把保定變成中國斯圖加特，是魏建軍的造車夢！

人們常說，小地方養不出大企業，但這個判斷放在中國不完全成立。北京大學教授周其仁曾用“水大魚大”評價中國經濟的特點，言外之意就是中國任何一個城市，只要拆開來看，其人口體量、產業體系和經濟活力，本身就具備一個完整經濟系統的基礎，真正的差別在于“如何將魚養大”，其中的企業是選擇順著經濟挪動，還是在一個地方長期扎根。

長城汽車董事長魏建軍選擇了后者，從三十多年前造皮卡起家，到城市SUV，再到如今的越野體系，長城三十五年間的每一個關鍵節點，都是在保定這片土壤里完成的。回過頭看，魏建軍吃到了扎根的苦，也嘗到了扎根的甜。

任何產業都需要邊界感，但邊界不等同于做好自己的一畝三分地，而是能否在一個讓自己覺得舒服的地方扎下根，做自己熱愛的事情。對魏建軍來說就是造自己熱愛的車，而保定提供了足夠大的發揮空間。

今天再看保定南部，很難把它與傳統意義上的工業配套區對應起來。從股份大樓、技術中心，到愛和城學校、愛情廣場，這一整片區域的形成邏輯都圍繞著汽車這一個核心展開。回到2003年，幾乎沒人能預見，魏建軍鏟動的第一鍬土，會在二十多年后改變這座城市的空間結構，一整套以汽車產業為軸心，向研發、教育、生活方式不斷延伸的樣本呈現在人們面前。

“小地方養不出大企業”，這句話在保定市不成立，魏建軍就是要告訴大家，長城在這、坦克在這、魏牌也在這。每一次聊起魏牌，很多人都說長城的高端夢是不是可以去大城市，但魏建軍用9年的行動告訴大家，在保定，魏牌照樣能做出中國的高端，做出獨一無二的Hi4，做出來每賣出兩輛越野就有一輛的坦克，更能做出融合VLA大模型的智能輔助駕駛系統。

正是在這樣的土壤里，魏牌得以成立并持續生長。魏牌走過的這九年，把研發、制造、驗證、產品、用戶反復打磨，不只是長城汽車向上突破的九年，也是把造車當成長期事業來對待的過程。

保定，就是長城的斯圖加特

如果只看今天的保定南部，很容易誤判這座城市的重心，企業高樓、綜合性商業體、學校、醫療、酒店林立，但很少有人知道，這片土地在20多年前只不過是五馬莊、南北劉各莊等幾個村莊的連片農田，零星散落著村宅，常住人口不過幾千人，靠著農耕和務工過活。在老保定人的記憶里，過了六道口向南就是實打實的城外，沒有一條像樣的道路，也沒有商超醫院，只有一望無際的莊稼地和零散的村辦小廠，與裕華路的繁華格格不入。

曾經無人問津的邊緣洼地，如今成了保定人休閑消費、就業安家的熱門區域，這里徹底完成了從農田村落向汽車產業新城的蛻變，而這一切的改變，都來自于保定市給長城汽車發展的空間。

無論是奔馳扎根之前仍以農業和手工業為主的斯圖加特，還是豐田進入之前以水稻和絲織為生的愛知縣，真正的轉折點，往往不是城市先成熟，而是企業選擇留下，并在長期投入中把不成熟的地方變成中心。

從誕生到開始做高端，長城就是在這樣的背景下，魏牌正是在這樣的背景下誕生的，時間回到2015-2016年，當時中國汽車市場的規模化紅利已經見頂，幾乎所有人都意識到，單純依靠銷量增長的時代正在結束，向上走成為擺在中國車企面前的一道必答題。但當時的現實也很明朗，中國汽車產業有車型，有技術，卻缺少真正被市場認可的高端品牌，而多數企業給出的解法是與外資進行更加深度的綁定，買技術、買平臺，甚至買品牌。

魏建軍并不認可這條路，在此之前，哈弗H8就已經完成過一次高端化嘗試，但H8并沒有讓魏建軍感到中國汽車高端化“已經準備好”了，很多細節仍需要時間打磨。但真正的問題是，如果繼續沿著原有品牌向上延伸，高端化產品到高端化品牌之間始終存在著一道墻。

在魏牌真正成形之前，魏建軍并不是臨時起意要“造一個高端品牌”。早在2002年，魏建軍就研讀過《定位》，但真正的交流發生在2008年。那一年，魏建軍正式引入艾·里斯的戰略咨詢團隊進駐長城總部。在那個階段，艾·里斯給長城的建議是聚焦，所謂聚焦就是不要被多元化誘惑牽著走，聚焦自己已經具備優勢的品類。正是在這種反復討論中，長城逐步確立了以皮卡、SUV為核心的產品戰略，并將“聚焦”當成一種近乎信仰的長期選擇。

真正謀劃魏牌是在2015年前后，艾·里斯給到魏建軍的建議是，如果要做高端，就必須與哈弗做清晰分化；如果要做分化，就必須統一DNA；以創始人的姓氏命名品牌。艾·里斯反復強調一個邏輯，奔馳、福特這些品牌的力量并不來自設計或技術本身，而是來自責任。用姓氏命名意味著品牌成敗直接與個人綁定，艾·里斯親手寫出“WEY”送給魏建軍，并說“這個詞在詞典里沒有，你可以放心用”。

“WEY”這個名字，正是在這樣的背景下被確定下來。隨后，在Logo設計階段，當團隊內部出現“是否更國際化”的討論時，魏建軍堅持將保定直隸總督府旗桿元素融入其中，并在旗桿下標注“Poating”，在他看來，既然選擇扎根，就不回避來處。

保定并不是一座缺乏歷史的城市，五百年前、一百年前，乃至幾十年前，都有清晰的城市記憶。只不過這些故事一度被忽略，斯圖加特在奔馳誕生之前，也只是一座盛行農業、手工業的小城市；愛知縣在豐田出現之前，也只是農業與手工業區域。一家企業不僅是要逐勢，也要扎根生長。對長城而言，扎根并不只體現在研發和生產上，還體現在如何在保定這座城市里做好向上、長期的事業，還有如何將高端、豪華落地在保定。

長城在推進魏牌時對空間和場景的理解發生了變化，最早曾設想通過直營商超店，打造一塊圍繞魏牌展開的汽車銷售與體驗實驗田，但在測算后發現，如果只服務于單一品牌或單一品類，既難以長期運營，也無法承載長城想要表達的價值。于是，思路隨之調整，既然成本接近一個商業綜合體，那就把它做成一個真正向城市開放的空間。

結果就是今天人們看到的愛情廣場、商業體和周邊配套，享受的是保定市的開放和支持帶來的整體發展。外界只關注到了長城汽車的商業，但換作其他城市，很難像保定市這樣，給予一家企業如此大的想象空間。回頭看，魏牌走過的這九年，并不只是長城向上突破的九年，更有一個品牌、一家企業，與一座城市相互選擇、相互塑造、相輔相成的關系。

長城一切新技術都從魏牌開始

在全新藍山智能進階版上市之后，很多人突然發現了一個規律，長城汽車真正最先進、最新的技術，都是先從魏牌開始，技術、架構、體系、渠道皆如此。

魏牌最早的起點是VV7，或許這臺車不再被頻繁提及，但在當時，它的意義并不只為了銷量，而在于讓長城開始深入研究更大排量的發動機、多擋位變速箱、底盤、混動結構，逼著長城整個體系向上走，而不是繼續在熟悉的賽道里吃老本。

再往后看，很多人看到了坦克300品類創新的成功，但實際上，它最早的任務也是為魏牌尋找轉型的突破口。很多人可能已經忘了，坦克300最初的前綴，其實是WEY。那時候，坦克300承擔的是通過品類創新幫魏牌打破原有的城市SUV路徑依賴的任務。

在當時需求端個性化出行爆發，供給端硬派越野斷層的背景下，坦克300火了。也正是在這個節點上，魏建軍做出一個后來被證明極其重要的決定，要求坦克必須盡快從魏牌中剝離，成為一個獨立品牌。記得當時，反對的聲音并不少。“如果把坦克300留在魏牌里，可以迅速抬高魏牌的銷量”，即使這是一個非常現實的選擇，但魏建軍已經看到，如果魏牌同時承載城市SUV和硬派越野兩種完全不同的價值主張，品牌性格必然模糊，既限制坦克的生長，也會拖慢魏牌自身。

坦克獨立之后，魏牌幾乎是一夜之間回到原點，但魏建軍并沒有讓魏牌就此沉淪，明確了魏牌專注練內功。在那段時間里，魏牌最重要的產出就是從DHT-PHEV進一步演進出的Hi4技術體系。

就在這次全新藍山智能進階版上市發布會前，魏建軍在采訪中提到了一個很少被外界認真討論的判斷，到目前為止中國汽車行業并不存在一個嚴格意義上的高端化品牌，大家更多做出來的是高端化產品。產品和品牌的差別，在于品牌的價值是否被認同。

高端化產品解決的是“這臺車值不值這個價”，靠配置、動力、材料和參數就能夠做到。但高端化品牌解決的是“你為什么愿意一直相信它”，這背后需要穩定的技術路徑、清晰的品類邊界，以及在時間中反復被驗證的取舍邏輯。產品可以通過一代兩代之間完成躍遷，品牌卻必須持續經營。

也正因為如此，魏牌這些年的角色，并不只是賣更貴的車，而是在反復回答一個更難的問題：哪些技術要堅持自己做，哪些風口可以不追；哪些品類值得長期投入，哪些短期誘惑必須放棄。這種選擇本身，才是高端化品牌真正的成本。魏建軍更看重品牌的價值觀能否在時間里被用戶、被行業認同。

在坦克獨立后的兩年時間里，長城把精力集中在如何做出新能源時代最好的四驅這件事上，最終呈現出來的，是一套兼顧效率、性能和穩定性的智能電混四驅結構Hi4，也成為后來長城參與主流新能源競爭的核心底牌。

放到今天來看，長城在新能源賽道上的競爭方式非常清晰，除了越野和皮卡這兩條天然優勢賽道，真正參與主流競爭的就是Hi4。在這個有人靠價格、有人靠設計、有人靠一張嘴的時代，真正把技術作為主要競爭手段的企業并不多，也正是因為有了Hi4，藍山這類大型車才能在引入VLA智能體系之后，依然保持好開這一基本前提，既有好底子，也有好腦子。

這也是魏牌的真正價值所在，當有人回頭計算魏牌九年的銷量，甚至問“如果把這些成績都算在魏牌身上，它應該賣多少輛車”時，其實已經偏離了問題本身。一個真正想走長期路線的高端品牌，從來就不能靠吃短線飯活下去。全球汽車工業反復驗證過一件事，任何一個穿越周期的品牌，前期都必然經歷長時間的練內功階段。所以，評價魏牌的成長，如果只看銷量，只看階段性成績，反而會低估真正的價值。真正值得被計算的是，魏牌為長城孵化了多少技術、品類和體系。從這個角度看，長城今天所有重要的新技術，幾乎都始于魏牌，興于魏牌。

好車不好造、無情最有情

全新魏牌藍山智能進階版上市之后，很多人的第一反應是快。從初代藍山，到激光雷達版本，再到如今搭載 VLA 的智能進階版，兩年兩次大迭代，成為首款搭載VLA大六座插混SUV，融合VLA大模型與Hi4性能版智能四驅電混技術，實現了VLA+Hi4的高效協同，更在座艙體驗與安全防護等維度實現全面進階。節奏之快在大六座新能源 SUV 里并不多見。但如果只盯著“快”，就會忽略真正困難的部分，造車不難，造一輛好車很難。

也正因為難，很多企業會選擇一條看起來更快的路，去找人。過去很長一段時間，中國企業的高端化路徑要么通過并購成熟品牌，直接獲得經驗、體系和品牌資產；要么引入職業經理人，用階段性用人來彌補信息差和時間差。魏牌也不例外，也曾邀請奧迪、日產、現代等老牌車企的職業經理人加盟。

當下這兩條路都在收窄，一方面，全球范圍內已經很難再提供拿來就用的高端窗口；另一方面，中國汽車產業走到今天，要求企業自身必須具備這套能力。在發布會前，魏建軍回應了九年八任CEO的問題。

從職業管理的角度看，職業經理人的價值原本建立在“解決階段性問題”上，拿多少錢辦多少事，在特定階段填補企業的時間差和信息差。但今天的中國汽車企業，大多仍然處在持續搏殺的創業狀態，技術路線、競爭方式、全球環境都在變，任何一家創業型企業都不具備穩定的勢能，自然也就很難為職業經理人提供理想的發揮空間。

更重要的是，企業現在要的已經不是時間差和信息差，而是一起走下去的能力。在高度同質化、極度內卷的競爭環境中，真正拉開差異的，一定是能否做到上下統一、令行禁止，并長期圍繞同一方向投入，因此企業不可能按照某一個職業經理人的性格來走，反過來，是人必須適配企業的特質。

這也是為什么，這幾年中國車企中內生型人才占比越來越高，職業經理人的市場越來越小。魏建軍每天清晨七點甚至更早進入工作狀態，密集會議貫穿全天。即便是跟著老板去做，很多人也都在說壓力大，但如果造好車真的只是流程問題，中國汽車也不會經歷今天這樣的淘汰賽。

這也是藍山背后“快”的根源，長城汽車技術中心副總經理姜海鵬回憶，在長城決定系統性推進智能化時，團隊內部并沒有現成答案。那不是一條被驗證過的安全路線，但最終推動大家往前走的理由非常簡單，“魏總要我們做，說明他信得過我們，那就干。”

這正是內生型人才與傳統職業經理人之間最根本的區別，前者并不一定一開始就做得完美，但必須共情企業的目標與壓力，第一次準備向魏建軍匯報智能方案時，姜海鵬最大的擔憂是擔心辜負這份信任，但是長城汽車CTO吳會肖告訴姜海鵬，“你就大膽的干，有什么問題我頂著”。很多人不理解，吳會肖為什么能在長城汽車的技術體系中成長為首席技術官，當你接觸過她以后，就會發現她的從容和抗壓能力不是一般人能干得了的。

在這種組織邏輯下，換不換人從來不是核心問題，真正重要的是這個品牌有沒有持續向外釋放一致的精氣神。這一次，趙永坡出任魏牌CEO時再次強調繼續搞技術。有人曾質疑技術背景出身的人是否懂營銷，但事實恰恰相反，在長城體系里，真正懂技術的人，往往也最懂消費者想看什么、想聽什么、愿意為什么買單，所以業內很多人形容趙永坡的傳播是“于無聲處聽驚雷”，不刻意但總能打到點上。

放到更大的視角看，不只長城，幾乎所有中國汽車企業，都會走向同一個方向：職業經理人要么轉化為內生型人才，要么逐漸被邊緣化。那些始終站在“拯救企業”或“按自己性子來”的職業經理人，在今天這個環境里，已經很難適配。在這個意義上，看起來頻繁的調整，反而是一種誠實。