)體驗(yàn)+口碑裂變”為核心的輕量化傳播體系。其最具代表性的載體是創(chuàng)刊于1971年的《Fearless Flyer》紙質(zhì)手冊(cè)。

這份手冊(cè)不同于普通的促銷傳單，其內(nèi)容編排更接近一本有趣的美食生活雜志。它深入介紹商品背后的產(chǎn)地故事、生產(chǎn)工藝乃至設(shè)計(jì)靈感，并配以生動(dòng)活潑的卡通插畫(huà)，極大地弱化了商業(yè)推銷感，使其成為消費(fèi)者愿意主動(dòng)閱讀和收藏的“尋寶指南”。

這份手冊(cè)最初在門(mén)店免費(fèi)發(fā)放，后改為定向郵寄，盡管美國(guó)人口流動(dòng)性較高，但Trader Joe's憑借其對(duì)目標(biāo)社區(qū)人群屬性穩(wěn)定性的精準(zhǔn)把握，確保了手冊(cè)的高效觸達(dá)。

“體驗(yàn)式營(yíng)銷”則是其另一項(xiàng)核心策略。門(mén)店內(nèi)常年設(shè)置試吃區(qū)，平均每天提供超過(guò)12場(chǎng)不同商品的試吃活動(dòng)。這種“先嘗后買(mǎi)”的方式極大地降低了消費(fèi)者的決策門(mén)檻，試吃后的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率超35%。數(shù)據(jù)顯示，2023年有超過(guò)三分之一的新顧客是通過(guò)試吃體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為忠實(shí)消費(fèi)者的，高度契合其目標(biāo)客群重視實(shí)際體驗(yàn)、不輕信廣告的理性特質(zhì)。

在數(shù)字時(shí)代，基于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與獨(dú)特體驗(yàn)，Trader Joe's也借助社交媒體激發(fā)了大規(guī)模的自發(fā)口碑傳播。在各大社交平臺(tái)上，由消費(fèi)者自發(fā)創(chuàng)建的Trader Joe's主題賬號(hào)超過(guò)500個(gè)，累計(jì)粉絲數(shù)量逾2000萬(wàn)。

這些用戶生成內(nèi)容（UGC）涵蓋了“隱藏款”商品發(fā)掘、創(chuàng)意食譜分享、新品評(píng)測(cè)等，形成了強(qiáng)大的社群效應(yīng)。這種有機(jī)傳播為其帶來(lái)了可觀的流量，通過(guò)社交媒體渠道引流帶來(lái)的銷售額占比達(dá)到22%，而單客獲取成本僅為3.5美元，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的28美元。

此外，品牌還通過(guò)贊助古典音樂(lè)電臺(tái)、公共電視網(wǎng)（PBS）文化節(jié)目等與其客群興趣高度吻合的渠道，以較低成本精準(zhǔn)提升品牌認(rèn)知度。

作為高知群體信賴的品牌，Trader Joe's自然也不會(huì)忽視應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

在社區(qū)參與方面，Trader Joe's就與多家食物銀行等非營(yíng)利組織建立合作，高效捐贈(zèng)未售出的食品，將其商品損耗率控制在驚人的0.2%，僅為行業(yè)平均水平的九分之一；品牌還持續(xù)性地支持教育事業(yè)，累計(jì)投入已超過(guò)十億美元。

在應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害等突發(fā)事件時(shí)，Trader Joe's也展現(xiàn)出強(qiáng)烈的社會(huì)擔(dān)當(dāng)，例如在颶風(fēng)哈維襲擊期間，其門(mén)店迅速恢復(fù)運(yùn)營(yíng)并為受災(zāi)居民提供熱食救濟(jì)，極大地增強(qiáng)了社區(qū)情感聯(lián)結(jié)。

針對(duì)環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展，Trader Joe's也從不空喊口號(hào)，而是做出了多項(xiàng)實(shí)質(zhì)性承諾。比如，計(jì)劃在2025年前于全美門(mén)店全面采用無(wú)籠養(yǎng)雞蛋，并逐步將一次性塑料包裝替換為可堆肥或可回收材料。同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化海產(chǎn)品采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，其在綠色和平組織等機(jī)構(gòu)的可持續(xù)海產(chǎn)排名中位次顯著提升，積極回應(yīng)了消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的環(huán)保訴求。

即便已經(jīng)在管理和發(fā)展中做到了足夠出色，Trader Joe's也依然會(huì)遭受某些爭(zhēng)議，比如部分員工組建工會(huì)的訴求，或某些產(chǎn)品命名被指可能強(qiáng)化文化刻板印象等。Trader Joe's對(duì)此并未回避，而是通過(guò)坦誠(chéng)溝通和調(diào)整策略來(lái)積極回應(yīng)，反而贏得了更多消費(fèi)者的理解和尊重。

可以說(shuō)，通過(guò)“輕量化營(yíng)銷傳播”與“深度社會(huì)責(zé)任實(shí)踐”的雙向賦能，Trader Joe's將商業(yè)成功與社會(huì)價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合，為其在快速變化的零售環(huán)境中實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、可持續(xù)地發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在此也想提出一個(gè)觀點(diǎn)，Trader Joe's其實(shí)是以“小店哲學(xué)”精準(zhǔn)卡位，以約1.2萬(wàn)平方英尺的緊湊型門(mén)店，完全區(qū)別于巨型倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店（如13萬(wàn)平方英尺的Costco）。而這種業(yè)態(tài)上的差異，就像是鳥(niǎo)類與魚(yú)類在速度上的不同，強(qiáng)行比較坪效并無(wú)實(shí)際意義。

6

中國(guó)啟示

不過(guò)，縱觀Trader Joe's半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展歷程，給正處于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型焦慮中的中國(guó)零售企業(yè)，依然帶來(lái)了深刻的啟示。

當(dāng)前中國(guó)零售市場(chǎng)呈現(xiàn)出明顯的消費(fèi)分層趨勢(shì)。年輕獨(dú)居群體規(guī)模已達(dá)1.25億，健康有機(jī)食品市場(chǎng)年增長(zhǎng)率超過(guò)20%，特色化、個(gè)性化需求日益凸顯。然而，多數(shù)零售商仍陷于“大而全”的經(jīng)營(yíng)慣性，導(dǎo)致商品同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)停留在價(jià)格層面。

而Trader Joe's的實(shí)踐表明，破解這一困境的關(guān)鍵正是如何進(jìn)行精準(zhǔn)細(xì)分和差異化定位，與其在紅海中爭(zhēng)奪流量，倒不如深耕特定客群，通過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

事實(shí)上，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)零食折扣店、胖東來(lái)、奧樂(lè)其、山姆會(huì)員店等企業(yè)的成功，正是這一邏輯在中國(guó)市場(chǎng)的有效驗(yàn)證。

在商品策略方面，Trader Joe's自有品牌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)不得不提。其超過(guò)80%的自有品牌占比絕非簡(jiǎn)單的貼牌生產(chǎn)，而是建立在深度供應(yīng)鏈管控的基礎(chǔ)上。中國(guó)零售商或許也要跳出“低價(jià)等同自有品牌”的認(rèn)知誤區(qū)，真正沉下心來(lái)做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

比如山姆會(huì)員店的網(wǎng)紅烤雞、盒馬的“日日鮮”系列等成功案例已經(jīng)證明，通過(guò)直采模式、聯(lián)合開(kāi)發(fā)和嚴(yán)格品控，國(guó)內(nèi)零售業(yè)同樣可以實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)與合理價(jià)格”的統(tǒng)一。這種深度參與供應(yīng)鏈的模式，不僅能夠保證商品品質(zhì)，也能形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

此外，Trader Joe's的員工管理模式也值得借鑒。

當(dāng)下的中國(guó)零售業(yè)普遍面臨一線員工流失率高、服務(wù)品質(zhì)不穩(wěn)的難題，其根源往往在于將員工視為“成本中心”而非“價(jià)值創(chuàng)造者”。而Trader Joe's則通過(guò)提供高于行業(yè)水平的薪酬、充分的授權(quán)和清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，構(gòu)建了“員工滿意-顧客滿意-企業(yè)盈利”的良性循環(huán)。

其實(shí)，河南胖東來(lái)的成功實(shí)踐就印證了這一邏輯的普適性：當(dāng)企業(yè)真正善待員工時(shí)，員工自然會(huì)以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)回饋顧客。

在擴(kuò)張策略上，反觀部分中國(guó)零售企業(yè)片面追求開(kāi)店速度，導(dǎo)致管理脫節(jié)、品質(zhì)下滑，Trader Joe's的穩(wěn)健擴(kuò)張的態(tài)度也給出了參考。

為了保證經(jīng)營(yíng)的持續(xù)和穩(wěn)定，Trader Joe's每年新開(kāi)門(mén)店始終控制在10家左右，而這種“先驗(yàn)證模式、再?gòu)?fù)制擴(kuò)張”的策略，確保了單店盈利能力和服務(wù)品質(zhì)能夠持久且可靠。

而Trader Joe's在食品捐贈(zèng)、環(huán)保包裝、社區(qū)參與等方面的實(shí)踐，也提示中國(guó)零售商需要在追求商業(yè)價(jià)值的同時(shí)，積極履行社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能真正得到消費(fèi)者的信賴和支持。

其實(shí)，回顧Trader Joe's的商業(yè)傳奇，本質(zhì)就是一場(chǎng)回歸零售本質(zhì)的長(zhǎng)期主義實(shí)踐。

自1967年首家門(mén)店起，Trader Joe's始終聚焦目標(biāo)客群核心需求，以“少而精”的邏輯貫穿全鏈路，其成功不在于追逐風(fēng)口，而在于對(duì)消費(fèi)需求的深刻洞察與商業(yè)本質(zhì)的堅(jiān)定堅(jiān)守。

正如零售業(yè)經(jīng)典箴言所言：“零售的本質(zhì)不是銷售商品，而是創(chuàng)造價(jià)值。”

在消費(fèi)升級(jí)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雙重背景下，未來(lái)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，依然是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈效率與人文服務(wù)的綜合較量。

只有那些堅(jiān)守長(zhǎng)期主義、深耕細(xì)分市場(chǎng)、始終敬畏商業(yè)本質(zhì)的企業(yè)，方能穿越周期、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，這或許才是Trader Joe's帶給中國(guó)零售業(yè)最核心的啟示。

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