耐克“刮骨療傷”之后：北美批發回暖，中國膠著難解

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

“我們正處于反擊戰的中局（middle innings）。”

2025年12月18日，在耐克2026財年第二季度電話會議上，重返公司掌舵一年的CEO賀雁峰（Elliott Hill）用一個棒球術語來形容公司目前的處境。

一場標準的棒球賽有9局，Middle Innings通常指第4、5、6局。這一術語在商業語境下有它的深意，賀雁峰以此描述公司處境，傳遞了幾層關鍵信息：

這不再是“開局”，耐克熬過了最初的混亂期，“熱身”結束，戰略方向已經確定。現在是比賽最膠著的階段，既不是“垃圾時間”，也不是最后的“沖刺收官”；此刻需要巨大的耐心、戰術執行和毅力，來爭取勝出。

在這最焦灼、最關鍵的時刻，公司的每一個決策、每一款產品、每一次庫存調整，都能直接改變最終結局。保持緊張，全力以赴，糟糕的開局已經過去，但真正的復蘇還有很長一段艱難的路要走。

對于投資者而言，季度業績喜憂參半。在賀雁峰推行Win Now戰略一年后，耐克穩住了陣腳，但在關鍵戰場——尤其是中國市場和數字化渠道仍面臨嚴峻挑戰。

截至11月30日的季度，耐克營收為124億美元，同比增長1%；其中，自營業務營收46億美元，經銷商業務營收75億美元。

分區域來看，北美、歐洲、中東和非洲地區的營收增長表現突出。大中華區季度銷售額下降17%（貨幣中性16%），從去年第二季度的17.11億美元降至14.23億美元，降幅較第一季度的9%有所擴大。Converse品牌繼續拖累整體營收增長。

本季度凈利潤為8億美元，也下降了32%。若干因素影響了耐克的盈利能力：

毛利率下降了三個百分點，原因是北美地區關稅提高；公司直接銷售業務下降了9%，而這一渠道利潤率通常高于批發業務；耐克為了清理舊庫存和推出新產品，利潤率受到擠壓，需求創造方面的支出（主要為營銷費用）同比增長13%，推高了銷售和管理費用。

批發回歸 數字失速

賀雁峰稱季度數據“略好于90天前的預期”，這背后是商業模式在努力回調，最顯著的信號是“批發業務的回歸”。

本季度，耐克批發業務收入增長了8%，尤其是北美地區批發業務激增了20%以上。這標志著耐克徹底修正了過去數年過于激進的DTC（直面消費者）優先策略，重新擁抱Foot Locker等零售合作伙伴。

賀雁峰坦言，北美市場正在通過更多元化的批發布局來重建增長基礎。

這一轉向的代價是耐克曾經引以為傲的直營業務（Nike Direct）經歷波折，營收下降9%，其中數字渠道（Nike Digital）更是大跌14%。CFO馬修·弗蘭德（Matt Friend）解釋稱，這是為了減少促銷活動、提升品牌形象而主動進行的清理，耐克正在犧牲短期的數字銷售額來換取更健康的庫存和價格體系。

從產品端來看，耐克終于看到了一絲曙光。

跑步品類連續第二個季度增長超過20%，這得益于Pegasus等經典系列的更新以及Structure 26等新品的推出。賀雁峰強調，耐克正在通過“運動進攻”（Sport Offense）重新找回節奏，試圖擺脫對經典鞋款的過度依賴；后者本季度通過有計劃的減量，銷售額下降了約20%，這被管理層視為去庫存的必要之痛。

盡管營收企穩，但耐克的盈利能力卻在經受考驗。

本季度毛利率大幅下降300個基點至40.6%。除了清理庫存帶來的降價影響外，另一個不可忽視的因素是宏觀環境的逆風。弗蘭德指出，新的關稅政策導致產品成本上升，盡管北美毛利率在剔除關稅影響后實際表現尚可，但這依然是懸在耐克頭頂的達摩克利斯之劍。

管理層在問答環節中多次重申，恢復雙位數息稅前利潤率（EBIT margin）是首要任務，但這“需要時間”。賀雁峰坦誠，復蘇之路不會是直線性的，不同的市場、品類將以不同的速度恢復。

阿迪復興 新貴崛起

當我們把視線轉向競爭對手，會發現耐克的“中場調整”尤為緊迫。

在CEO比約恩·古爾登（Bjorn Gulden）的帶領下，阿迪達斯擺脫了Yeezy危機，憑借Samba、Gazelle等復古鞋款實現了品牌熱度的回歸。古爾登自信地宣稱“阿迪達斯很火（Adidas is hot）”，并上調了全年盈利預期。

Lululemon和亞瑪芬體育（Amer Sports）也在特定細分賽道上攻城略地。，證明了其從瑜伽褲向全品類運動生活方式品牌轉型的成功。而擁有始祖鳥（Arc'teryx）和薩洛蒙（Salomon）的亞瑪芬，憑借高端戶外機能風的持續流行，營收增長了17%。

在中國市場，對手表現良好，耐克還需要努力重拾鋒芒。

本季度，耐克大中華區營收下跌17%，息稅前利潤（EBIT）更是腰斬，下降了49%，從去年同期的3.76億美元降至1.91億美元。高層在電話會議上對中國市場的問題直言不諱，耐克在中國遭遇了結構性挑戰。

依賴促銷：耐克在中國的門店網絡客流量下滑，且過度依賴數字化渠道促銷，損害了品牌的定位。

庫存積壓：為了清理老舊庫存，耐克不得不加大退貨和返利力度，導致利潤率承壓。

本土化不足：耐克需要全新的思維方式來適應中國市場，包括更本地化的產品敘事和更接地氣的運營團隊。

競爭對手們在中國的表現是另一番景象。

阿迪達斯在大中華區營收連續數個季度實現正增長。相比對手的糟糕表現，古爾登表達慶幸，“您可能已經看到很多競爭對手的業績數據，可以說相當糟糕。我們再次實現了兩位數的增長，對全年12%的增長率感到非常滿意。”

不過，以大中華區單季銷售規模來看，阿迪達斯的9.47億歐元與耐克的14.23億美元相比仍有差距。

第三季度，Lululemon中國大陸營收增長了46%。亞瑪芬旗下的始祖鳥和薩洛蒙，在中國市場堪稱“現象級”爆發，大中華區營收持續保持高增速。

這種鮮明的對比揭示了一個殘酷的現實：中國消費者并非不再消費運動品牌，而是更挑剔了，耐克似乎陷入了“既不夠酷，也不夠硬核”的尷尬地帶。

賀雁峰的回歸，被視為耐克糾正過去數年過度迷信算法和DTC策略、回歸運動本質的關鍵一步。財報雖然還不夠鮮亮，但這是一種主動的“刮骨療毒”。

但留給耐克的時間也不多了。對于下一季度，耐克給出的指引是預計營收將出現低個位數下降。在同行兇猛、細分領域對手不斷蠶食份額的當下，耐克必須證明其“運動進攻”不僅僅是口號，而是能轉化為具有統治力的產品和業績。

會議結束前，賀雁峰引用了洛杉磯道奇隊（Dodgers）逆轉奪冠的故事：

“比賽初期他們以0：3落后，所有人都說比賽結束了，但他們沒有放棄，堅持不懈地努力。每一次挫折都成為一次教訓。他們互相依靠，在最艱難的時刻依然堅信不疑。”

希望觀眾席上的投資者們，再多一些耐心。