對話張宗韜：現代財險是如何專營新能源網約車保險業務的？

2025年12月17日，現代財險總經理張宗韜在2025年度中國保險鼎峰50人論壇上分享時表示，公司2024年新能源網約車保險業務賠付率已經優化至84%以下。

新能源車險，尤其是網約車業務，長期陷入“車主喊貴、險企叫虧”的困境。2024年，我國保險行業承保新能源汽車3105萬輛，保費收入1409億元，保額106萬億元，承保虧損57億元，呈現連續虧損狀態。

張宗韜所在的現代財險成立于2007年2月，起初是韓國第二大財險公司——現代海上火災保險在中國設立的全資子公司，也是在北京設立的最早的外資獨資財險公司。2020年，現代財險通過增資擴股引入聯想控股和滴滴旗下的迪潤（天津）科技有限公司后，就變成了一家合資公司，前三大股東持股比例分別為33%、32%、32%。

在相對均衡的股權結構下，現代財險設立了“致力于成為新型出行生態風險管理專家”的戰略目標。

2023年，擁有豐富監管與市場經驗的張宗韜出任現代財險總經理（任職資格于2024年12月獲批），帶領公司聚焦新能源營運車險業務，進行了一場“壯士斷腕”式的轉型。

面對行業難題，現代財險是如何經營這一“高風險業務”的？其核心競爭力又是什么？經濟觀察報記者與張宗韜進行了對話。

經濟觀察報：新能源汽車的市場保有量不斷提升，在給保險行業帶來增量業務的同時，也考驗著保險行業對這一險種的經營能力。當下，不少中小保險公司對新能源車險保持觀望態度，這一業務賠付率居高不下的原因有哪些？

張宗韜：對中小保險公司而言，新能源車險運營的核心難點在于難以實現承保盈利。數據顯示，新能源汽車的案均賠款和出險頻度均高于傳統燃油車，導致整體賠付率居高不下。車輛設計本身也帶來新的風險，例如為追求美觀將激光雷達置于易損位置，一旦損壞維修成本極高，且部分造車新勢力的車型存在配件供應不穩甚至企業倒閉的風險。面對這種局面，傳統中小保險公司若沿用燃油車的承保理賠模式，極易出現虧損。

經濟觀察報：現代財險是如何想到聚焦到網約車領域的？看到了哪些市場痛點？

張宗韜：正因為大家都覺得難、風險高，這恰恰可能成為有能力者的競爭門檻。保險的本質就是經營風險，關鍵在于是否具備匹配的風險管理能力。新能源汽車與燃油車，網約車與傳統出租車的差異巨大，平移舊模式無法滿足新需求。我們判斷這是一個需求遠未滿足且具備潛力的細分市場。

經濟觀察報：目前，現代財險在新能源網約車經營上取得了哪些成果？

張宗韜：當前，現代財險99%的車險業務集中于新能源營運車輛（如網約車、出租車等）。2023年1月至2025年11月底，現代財險累計服務新能源網約車客戶37.59萬人次，提供風險保障金額3202億元，保費收入13.34億元，保費占比達到96.20%。

最關鍵的是，我們的車險業務賠付率優于行業水平14個百分點，邊際成本率也低于100%。目前，公司在車均保費、新能源汽車占比及部分區域營運車保費排名上，已進入行業前列。

經濟觀察報：現代財險這一模式的核心競爭力體現在哪里？中小保險公司該如何實現差異化競爭？

張宗韜：與傳統車險依賴人力核保、渠道驅動的模式不同，我們的核心競爭力在于自主研發的算法與定價模型。通過精算團隊與算法團隊，現代財險構建了以數據和模型為前驅的動態定價體系。

該體系能綜合考慮車型風險、駕駛行為、使用頻率、維修成本等多種因子，實現風險的精準識別與差異化定價。這使得我們能夠在監管設定的價格浮動范圍內，為不同風險水平的客戶提供更具競爭力的價格，從而實現“高風險高價格，低風險有優惠”的良性篩選。

我們的運營體系完全圍繞目標客戶展開。在渠道上，我們避免依賴單一大型代理，而是通過司機社群、行業協會、車輛服務商（如充電站、貸款服務商）等多個觸點直接觸達客戶，在細分領域內形成口碑效應。

在服務端，我們搭建適應網約車的培訓體系，尤其在維修端推進透明化——通過推進DRP（專屬修理廠直接維修方案）模式，與修理廠、配件供應商乃至主機廠進行深度合作，擠壓行業灰色地帶，共同優化維修生態，控制理賠成本。

我們向客戶傳遞的信號是，現代財險專注于這一領域，追求可持續經營，而非短期沖量。這使我們與客戶建立了長期信任，續保率不斷提升。即便市場價格出現短期波動，客戶基于長期服務的考量也愿意留下。

在推進戰略落地的過程中，我們采取了“壯士斷腕”式的戰略轉型，果斷砍掉了大量原有業務，聚焦于新能源營運車輛領域。轉型過程必然伴隨陣痛，包括舍棄已有規模、承受短期成本壓力、重組團隊等。其關鍵在于，必須擁有堅定的戰略決心，敢于為長遠價值舍棄短期KPI（關鍵績效指標），并與股東就戰略方向達成深度共識。

經濟觀察報：為什么戰略這么重要，中小保險公司該如何確定發展戰略？

張宗韜：中小保險公司困局的根本原因，就是戰略定位問題。但做好戰略定位并不容易，公司治理條件不好，戰略很難實施，也很難保持戰略定力。大多數公司什么產品都做，各種渠道都做，本質上是沒有差異化。

杰克·特勞特曾提出過定位理論：定位就是戰略，任何一家公司，如果在巨頭已經占據領先地位的領域正面發起挑戰，你都無望獲得成功。

怎么做戰略？要回避巨頭已經占領先地位的領域，同時要考慮能不能形成一個長期競爭優勢。

做好戰略還要注意幾個方面：第一，戰略是有取有舍，要明確我做什么，或者我不做什么；第二，要進行差異化定位，差異在什么地方，客戶群定位在什么地方，而不是說別人做什么，我也做什么；第三，要有資源聚焦，不是停留在口號上。戰略確定以后，最重要的是要調動所有的精兵強將、資源聚集在這一點上，才有可能實現戰略上的突破；第四，戰略是一套邏輯完整的體系。戰略確定后，公司的整個運營體系，包括團隊配置、考核激勵體系、公司文化都要與之配套；第五，制定戰略要以終為始，確定最終目標，努力一步一步達成。

（作者 姜鑫）

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姜鑫

金融市場新聞中心資深記者，關注保險行業、證券、新三板、上市公司相關領域，擅長深度報道、人物報道。