從一場婚禮，看新茶飲的“豪門”分野與隱形戰爭

最近，霸王茶姬創始人張俊杰的高調婚禮引人注目。在外界眼中，他的婚禮透著濃厚的品牌營銷意味，來賓中不僅有商業伙伴，還有各大投資機構代表，嘉賓陣容更像是一場高規格的行業峰會。

其婚禮現場擺滿了霸王茶姬的飲品，可以做到賓客人手一杯，當張俊杰的婚禮現場照片在社交網絡流傳時，連帶著霸王茶姬這一品牌也又一次沖熱搜，這比任何廣告都更生動地詮釋著“品牌即創始人，創始人即品牌”的當下現實，這似乎已遠非一場私人慶典。

然而，聚光燈越耀眼，陰影處的挑戰也越明顯。此時不禁讓人想到一個問題，那就是對于霸王茶姬甚至整個茶飲行業來說，當品牌創始人的個人IP與品牌深度捆綁，或當品牌成功站上資本市場高點后，這些品牌將面臨的下半場挑戰是什么?

PART 01

創始人IP成為品牌

“火箭助推器”背后的雙刃劍

回望霸王茶姬的崛起之路，創始人張俊杰的個人印記與品牌早期發展的綁定，堪稱一套高效的“黃金法則”。在競爭激烈的紅海中，這重關系為品牌帶來了無可替代的初始動力。

首先，一個充滿傳奇色彩的創始人故事，是穿透嘈雜市場、建立情感連接的利器。從逆境中成長的個人經歷，賦予了品牌堅韌、逆襲的“光環”，讓消費者在購買一杯奶茶時，仿佛也參與了一段勵志的敘事。其次，在品牌從0到1的階段，創始人的鮮明個性與審美，是塑造獨特品牌辨識度的最短路徑。

無論是早期從云南啟航的側翼戰略，還是堅決摒棄水果茶混戰、專注“原葉鮮奶茶”大單品的聚焦決策，都深深打上了創始人“以少勝多”的商業判斷烙印。這讓霸王茶姬在“小甜水”的普遍認知中，成功切割出“東方茶”的差異化心智，迅速與競爭者區隔開來。

然而，商業世界的規律在于，任何策略的效力都會隨階段變遷而轉化。當霸王茶姬門店突破七千多家、尋求更廣闊的大眾市場和更堅實的資本市場地位時，過于深度的個人綁定開始顯露其作為“雙刃劍”的另一面。

其一：個人IP可能成為品牌破圈的“天花板”。一個鮮明的創始人形象如同一把精準的標尺，能高效吸引核心粉絲，但也可能無形中定義了品牌的客群邊界和風格上限。

設想一個場景：當霸王茶姬需要滲透至更廣闊的下沉市場，或吸引更年長、更追求穩健的消費群體時，一個過于年輕、高調、帶有強烈個人傳奇色彩的“霸道總裁”形象，或許不如一個沉穩、普適的“專業茶飲專家”形象來得有說服力。

喜茶曾面臨的困境便是前車之鑒：當它試圖通過加盟大規模下沉時，其深厚的“靈感之茶”和“酷”的創始人基因，與下沉市場的實用主義消費邏輯產生了撕裂，導致品牌調性受損。

其二：品牌價值的“脆弱性”與“可轉移性”難題。當品牌與創始人過度綁定，它便與這個人的聲譽、決策甚至個人生活深度捆綁，風險高度集中。相反，觀察另一個參照系—小罐茶，其品牌價值并非系于創始人杜國楹一人，而是沉淀為一套可視化的標準（小罐裝）、可感知的工藝（高香萃取）和可擴展的體系（全產業鏈）。

小罐茶近期推出即飲產品，成功切入新賽道，其品牌號召力正是來自于這套強大的系統，而非創始人個人的再次“站臺”。這揭示了品牌進化的關鍵一步：從“因為相信這個人，所以相信這個品牌”，升級為“因為信任這套系統與標準，所以信賴這個品牌”。

其三：營銷動作的“內卷”與品牌核心的“空心化”。為了持續維持創始人IP的熱度與品牌的市場聲量，企業可能被迫陷入高頻次、高強度的營銷戰中。霸王茶姬已是聯名營銷的資深玩家，從影視IP到博物館跨界不斷。然而，當聯名成為行業標配甚至陷入“為聯名而聯名”的流量焦慮時，其邊際效應在急劇遞減。消費者開始審美疲勞，熱鬧過后，能沉淀為品牌長期資產的所剩無幾。

若品牌的核心敘事始終圍繞創始人個人展開，而未能向內構筑如小罐茶般的“產品科技”壁壘，或如喜茶當前試圖回歸的“空間體驗”護城河，品牌便容易在喧囂過后感到“空心”。

PART 02

站上資本市場高點后

更復雜的競賽才剛開始

上市，曾經是新茶飲品牌夢寐以求的資本高光時刻，但真正叩開大門后，它們發現這里并非終點，而是一個規則更復雜、審視更嚴苛的新賽場。

對于今年4月風光登陸美股的霸王茶姬來說，這種感受尤為深刻。上市首日股價大漲的喜悅很快褪去，隨之而來的是一連串現實挑戰：營收和利潤連續三個季度下滑，同店銷售額持續走低，股價較高點跌去超一半。資本市場給出的信號很明確：單靠“東方茶”的故事和快速開店，已經不足以支撐長遠的增長預期。

這并非霸王茶姬獨有的困境。觀察其他上市同行的道路，便能窺見資本邏輯的演變。例如蜜雪冰城，它向資本市場講述的是一個“極致供應鏈”的故事。其通過自建生產基地和龐大加盟網絡，它把成本控制到極致，贏得了“平民價格王者”的地位。但如今，市場也在追問，當門店規模接近天花板，單店收入增長乏力時，這套重度依賴規模效應的商業模式，其增長潛力究竟還有多少？

而被稱作“資本寵兒”的瑞幸，則展示了另一種進化路徑。它從財務危機中重生，憑借高效運營和數字化能力，實現了驚人的門店與營收擴張。更重要的是，其背后的資本力量（如大鉦資本）已不滿足于單一品牌，正積極尋求收購或整合其他品牌（如競購Costa），意圖構建一個多品牌的飲品平臺。這就指向了一條更高級的資本敘事—從做大規模到構建生態。

反觀霸王茶姬，其挑戰正在于，需要在“蜜雪式”的扎實基本功和“瑞幸式”的資本想象力之間，找到屬于自己的平衡點。一方面，消費者發現它的新品變少了，面對行業內卷的價格戰，它因維護中高端定位而選擇“不參戰”，但這可能犧牲了部分市場份額。另一方面，其營收過于依賴“伯牙絕弦”等少數大單品，在消費者追求新鮮感的當下，產品創新的壓力巨大。

因此，霸王茶姬在資本市場的下半場，考題非常清晰，那就是它能否向投資者證明，自己不僅僅是一個會開店的品牌，更能成為一個具有持續產品創造力、穩健盈利模型和更高品牌溢價的“全能選手”？從近期它加大研發投入、計劃推出4.0菜單等動作來看，它已意識到問題并開始解題。

總之，資本市場就像一位最挑剔的顧客，它最初為“網紅力”和增長神話買單，但最終只會為可持續的“品牌力”和清晰的未來支付長期溢價。無論是霸王茶姬、蜜雪冰城還是瑞幸，當上市鐘聲響起，它們真正的比賽—一場證明自己長期價值的馬拉松，也許才剛剛開始。

PART 03

告別野蠻生長

茶飲進入“精耕時代”

無論路徑是“供應鏈為王”如蜜雪，還是“平臺化擴張”如瑞幸，抑或是“文化突圍”如霸王茶姬，頭部品牌均已告別單靠故事或規模就能高枕無憂的草莽階段，共同步入了一片充滿共性挑戰的新戰場。

這里的核心命題，已從如何快速攻城略地，轉變為如何守住城池并實現可持續的內生增長。存量競爭下的增長焦慮、資本市場對盈利模型的嚴苛審視、以及消費者喜好的快速變遷，無一不在迫使品牌們進行深刻的模式迭代。

這意味著，光環褪去后，茶飲品牌不能再僅僅沉迷于品牌營銷的喧囂或資本市場的短期博弈，而是必須回過頭來，回答那個最本質的問題：我們是否在持續提供真正被消費者需要、且難以替代的價值？這份價值，可能源于極致的性價比、獨一無二的體驗、深入人心的文化認同，或是超越產品的情緒共鳴。

因此，整個行業正全面告別以開店速度和營銷聲量為尺度的“野蠻擴張”舊模式，不可逆轉地進入一個考驗系統性能力的“精耕細作”新階段。未來的戰爭核心，將是價值深度、運營效率與組織韌性的深層較量。誰能在這場回歸商業本質的馬拉松中，構建起堅實的價值內核與高效的運行體系，誰才更有可能穿越周期，成為真正的長期主義者。

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