董秘講壇｜天能重工李春梅：從“信披管家”到“戰略伙伴”——上市公司董秘的價值重塑與實戰路徑

文/李春梅

青島天能重工股份有限公司董事、黨委副書記、副總經理、董事會秘書，曾任通裕重工股份有限公司董事、董事會秘書，曾榮獲第二十屆新財富“金牌董秘”、第十五屆中國上市公司投資者關系天馬獎杰出董秘獎

在資本市場的傳統認知中，董事會秘書的核心職責是確保信息披露的真實、準確、完整、及時與公平，并統籌“三會”運作、投資者關系管理等常規事務。作為信息樞紐，他們被視為公司的“合規衛士”與“信披管家”，職能邊界清晰且側重于執行。

然而，靜態的職能定位已難以匹配動態演進的市場環境。A股市場正向成熟的“慢牛”格局演進，中國上市公司的治理實踐亦經歷深刻變革，共同推動資本市場從“融資市”向“投資市”轉型。全面注冊制以信息披露為核心，對披露質量與深度提出了更高要求；投資者結構持續優化，機構與外資占比提升，其關注點從短期股價延伸至長期戰略與治理效能；ESG投資理念的興起，更使非財務表現成為估值體系中的重要維度。這一系列變革，都要求董秘角色必須超越事務性管理的“舒適區”，邁向連接資本市場、公司戰略與內部治理的“戰略伙伴”新舞臺。

董秘職能的“三重擴展”

當前，領先上市公司的董秘職能已在實踐中呈現出顯著的擴展趨勢，具體體現在三個維度。

職責范圍：從“合規披露”到“價值溝通”。董秘的工作不再局限于滿足監管的最低要求，而是主動、系統地向資本市場傳遞公司核心價值。這意味著：不只在于解讀財報，更在于將復雜的業務戰略轉化為清晰的投資邏輯；通過業績說明會、反向路演、媒體專訪等多渠道，與不同類型的投資者進行精準、深度的溝通；一旦遭遇危機事件，能夠快速響應，有效管理市場預期，捍衛公司聲譽與市值。

工作重心：從“事務管理”到“戰略參與”。越來越多的董秘進入公司董事會及核心決策層，工作重心持續前移。他們憑借對市場規則、行業趨勢與公司價值的深刻理解，直接參與甚至主導并購重組、股權激勵、文化建設等重大戰略的籌劃與執行，確保公司戰略與資本市場預期同頻共振。

能力要求：從“專業精兵”到“復合將帥”。法律與財務知識是董秘的基本功，而新時代的“戰略伙伴”型董秘，則需要構建復合型能力架構：戰略思維能洞察公司長遠布局，資本運作能力可駕馭復雜金融交易，數字化素養能借助大數據與AI工具提升信披與IR管理效率，以及ESG知識可構建完善的可持續發展披露體系。

迭代路上的“三重門”

職能的迭代必然伴隨挑戰。當前董秘在轉型中主要面臨三大關鍵障礙，構成了從“管家”邁向“伙伴”之路上的“三重門”。

精力分配之困：陷于事務，疏于戰略。事務性工作（例如“三會”組織、監管報送、日常答疑）不僅繁重，且具有剛性時限與質量要求，持續擠占董秘的有限精力。其結果往往是，董秘雖在合規與執行層面堪稱“戰術專家”，卻因無暇進行前瞻性的行業研究、業務洞察與資本規劃，而在公司發展的“戰略層面”被迫缺位。

能力鴻溝之困：知易行難的躍遷之路。傳統專業知識是董秘的立足之本。然而，向“戰略伙伴”轉型要求其能力模型實現從“專業精兵”到“復合將帥”的躍遷。這意味著其必須在宏觀戰略、資本運作、業務理解乃至ESG管理等新興領域快速構建系統性的知識體系，填補從執行到決策的關鍵能力斷層。

職責定位之困：權責失衡的治理困境。職責定位困境源于內外兩個層面。在認知層面，若董事會與管理層仍將董秘視作“高級文秘”，其便天然被排斥于核心決策圈之外。在結構層面，董秘作為對接資本市場、承擔巨大合規責任，在公司內部卻普遍缺乏對業務、財務等核心部門的實質調度權與考核影響力，從而陷入“權力有限、責任無限”的典型治理困境。

邁向“戰略伙伴”的實踐框架

要實現成功的職能迭代，上市公司與董秘個人需要雙向發力，共同構建四大支撐體系。

認知重塑與定位升級。公司治理層應率先更新觀念，將董秘明確納入核心戰略決策圈，確立其“戰略伙伴”地位。董秘自身也需主動完成角色認知轉型，以全局視野要求自己。同時，公司可通過優化內控授權、建立職業保險機制，實質性降低董秘的履職風險。

能力構建與知識更新。“君子不器”，董秘應制定系統性的學習計劃，通過參加行業峰會、專題培訓、專業社群交流等方式，持續補強在經營管理、資本運作、危機公關、ESG與數字化轉型等方面的知識短板。企業也應為此提供相應的資源支持。

工具賦能與效率提升。上市公司應善用技術工具解放人力。例如，引入專業的董辦工作管理系統，實現“三會”管理、信披流程的線上化與標準化；利用投資者關系管理平臺進行投資人畫像分析與溝通記錄管理，從而將董秘團隊從煩瑣事務中解脫出來，聚焦于高價值的分析與互動。

協同網絡與生態建設。上市公司董秘應積極構建并維護內外部協同網絡：對內，與財務、業務、戰略部門建立常態化溝通與協作機制，深入理解公司運營實況；對外，與投資人、分析師、監管機構、媒體及同業董秘保持良性互動，構建強大的資本市場人脈與信息生態。

公司治理關鍵期的價值創造

在上市公司治理結構面臨關鍵轉折的時期，董秘的職能可以從理論走向縱深實踐。在公司黨委會與董事會的戰略部署與充分授權下，筆者牽頭執行了一系列推動公司治理升級與價值創造的具體工作，深刻體會到“戰略伙伴”型董秘在明確授權與系統支持下，所能創造的確定性價值。

戰略協調與治理把控：完成核心換屆與章程優化。在董事會換屆這一治理核心節點，面對多方利益平衡與歷史遺留問題，董秘需要扮演“協調建筑師”的角色——通過協助妥善解決董事提名及內部領導分工調整等問題，確保換屆順利完成；同時，針對原公司章程中存在的治理風險，提議并推動完成章程修訂，為公司的長期穩健治理奠定堅實的制度基礎。

文化融合與內部共識：從意識層面推動戰略協同。“戰略伙伴”的職責超越“三會”運作，深入企業軟環境的塑造。為促進“國民融合”后的文化整合，我們主動牽頭在企業內部系統宣講融合文化，通過內刊專題欄目傳遞協同發展理念，并將誠信文化與績效文化深度植入人力資源體系，從意識層面促進了團隊間的理解與信任，為戰略執行營造了良好的內部生態。

價值創造與價值傳遞：系統性贏得市場廣泛認可。與資本市場進行專業、主動的溝通，能夠將公司治理的改善與戰略推進有效轉化為市場認同。我們深度介入投資并購與重要業務談判，將監管要求、治理底線與中小股東權益保護融入交易結構設計；推動VR展廳建設，拓展價值傳遞渠道；并通過組織數十場投資者交流活動，與數百家次機構深度溝通，顯著提升了市場互動質量。這一系列努力帶來了資本市場的直接正向反饋：多家券商發布深度報告并給予“買入”評級；公司連續榮獲“杰出IR團隊”獎項；ESG管理工作入選國家級先鋒指數。這無疑是作為“價值翻譯官”與“品牌塑造者”的董秘職能的最直觀體現。

國資合規與內控建設：筑牢高質量發展防火墻。董秘是連接市場化運作與國資監管要求的關鍵樞紐。我們推動完成了黨委結構與“三重一大”議事規則的優化，確保了公司治理與國資監管體系的有效銜接；主導內部審計項目，提前識別經營風險；持續關注募投項目合規性，推動公司內部審計、戰略、投資等系列制度的修訂與完善，系統性提升了公司的內控水平與合規經營能力。

從“信披管家”到“戰略伙伴”，董秘職能在資本市場深化改革背景下的進化與迭代，不僅是職責的擴展，更是價值的重塑。未來的優秀董秘，必然是“合規的基石”“價值的揚聲器”和“戰略與資本的鏈接者”的統一體。

對上市公司而言，賦能董秘完成這一轉型，絕非單一職位的功能升級，而是提升公司治理現代化水平、增強資本市場核心競爭力、實現可持續發展的重要戰略舉措。我們相信，隨著更多董秘完成這場華麗的蝶變，他們必將為中國資本市場的高質量發展注入更強勁、更持久的動能。