從米店伙計到經營之神，王永慶創造了大型多元化集團的管理典范

導語：從米店伙計到臺塑集團創始人，王永慶是如何做到的？

金梅/作者 礪石商業評論/出品

家境貧寒、父親喪失勞動力、輟學打工仔，王永慶的起步是如假包換的“瘦鵝”。

大名鼎鼎的臺塑集團老板、年營收達近5000億人民幣，一個企業曾占中國臺灣GDP的16%，被稱為“經營之神”，與李嘉誠、陳比新被稱為世界華人三大巨富的王永慶，又是名副其實的中國臺灣“胖鵝”。

他對在饑餓中起步，在寒冬中開冰激凌店有著深深的執念。

他如何成為餓不死的瘦鵝？如何從一只鵝到一群鵝？臨終的王永慶又如何給臺塑的“百年經營”，締造了最后一塊壓艙石？

這位給了眾多中國實業家精神光芒的企業家，也一定程度上也可以給到今天在逆境中忍饑挨餓的“瘦鵝”們以智慧的力量。

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務本的“瘦鵝”

1917年，王永慶出生于中國臺灣新店的一個茶農家庭。由于家境貧困，6歲讀小學的他每天20公里步行上學。

“一勤天下無難事”，生活的苦難磨礪出了他堅毅的性格。

9歲那年，由于父親不堪重負無法再從事重體力勞動，一家的重擔落在了母親身上。為了生存，15歲的王永慶輟學到一家米店當伙計，從此開啟了精彩的商業生涯。

極端的家庭環境下，王永慶沒有質疑和反抗的資本，他能做的唯有“務本”，踏踏實實地精打細算，追求細節合理化，讓自己和家人能用有限的資源活下來。

從苦難中熬出來的王永慶堅定地踐行著“瘦鵝理論”，他說在極端惡劣的環境下能夠忍饑挨餓活下來的鵝，一旦機會來臨就能比別的鵝吃得更胖。

1933年，一年細心觀察后，王永慶摸清了米店的門道，他拿著200元開始創業。但小小的縣城有20多家米店，就算王永慶從坐商變成跑商，米照樣賣不出去。

王永慶的米店，成為第二個“瘦鵝”。

要活下來，他必須比別人更努力。當時由于磨米技術有限，米里面沙子石子很多，淘洗很麻煩。為了讓人買米，他不但免費為顧客淘米，還主動把米送到用戶家里，免費為顧客掏出陳米、清洗米缸。

想要不被餓死，瘦鵝需要更多的時間“覓食”。他比其他米店每天多營業四個小時以上，甚至顧客半夜敲門，他也熱情款待。他把這些用戶都裝在心里，估計著誰家的米快吃完了，還會主動送米上門。

米的質量過硬，心里又裝著顧客的王永慶，生意越來越好，他把米店這只“瘦鵝”成功養成了“胖鵝”。并且開始向產業鏈上游滲透，籌辦了一家碾米廠。

1942年，10年的米店生意改善了一家人的生活，但隨著戰爭的到來，日本開始實行嚴格的糧食配給制度，糧食不但供應不穩定、價格管制，還受到嚴格的監控。

王永慶開始尋找新的機會。

由于戰爭需求和日本殖民資源掠奪，讓木材生意成為臺灣經濟的重要支柱。同時，隨著木材加工業的火爆，臺灣的木材需求也逐漸上升，看準機會的王永慶在老家購買了50畝地，做起了木材、磚廠的生意。

二戰之后，經濟逐漸復蘇、建筑業興盛，臺灣的木材生意空前繁榮，王永慶積累了不少財富。

1954年，時任臺灣省經濟部長的尹仲容推出“有計劃的自由市場經濟”鼓勵民營經濟，彼時臺灣亟須發展的是紡織、水泥、塑膠等幾大行業。

尹仲容希望利用美援扶持發展臺灣的民營塑料工業。他先是找到了有實力接下PVC生產的永豐余紙業老板何義，但對方一番考察下來，感覺臺灣的市場很小，且在塑料產業發達的日本強壓下很難盈利，就拒絕了尹仲容的好意。

無奈之下，尹仲容透過臺銀存款數據，發現賬戶中有800萬存款的王永慶。

在一個強手環伺，空間有限，未開發的處女地上，王永慶的開場又是“瘦鵝”境遇。

“政府都不敢投資，你肯定是瘋了！”

家人對他百般規勸無果，王永慶卻對把這只“瘦鵝”變成“胖鵝”卻興趣盎然。賣冰淇淋必須從冬天開始，如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

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一只瘦鵝到一群胖鵝

王永慶對天花板很低，競爭逐漸激烈的木材行業早已厭倦，這只“瘦鵝”正是天賜良緣。

當時美國援助臺灣，王永慶通過向美國塑膠專家請教，且進行了一番實地考察后，對進入這個行業胸有成竹。

1954年，他和朋友趙廷箴合作，共同籌集了50萬美元（約合1570萬臺幣），創立了臺灣省第一家塑膠公司，生產塑料原料PVC塑膠粉。

可現實卻給了這只“瘦鵝”當頭一棒。

3年以后工廠建成投產，一年僅僅出產100噸原料，卻只有20噸找到買主。很多客戶都選擇了日本材料，合伙人見狀直接撤資了。

王永慶干脆變賣全部資產，收購全部股份，決定背水一戰。

事業的低谷期，他不是勒緊褲腰帶過日子，反而逆流而上擴大了生產。

“瘋了！”沒人看得懂他。

但王永慶知道“問題要看本質”，塑料比木頭和金屬更輕便好用，大家喜歡是大勢所趨。如今制造商不買是因為價格高，擴大生產就能降低邊際成本。

1958年，撐了三年眼看還沒有制造商有這個魄力，王永慶決定不再守株待兔。他向產業鏈下游再走一步，自己直接制作塑料成品，培育市場。

南亞塑膠廠成立之后，低價格的塑料制品瞬間引爆了市場，王永慶扭虧為盈。從PVC粉到PVC管、膠皮、膠布等二次加工，再到皮包、皮箱、雨衣等三次加工，他的公司此后一躍成為世界最大PVC塑膠粉粒生產企業。

1965年，臺灣化學纖維工業公司成立，王永慶正式進入另外一個朝陽行業——紡織業，臺塑的業務開始橫向拓展。

隨著公司規模變大，管理問題開始暴露。各個業務單元的銷售、生產、供應、人事、財務管控混亂，數據和資料不完整、不真實，時常發生“一收就死”“一放就亂”等失控問題。

為了解決難題，王永慶四處“求醫問藥”，成立了經營研究委員會，決定從一點一滴的正規化和標準化做起，“嚴密組織”“分層負責”“科學管理”，將信息導入電腦系統。

為了讓塑料和紡織之間不交叉、不重復，他將兩個公司共有的投資、采購、資金、營建、信息、法律、安全、環衛、重工、人事等“職能部門平臺化”，一方面方便統籌安排資源，一方面提升工作效率，讓前線業務人員可以全心服務顧客、對市場迅速反應。

這種“智能中臺”的組織結構，也給此后臺塑130多個業務分支不重復，不交叉，不競爭的極致管理奠定了基礎，這種經營結果大陸的很多公司都做不到，這也是王永慶“經營之神”的由來。

1967年，臺塑的南亞公司上市，并逐步生產聚酯棉、尼龍纖維、布、印刷電路板、銅箔基板等等，在石油產業的下游領域逐漸站穩了腳跟。

70年代，為了在新材料和新技術領域有所突破，他們成立了研究所，為此后臺塑成為世界碳纖維4大公司之一打下了基礎。

如同曾經從米店到碾米廠的產業鏈上游滲透，王永慶一直從國外進口石油原料生產，很自然會想進入石油業務。但由于石油原料受政府管制，時機一直不成熟。

1973年，全球發生第一次石油危機，臺灣省的石油問題明顯，臺塑開始向政府提議允許他們興建輕油裂解廠。1986年獲得批準后，臺塑開始借著政策的東風迅速擴張，讓臺灣擁有了完整且領先的石化工業體系。

80年代，他又開始大舉進軍美國市場。如今，已經是美國最大的塑料管和軟質、硬質膠布生產工廠，PVC粉、聚乙烯、聚丙烯及乙二醇主要生產廠商之一。

1989年，王永慶受到了中國領導人鄧小平的接見，開始在大陸發展事業。此后，臺塑集團于越南投資220億美元，建設亞洲第二大鋼鐵廠。

1991年，成立臺塑重工，自動倉儲系統、大型精密機械及汽電共生設備，開始進入電子通訊領域。臺塑的業務在不斷多元，但每一個專業化的公司卻不許做別的業務，必須保持專一的事業初心。

王永慶有三條戒律：第一，不炒股票，不炒別人的股票，也不炒自己的股票。第二，不做復雜結構性金融衍生交易品。第三，不做房地產。

他說，這三樣東西就像吸毒一樣，很容易上癮，“甘蔗沒有兩頭甜，又想掙慢錢，還想撈快錢，那是不可能的，絕對不可能做好”。

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“經營之神”

臺塑集團以臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，130多個業務不重復，不交叉，不競爭，且極為高效地運行，這樣的結果并非一天練成了的。

在學習了日本的豐田、美國的通用、德國的奔馳等頂級企業后，王永慶結合自己的文化特征，找到了獨特的管理方法。

臺塑的“中臺管理”決定它是高度集權的“駕駛艙管理”。1967年臺塑就使用了電腦，1983年使用ERP并且陸續導入了CRM、SCM、OA系統，不顧一切地提升管理效率。臺塑每年采購額95%以上是集中采購，所有數據都進入電腦全集團共享，不需要重復填表申請。

有了這個巨大的中控，王永慶就如同一個船長，他只需要在“駕駛艙”看各種儀表和報警燈。公司的所有數據環環相扣，一旦不合理就會立即報警。比如小職員住宿費報銷超標、商務接待沒有在20分鐘誤差允許范圍內到指定地點打卡等，主管領導的燈就會亮，20分鐘內不處理，上一級管理者的燈就會亮，直到王永慶也收到警報。

這種“駕駛艙管理”在高度信息化和精細化的情況下，王永慶只需要看燈就能精準地了解企業運轉情況，看到紅燈就立刻打電話過去詢問。

高度集中還讓他們能更高瞻遠矚地站在未來看未來，所以臺塑總能先市場一步，用“裝置一流”實現“產品一流”。

此外，王永慶將“成本一流、管理一流”視為公司在“瘦鵝”階段存活下來的殺手锏。

讓中臺高效運轉，就必須保證制度制定的合理性。以采購為例，怎么保證采購中不滋生腐敗，讓每筆錢都花在刀刃上呢？將能見供應商、采購商的人和有決定權的人分開。如何能保證采購的資金合理呢？需要對采購需求再次監控。

按照這個邏輯，王永慶將采購分成了前中后臺三個層級。前臺的生產部門給中臺的采購組報需求，中臺的采購組給后臺的資產審核組報采購意向，后臺的資產采購組如果有異議就打回去。

為了充分調動后臺的監管作用，王永慶將資產采購組和采購組放在利益的對立方，后臺的工資取決于他們砍掉的中臺預算。如果雙方有爭執就報王永慶審批，但被判失敗的一方，業務能力會受到質疑。

這決定他們必須自行調節、謹慎行事，在雙方鉗制中確保企業平穩進行。“集權決策、分權執行”讓每個人有“切身感”，通過任務分解讓每一個人的利益與公司的利益高度一致。

制度捋順了之后，下一步就是要提升管理效率。臺塑還有一個本領是“一日結算”，就是每個月的1號，每年的1月1日上午9點財務報表必須送到王永慶的辦公桌上。

2000年時，結算周期是8天。王永慶問負責人：“一天能不能做到？”

結算不是簡單的會計數字計算，他要求公司的所有數據必須計算機化，精準地迅速回傳中臺，且能進入系統進行嚴密、正確的邏輯計算，是對信息化、公司管理的多重挑戰。

負責人為難地搖了搖頭。

王永慶當然知道這些難點，他說：“‘一日結算’是衡量管理制度是否步入正軌的指標。”“給你8年時間，一年提前一天，提前了獎落后了罰。”

3年時間，臺塑實現了“一日結算”。臺塑的250個利潤中心和500個成本中心被逐漸細化到一萬多個成本中心。

每個工廠都是成本中心，每個工廠都按照產品和作業流程把成本指標細化分解到班組，甚至細化到某一臺設備，某一項任務，某一件具體工作。比如倉庫里的一輛鏟車就是一個成本中心，每天下班后這個鏟車司機就能知道他今天的指標有沒有節約，節約就獎勵，超額就可能影響獎金。

王永慶說，用好一分錢，不是小氣，而是一種精神、警覺和好的習慣，這也是瘦鵝生存的關鍵。一日結算不但提升了管理效率，也進一步提升了管理的顆粒度，讓每一個人的“切身感”更強，也讓“駕駛艙管理”更細致有效。這也是臺塑“成本一流、管理一流”的核心。

盡管駕駛艙管理科學且精細，但“法治和人治相結合”才能真正地提升效率，所以王永慶對人的監督也不放松。臺塑全公司最怕的是午餐匯報。他每天中午都在公司吃一頓便飯，午餐會他會提出犀利而細致的問題拷問主管人員。

將“壓力管理”和“獎勵管理”結合，從而激發每一個員工無限的生命力。

臺塑要追求利潤，但終極追求是“永無休止地追求合理化利潤”。經濟危機中，由于原材料價格的波動擠壓了公司利潤，但王永慶決定自己承擔這部分損失，不把困難推給下游的商家，用合理的利潤保證產業的長久和發展才是企業走得穩也走得遠的良方。

1978年，經歷了石油危機的臺塑，創下營收業績10億美元的輝煌紀錄，成為全世界最大的PVC橡膠顆粒生產企業，也成為眾多企業學習的典范。

無論是瘦鵝還是胖鵝，存活下來的根本是根據環境不斷地調節自己的“身體機能（業務布局和效率）”和“進食量（利潤）”，讓自己在極端環境下不被餓死，在變胖的過程中不影響未來的食物，這正是“永無休止地追求合理化利潤”的內涵。

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最后一塊壓艙石

2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經營事務，但仍是集團與主要企業的董事長，是臺塑集團幕后的舵手與精神領袖。

借著時代的春風，臺塑獲得了巨大的發展，但在商業上叱咤風云的王永慶，子女顯然撐不起“瘦鵝精神”。他的三房太太所生的子女，一直是八卦新聞的常客。

他知道，等他歸西遺產爭奪足以毀掉臺塑，所以他早早開始布局。他效仿美國傳奇大亨洛克菲勒，瞞著子女，建立了海外信托，將這些錢用于臺塑的永續經營。

王永慶90歲時正式宣布交棒，由“7人決策小組”負起集團的經營重責，同時欽點胞弟王永在、長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶的女兒王瑞華擔任副總裁。這7人擁有對信托基金的管理權，卻無人擁有繼承權，保證這些錢用于臺塑的發展。

2008年10月15日，王永慶離世，他計劃了十年的遺產計劃終于曝光。

原本準備瓜分巨額財產的子女，在無盡的官司中，漸漸明白了父親那句話的內涵：“財富是上天托付給人妥善管理和支配使用的，沒有人能真正擁有，當生命走向終結，所有的財富也將全數回歸社會”。

雖然子女都說，王永慶被騙了，但作為實業之王和經營之神，將所有權和經營權分離，是他留給臺塑百年基業穩固的最后一塊壓艙石。

堅決地反對“臺獨”，在大陸興建學校、汶川地震捐款一億人民幣，“勤勞一生，止于至善，經營永存，奉獻社會”，不炒股、不做房地產，踏踏實實做實業的王永慶，成為國內很多企業家的榜樣。