西岸憑什么成為“頂流”？

來源：滾動播報

（來源：上觀新聞）

西岸如今的火熱已無須贅述。

追問西岸當下的成功秘訣，令人驚訝的是，很多受訪對象——無論來自政府部門、企業或者商業運營方，都給出了同樣的回答：“十多年前的規劃做得好。”

一個片區的成功，來自那么多年前的規劃，這到底是一份怎樣的規劃？

這次的西岸觀察，我們打個時間差，就聊10年前。

人在中間、車在邊緣

西岸的規劃遵循“規劃引領，文化先導，生態優先，科創主導”的原則，“一張藍圖畫到底”。

但說起來容易做起來難。

假設一個空間未來需要打造為“商業體”，隔壁卻被規劃為“設備間”，那么這個商業體注定前途坎坷。這就是規劃拖了運營后腿。好的規劃如何一開始就統籌運營細節？作為開發方，西岸采取的方法是“全生命周期思維”。

先定框架，再引內容，有了“真正的主體”進一步詳細設計。比如西岸傳媒港地塊，其開發過程“統一規劃、統一設計、統一建設、統一運營”，經歷了規劃設計與業主之間來回三輪的打磨。

約10年前，日建設計接手了西岸傳媒港片區的城市設計。這是一家擅長TOD規劃、曾參與東京澀谷街區開發而獲得好評的企業。

據日建設計執行董事陸鐘驍介紹，規劃過程共經歷三輪設計調整。

項目核心由9個仿如“九宮格”形狀的地塊、江邊地塊和周邊其他地塊共12個街坊組成。

為了促進區域整體性，形成開放共享，而不是幾個地塊圍墻攔好、各自封閉，團隊搭建了一張“網”，通過二層平臺及地下立體空間，形成與黃浦江景觀及各類生活配套設施融合的整體。

搭建這個立體網絡時，地塊業主還沒確定。初步設計時制定了一系列“導則”，把導則作為土地出讓時的“附加條件”，確保規劃設計理念能真正落地。這就意味著，一旦有業主拿下這塊地，就得按照導則執行。

導則根據各項內容對整體性內容的影響，還細分為控制項、建議項、設計項，從不同層面約束和引導后續建設。

之后，大業主們來了，有央視、騰訊等，并帶來各自地塊的建筑設計方案。日建設計與上海建筑設計研究院的設計總控團隊把這些方案整合起來，形成第二版總體設計方案。再經過多方協調后確認，方案走到了第三輪。

陸鐘驍把這種開發模式比喻為“蛋糕與蠟燭”——規劃設計團隊負責平臺及平臺以下的一體化空間，即“蛋糕”；各業主負責各自的單體建筑，即“蠟燭”。

但方案比想象中更難執行。關鍵在于，規劃設計的核心目標是“以人為核心”，加強“公共空間”的活力。這與業主們閉門管理的“個體空間”思維相矛盾。

常規模式下，幾大業主造好房子，在自己的紅線范圍內，傾向于用圍墻把自己圈起來，門口保安守起來。4個業主，就至少有4個封閉圈，各自為政，切碎空間。

再加上傳統模式中，市政空間主要為機動車道，車輛中間行，人只能沿墻邊、路邊，被擠壓在邊緣行走。此時，人極度不舒服，城市漫步更是無從談起。

總體設計方案的妙處在于，在9個地塊中間，再劃出北、中、南3條“立體內街”作為公共通道。3條“立體內街”橫穿而過，直通3座橋，跨龍騰大道而抵達江邊，形成人車分流、開放共享的格局。

如今在西岸，大家的共同感受是，人在中間漫步，車在邊緣慢行。沒有圍墻，行人可在建筑群中自由穿行。

這為人氣聚攏提供了“先天條件”，對后續運營活動十分有利。

這種以人為中心、公共空間為主體的舒適感，并非后期運營的偶然，而是來自前期精心規劃：

利用市政道路下的地下空間，對9個地塊的地下三層進行整體規劃設計，利用B2層的環路串聯多個街坊，有效解決了分散地塊間的交通組織難題；

B1層設有從云錦路直達濱江的商業人流動線，實現商業與景觀的無縫銜接；

2F層基于7.5米的統一標高，搭建貫通所有地塊及市政道路的大平臺，跨越龍騰大道直達江邊，為市民提供多層次開放共享的空間。

項目還設置了多個“城市核（立體節點）”，作為垂直交通、消防、引導、采光通風的集中樞紐，立體聯動。

這種開放共享模式給后續物業運營帶來了一定的挑戰。常規模式下，每個業主只需管好自己的地塊，各自聘請物業即可。現在開放共享，管理公共區域的大物業和管理各棟大樓內部的小物業打通，模式比較少見，需要機制創新。

“幾大業主怎么會同意，在自己的地塊內，讓出一條公共內街？怎么會同意，讓出部分運營和物業管理權利？”面對記者的這個問題，陸鐘驍的答案十分坦率：“西岸機制特殊，靠西岸集團從中協調。”

一張藍圖畫到底

西岸的機制特殊在哪里？

區屬國企西岸集團，既作為地下空間的建設主體，參與傳媒港開發建設，又代表地區開發建設管委辦，進行統籌協調。“如果西岸不是管委辦統籌推進，很多跨界問題無法高效解決。”這句話出現在多位受訪者嘴里。

管委會—管委辦—西岸集團的三級管理架構大大消除了政府與企業之間的溝通壁壘。體現了徐匯“集全區之力干大事”的決心和優勢，實現“需求直接轉化、決策快速落地”的高效協同。

“通常需要政府和企業反復溝通‘翻譯’的事情，在創新機制下內化為行動，有效落實。”一位管理者舉例，“職能部門并不是坐在對面的審批者，而是一起參與的推進者。”

在這一機制下，所有人為了區域發展的大目標努力，“項目整體利益高于一切”，事情做不好，沒有人能說“與我無關”，因為每家單位、每項內容、每個環節都形成了一個整體。

西岸的崛起，離不開抓住時代浪潮的機遇。

2010年上海世博會提出“城市，讓生活更美好”的理念，疊加“一江一河”沿岸更新戰略，為西岸開發創造了歷史性機遇。在世博會和“一江一河”戰略推動下，西岸原本被工業遺存割裂的濱水資源整合為連續的城市公共空間。

與其他濱江不同的是，徐匯濱江這一段，與腹地銜接，縱深腹地更加開闊，濱江開發賦能腹地更新提升，效果更加顯著。這也非偶然，而是來自十多年前，徐匯抓住了重大時代機遇，與區域發展規劃精準契合。

“等得起”，十分難得。西岸金融城的開發是其中的典型案例：世博會期間完成土地儲備后，并未急于出讓，而是耐心等待對地區發展定位高度認同、具有整體開發能力的運營主體。

這種“寧缺毋濫”的態度，避免了化整為零開發導致的功能斷層和資源浪費，確保了區域發展的連貫性，也使得西岸這塊成片開發的“大衣料”剪裁得當，華麗轉型。

一位西岸的規劃參與者介紹，西岸采取“全生命周期”的規劃編制。

一是從國家、上海發展戰略角度發掘地區價值潛力；

二是跨越時間周期，堅持“一張藍圖畫到底”，十多年時間從結構規劃、控詳規劃、城市設計到實施深化，一以貫之，不以人員調動為轉移，從未換圖再造；

三是統籌做好整體開發的時序安排，謀定而后動。

目前，上海市規劃和自然資源局要求“三師聯創”，即規劃師、建筑師、評估師協同工作，將規劃設計、建設實施與市場運營的考量貫穿始終，解決“規劃與落地脫節”的行業痛點，這與西岸十多年的開發，其實一脈相承。

為了對標全球濱水區開發建設水平，西岸邀請了眾多世界級設計機構參與前期研討。“并沒有每個方案都全盤吸收，但他們帶來的國際案例和先進理念，讓我們打開了眼界，提供了借鑒。”相關人員說。最終“吸收國際經驗、做出自己特色”。

比如，防汛墻設計與傳統擋墻護坡不同，采用分級防汛的創新方案，讓濱江岸線真正“親水”，而不是被高高的防汛墻阻隔。

這些設計，如今看來十分具有遠見。近幾年上海國際馬拉松賽道幾乎一半在徐匯，徐匯主要在西岸。

把關人：設計總控

在西岸傳媒港項目開發中，涉及9家業主單位、15個綜合性項目、超過100家各類設計和顧問單位，如何綜合協調諸多伙伴，最終確保規劃落地執行？

來自上海建筑設計研究院的李定團隊承擔了西岸傳媒港項目“設計總控”這一關鍵角色。

上海的區域開發經歷了不同階段的探索。早期區域開發采用地塊分割開發模式，缺乏統一的城市設計與總體導則，相對“碎片化”。2011年，世博B片區作為上海小地塊出讓、統一開發的項目，為避免各地塊各行其是，“設計總控”應運而生。

在此前接受的采訪中，李定詳細介紹了設計總控究竟做些什么。

首先是編制區域總體設計方案，這一方案需綜合各專業條線、政府部門及開發建設單位的意愿，反復協調確認，奠定整體基調；

其次是制定各專項總體設計導則，涵蓋規劃、建筑、消防、人防、交通、景觀等幾十項內容，這些導則就好比“游戲規則”，除了系統性硬性要求，內容甚至細致到建筑位置、貼線率、窗墻比、建筑風格等細節，部分重要節點謹防差錯，還附加圖則或附件；

最后是對各類單項，再一一設計指導、審核和協調，過程十分漫長、細碎，小到透水鋪裝，都需要落實。

總控團隊始終扮演“橋梁”與“技術把關人”的角色。如此，才能讓“統一規劃、統一設計、統一建設、統一運營”開發理念真正落地。

西岸內部建筑之間，各種聯通方式，縱橫交錯

為了保證整體開放共享，西岸集團牽頭聯合各建設業主，在市、區兩級規劃及主管部門的支持下，破解分層出讓、整體開發帶來的協同難題。所以，在規劃設計之初，便建立了總控協調組織體系。

以消防設計為例，項目消防登高場地借用城市道路，這與常規項目差別較大。為解決這一難題，總控團隊與消防主管部門多次溝通、論證，最終明確了總體消防設計方案。

類似的協調難題不止一兩處，而是貫穿始終。無論是市政道路的分層產權劃分，還是各系統界面界定的復雜問題，都通過總控團隊的統籌協調逐一破解。

不同項目開發，總控團隊的內容和模式或許有所不同，但無論如何，“規則定在行動前，規則跟著行動走，全程不忘初心回頭看”的原則始終不變。

看似低效，卻是活力密碼

其實，西岸規劃中還有許多細節創新。比如，沿江部分區域并不稱為“綠地”或“公園”，而是從規劃層面就確定為“公共空間”。兩者性質不同，公共空間后續可以容納更多的文化場館、服務設施、活動場地，也為未來提供更多可能性。

如今，攀巖墻、露天劇場、品牌活動琳瑯滿目，讓濱江岸線從單純的景觀觀賞地變成了可參與、可互動的公共空間。

入駐西岸的每一家單位都處于行業頭部，有著豐富的資源和創新的能力，如何為大家搭建平臺、整合優勢力量？帶著這樣的思考，西岸集團于2022年發起成立了“共治聯盟”，這一聯盟并非簡單的業主聚會，而是有著明確門檻的生態共同體。

在西岸的邏輯中，城區開發不是造完樓、投入運營就結束了。成員單位不再只關注自身事務，而是共同參與區域規劃、資源共享與活動策劃，形成“各展所長、共生共榮”的生態格局。

比如，在2025FISE城市運動嘉年華期間，放大極限運動世界杯的國際影響力，與本土企業“光明乳業”合作，將民族品牌推向國際，還創造性地在今年新增的攀巖項目中推出“攀登光明頂”公眾體驗活動。類似的活動策劃，不僅強化了品牌的年輕力，也得到公眾熱烈參與。

又比如，2025西岸國際科技消費嘉年華現場，匯聚了超300家AI企業，覆蓋創作、娛樂、生活等科技消費全場景，現場有100多款產品可供消費者直接下單購買，數十款海外新品首發預售。這樣跨界合作、多元融合的嘗試，在西岸的藝術、體育、科技領域越來越多。

西岸等地區的示范效應，直面城市發展需要。2025年《上海市公園、綠地與“一江一河”濱水開放空間設施配建管理導則》頒布，為濱水區豐富內容、提升活力和品質提供了政策支撐。

“我們要做的不是一個園區開發，而是一個開放共享、功能復合的城區。”西岸集團副總經理葉可央介紹說。

上海城建職業學院勵瑩博士一直在規劃領域進行調研。她說，傳統園區政策屬于“功能限定型”邏輯，是增量開發時代“效率優先”的產物——以指標管控為核心，剛性約束功能空間，容易割裂空間的復合價值，區域未來可能缺乏長效活力。

進入存量提質時代，西岸以“城區導向”突破政策制約，本質是“生態賦能型治理”的創新：一方面從“效率優先的指標管控”轉向“公共共生的共有價值優先”；另一方面從“短期開發”轉向“長效預留”，避免區域集體老化。

在她看來，西岸當下的火熱，正是契合了國際化大都市“從功能分割到系統共生”的轉型趨勢，為全球城市更新提供了“以共有價值為核心、以制度彈性為保障”的長效活力樣本。

回首曾經，西岸在規劃中，把龍騰大道東側沿江地區100%保留為公共開放空間。彼時，有投資方認為，這是對土地價值的浪費。

同濟大學教授伍江曾在一本書的序言中提起此事并寫道：“我認為，那些看似‘低效’的空間，往往蘊藏著城市最珍貴的活力密碼。”

原標題：《西岸憑什么成為“頂流”？》

題圖來源：受訪者提供 圖片來源：均 受訪者提供

來源：作者：解放日報 龔丹韻 實習生 俎靜遠