管理者受用，十大經(jīng)典管理理論

01

馬太效應(yīng)：要保持優(yōu)勢必須做大

對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)說明，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。

而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

02

華盛頓合作規(guī)律：人多未必力量大

華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力簡單相加，而要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。

在我們傳統(tǒng)管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前大多數(shù)管理制度和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。

換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多。邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十個(gè)人一秒鐘卻挖不了一個(gè)洞。合作是一個(gè)問題，如何合作也是一個(gè)問題。

03

奧卡姆剃刀定律：解決根本問題

奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實(shí)體。如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌才能成功，那么，你錯(cuò)了。事情總朝復(fù)雜方向發(fā)展，復(fù)雜會(huì)造成浪費(fèi)，而效能來自單純。在你做的事情中可能大部分是毫無意義的，真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動(dòng)，成功并不那么復(fù)雜。

奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。

04

手表定理：一個(gè)人不能讓兩個(gè)人指揮

手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。

手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。

手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

05

零和游戲原理：“雙贏”要守規(guī)則

當(dāng)你看到兩位對(duì)弈者時(shí)，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，總會(huì)有一個(gè)贏，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1 (-1)=0。“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。

人們開始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。

06

彼得原理：有效獎(jiǎng)勵(lì)未必是升職

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論——習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人進(jìn)行提拔，使得雇員總是被安排到其不稱職的地位。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位級(jí)別干得很出色，就推斷此人一定能勝任更高一級(jí)的職務(wù)。

要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。

07

酒與污水定律：別讓老鼠屎壞一鍋粥

酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就為了把事情搞糟。最糟的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)人無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。

組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。如果組織里有這樣的人，應(yīng)該馬上清除掉;如果無力這樣做，就應(yīng)該管起來。

08

不值得定律：做值得做的事

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。

哪些事值得做呢?值得做的工作是：符合我們的價(jià)值觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。

09

水桶定律：最短木板決定容量

水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨的共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往決定組織的水平。構(gòu)成組織的各個(gè)部分優(yōu)劣不齊，而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。“最短的木板”是有用的組成部分，不過比其它部分差一些，你不能當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言，無法消除。問題在于你容忍這弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。

如果你在一個(gè)組織中，你應(yīng)該：確保你不是最薄弱的部分;避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對(duì)你的影響;如果不幸，你正在這一環(huán)節(jié)中，你可以采取有效方法改進(jìn)，或轉(zhuǎn)職另謀工作。

10

蘑菇管理：從打雜跑腿做起

蘑菇管理定律（Mushroom Management）指組織或個(gè)人對(duì)待新進(jìn)者的管理心態(tài)，表現(xiàn)為將新人置于不受重視的崗位承擔(dān)基礎(chǔ)工作，面臨無端批評(píng)或缺乏指導(dǎo)，類似蘑菇需在陰暗環(huán)境中生長的特性而得名 。該定律認(rèn)為“蘑菇經(jīng)歷”是職場新人必經(jīng)階段，通過接觸基礎(chǔ)事務(wù)消除不切實(shí)際幻想、積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 。

“蘑菇管理”是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，從而看待問題更加實(shí)際。

一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對(duì)于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的。

您的企業(yè)生產(chǎn)效率是否低下？品質(zhì)管理總是失控？

您的企業(yè)是否有出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃難以執(zhí)行的現(xiàn)象？

您企業(yè)的流程是否合理？是否支持企業(yè)流程自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)？

您企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠耥槙常可a(chǎn)周期是否適應(yīng)市場和客戶需求？

您企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是否合理？績效考核是否合適？激勵(lì)效果到底如何？

這里有一套完整的精益化管理解決方案，關(guān)注服裝精益智能制造俱樂部，我們可以幫助您從傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)！

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