對話李惠森：百年家族企業(yè)李錦記的“治未病”哲學(xué)

永遠創(chuàng)業(yè)，而非守業(yè)，將“變”視為唯一不變的核心。

文｜《中國企業(yè)家》記者 李欣

編輯｜米娜

頭圖攝影｜佘貴森

“我是個容易受傷的男人。”李錦記集團執(zhí)行主席李惠森這樣評價自己。

11月17日，在北京西城，李惠森接受了《中國企業(yè)家》的專訪，在講述自己的滑雪經(jīng)歷時，他如此自我調(diào)侃。

他的肩膀曾脫臼四次，手指骨折過，前后交叉韌帶都經(jīng)歷過撕裂，頭部也曾受傷，總計進醫(yī)院11次。這些傷都與運動有關(guān)，可每次痊愈后，他想的不是放棄，而是再試一次、再挑戰(zhàn)一次。

于是，從十二三歲開始滑雪的他，在40歲改練單板。即使現(xiàn)在61歲，他甚至敢僅攜帶一個求救器，就坐直升機飛入人煙稀少的雪山，從山頂飛馳而下。要是發(fā)生意外怎么辦？“我有20分鐘被找到的時間，找不到就完了?！?/p>

李惠森是李錦記家族第四代成員，李錦記由其曾祖父李錦裳1888年創(chuàng)立于廣東珠海，最初是一家蠔油作坊。歷經(jīng)百年發(fā)展，集團已從廣為人知的醬料王國，發(fā)展成一家擁有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)，包括中草藥健康產(chǎn)品、種植管理及銷售，物業(yè)投資及初創(chuàng)投資等范疇，業(yè)務(wù)遍布全球。

李惠森從美國南加州大學(xué)畢業(yè)后，先在花旗銀行工作了一段時間，隨后在1990年前后回歸家族企業(yè)，并陸續(xù)推動了家族在地產(chǎn)、餐飲、投資等一系列新領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。其中，李惠森開拓的健康業(yè)務(wù)——無限極，已成為李錦記集團的“第二增長曲線”。

在他看來，無論是運動冒險還是商業(yè)開拓，都與李錦記家族倡導(dǎo)的“永遠創(chuàng)業(yè)”相契合——在“六六七七”的狀態(tài)下去把握機遇。

所謂“六六七七”，就是不要等到“十拿九穩(wěn)”才去做一件事，那時候機會的風(fēng)口往往已經(jīng)過去了，要在對事情有六七成把握時就開始行動，并在過程中不斷優(yōu)化、調(diào)整、突破。

永遠創(chuàng)業(yè)而非守業(yè)，將“變”視為唯一不變的核心，正是李錦記能從1888年的一個蠔油家庭作坊，發(fā)展成為國際知名的跨國企業(yè)，并經(jīng)歷了四次代際傳承的關(guān)鍵。

這家橫跨三個世紀(jì)的百年企業(yè)，家族傳承之路并非坦途，其間更伴隨兩次重大的家族分家事件，甚至曾一度讓企業(yè)陷入危機。第一次分家發(fā)生在1972年前后，李錦記創(chuàng)始人李錦裳有三子，分別是李兆榮、李兆登和李兆南，彼時家族第二代中的兩房股東出于經(jīng)營理念的分歧決定出售股份，當(dāng)時李惠森的祖父李兆南一脈幾乎傾盡所有資產(chǎn)才收購了這些股份，使企業(yè)得以存續(xù)；但沒過多久，到了1986年，家族第三代李文達與李文樂兄弟又因經(jīng)營理念等矛盾產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，從而經(jīng)歷了第二次分家。

前后兩次“分家”既給這家百年企業(yè)帶來了慘痛的教訓(xùn)，亦成為了李錦記家族治理轉(zhuǎn)型的直接催化劑。

為了維護家族團結(jié)，確保家族事業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，2002年前后，李錦記家族成立了家族委員會，通過了“家族憲法”，決定“治未病”——在問題發(fā)生前就建立預(yù)防機制。家族委員會下另設(shè)置五個機構(gòu)，即李錦記集團、家族辦公室、家族投資公司、家族學(xué)習(xí)和發(fā)展中心、家族慈善基金。

家族委員會由李文達夫婦及第四代五兄妹組成，共7人，輪流出任委員會主席一職，每三個月舉行一次為期4天的家族委員會會議。每年的16天會議里，家族成員會聚在一起。在李惠森的印象里，起初，大家只打球、玩耍，只字不提“家族憲法”，也不談公司宏圖，但這卻是建立起信任的必經(jīng)之路，只有彼此信任了，才能深入溝通使命、愿景，再談“家族憲法”。

李錦記的“家族憲法”，則是所有家族成員必須遵守的根本準(zhǔn)則，涵蓋了公司治理、接班人培養(yǎng)、家族會議規(guī)則等諸多方面。修改時，需經(jīng)家族委員會成員75%以上同意。

這一系列制度設(shè)計的背后，是李錦記“思利及人”的核心價值觀，它強調(diào)做事要考慮并有利于更多的人，追求“我們大于我”的集體精神。

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，李錦記已經(jīng)實現(xiàn)了“家族事務(wù)”與“企業(yè)事務(wù)”徹底分離。李惠森告訴《中國企業(yè)家》：如果參加我們的家庭活動，會覺得這個家完全沒有生意在運作；而走進我們的企業(yè)，又會覺得這里絲毫沒有家族的影子。

2021年，李錦記第三代傳人李文達在家人的陪伴中安詳離世，享年91歲，作為四子的李惠森接任李錦記集團執(zhí)行主席，成為第四代掌門人。作為第四代傳承人的他結(jié)合家族治理經(jīng)驗與東方哲學(xué)，在內(nèi)部提出了“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式。

這一概念源自《道德經(jīng)》中“無為而治”的最高境界，旨在通過選對人才并充分授權(quán)，讓團隊能夠像滾雪球一樣自發(fā)高效地運轉(zhuǎn)。其中，“自動波”是廣東話對汽車“自動擋”的俗稱，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在，大家也能各司其職，朝著一個方向努力，就像駕駛“自動擋”汽車一樣。

此外，李錦記的企業(yè)內(nèi)部有一個非常獨特的“爽指數(shù)”文化，即關(guān)注員工的感受，讓每個員工“爽”，也成為李錦記讓企業(yè)“自動”前進的秘訣。

當(dāng)下，中國家族企業(yè)正處于一個大規(guī)模 “新老交替”關(guān)鍵期，這場波瀾壯闊的民企“接班潮”，亦是影響中國民營經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵一環(huán)，李錦記家族如何將現(xiàn)實教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為制度智慧，又如何將家族的價值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)生競爭力的？在家族委員會運作20余年后，面對新時代，李錦記又有哪些全新的調(diào)整。這些實踐經(jīng)驗，將為眾多面臨傳承與創(chuàng)新挑戰(zhàn)的中國家族企業(yè)提供借鑒。

以下為《中國企業(yè)家》對話李錦記集團執(zhí)行主席李惠森的專訪實錄（有刪減）：

分家反思與建立共識

《中國企業(yè)家》：外界普遍認為正是因為經(jīng)歷過兩次重要分家，李錦記家族才有所反思。你沒有經(jīng)歷第一次分家，但第二次你趕上了，是不是也由此體會到了必須有一套共同遵守的規(guī)則？

李惠森：對，第一次分家時我還小，但第二次我親身經(jīng)歷了這件事，事情真的發(fā)生后，我們便與其他家族成員不再往來，這件事也讓我們領(lǐng)悟到，做生意歸做生意，家庭還是最重要的，因為親情畢竟是親情?！岸畏旨摇辈皇且粋€好結(jié)果。

所有家族都有問題，不可能沒問題，關(guān)鍵是面對問題時如何應(yīng)對，用什么思維去處理，怎樣突破創(chuàng)新、想出辦法并持續(xù)迭代，這種能力很重要。

《中國企業(yè)家》：你的曾祖父創(chuàng)辦公司，你祖父為第三房，傳至你父親這一支，如今你們兄妹五人，其實上面那些支系還在，你們卻再無往來，他們還算不算家族成員？家族究竟該如何定義？

李惠森：其實每一家對“家族”的定位都不一樣。我們剛剛接觸過一個擁有2500名家族成員的家族企業(yè)，但真正在經(jīng)營這個企業(yè)的只有8個人，所以說這2500人算不算家族成員？算。但真正以股東身份進入董事局的只有8人。所以對于家族的定義因人而異，有的認為不在公司上班的親屬就不算家族成員，有的則認為只要血緣在就是家族，沒有一個絕對標(biāo)準(zhǔn)。

我覺得我們現(xiàn)在是全部包含，從我父母開始，這一支所有有血緣關(guān)系的、旁邊的，全部都屬于我們的家族成員。

《中國企業(yè)家》：按現(xiàn)在的規(guī)則，所有家族成員都能拿到分紅嗎？

李惠森：第一，我們的“家族憲法”規(guī)定只有血緣才有資格成為股東，但“有資格”不等于一定能成為股東，而配偶（另一半）是沒有資格成為股東的。不過，最近我們出去學(xué)習(xí)時也看到，有些家族雖然配偶沒有股份，但可以參與、列席，這一點我們內(nèi)部還沒有實行，也是我們正在探討的問題。

《中國企業(yè)家》：你兄弟姐妹幾人目前實際上是平分了股權(quán)，這是基于你們之間的情誼?？傻搅讼乱淮?，這一代的股權(quán)還能直接繼承嗎？比如你大哥的子女，可以繼承他那份25%的股權(quán)嗎？還是要重新再分配？或者怎么處理？

李惠森：這也是我們現(xiàn)在探討的問題。如果采用“兄弟均分”的方式一代代傳下去，幾代之后有的支脈可能只剩一個人，有的支脈卻有100人；有的支脈很有能力，有的支脈完全沒有能力。

所以我們現(xiàn)在重新研究，股權(quán)架構(gòu)到底怎么設(shè)計才能保障企業(yè)傳承1000年？因為，要變就得趁現(xiàn)在變，再過一代就很難了。如今我們兄弟姐妹還在，大家一致同意馬上探討，還來得及改。

我們看過一些百年家族，一到第六、七代想重新分配股份時，家族幾百號人，怎么談？根本談不下去。所以，站在1000年的角度，我們現(xiàn)在正在研究，是不是存在更好的方法來完成這件事。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在你們實際上有四種不同身份和角色的溝通平臺，包括家族委員會、股東委員會、董事局，以及管理層會議，這四個平臺的參與人員有跨角色的嗎？

李惠森：董事局由董事局的成員和顧問組成，股東委員會則涵蓋所有股東。不同角色之間可能存在交叉，比如我就橫跨四個平臺，但并非所有人都跨。比如有些家族成員在股東委員會，但不在董事局。還有按“家族憲法”，管理層65歲、董事局70歲就要退休，但是股東委員會沒有退休年齡，家族成員即使退休后，仍可留在股東委員會。

此外我們每年還辦“創(chuàng)新之旅”，把家族成員、股東、管理層全拉去學(xué)習(xí)，這也是個平臺。所以說，四個平臺平時分開，但我們又設(shè)立一些場合把大家聚在一起，讓家族、股東、管理層彼此認識，通過這類統(tǒng)一的交流場合將各方聯(lián)結(jié)起來。

《中國企業(yè)家》：從2002年李錦記走上家族治理制度化之路，到今天20多年里，發(fā)生了哪些重要的變化和調(diào)整？

李惠森：太多了。比如架構(gòu)我們做了調(diào)整，原來家族委員會統(tǒng)管下面一切，但如今醬料、健康產(chǎn)品等家族業(yè)務(wù)單元都已獨立。涉及“家族憲法”等重大問題，我們規(guī)定要全體核心成員（7人）的75%以上同意，而非100%，因為我們認為75%這個標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有約束力，我們的目的是增加彼此的了解，希望建立共識，目標(biāo)一致。那如果出現(xiàn)50:50的僵局怎么辦？我們在中國澳門買了一個骰盅，用搖骰子來決定，有了這個以后，大家反而都不想用，卻更重視商討的過程及得出的結(jié)果，是以每次大家都能協(xié)商一致。

李錦記集團執(zhí)行主席李惠森 攝影：佘貴森

《中國企業(yè)家》：從來沒有用過嗎？

李惠森：一次都沒用過，因為大家都已經(jīng)明白到在過程中建立共同目標(biāo)的重要性。

所以說回變化，架構(gòu)上我們是越來越完善，角色分得更清、更開，平臺也越來越豐富。再者就是傳承，包括下一代怎么發(fā)展、怎么培養(yǎng)，我們也在不斷嘗試。比如說現(xiàn)在，我們讓第五代做觀察員，可以旁聽所有董事局、股東委員會會議，還慢慢推出了“下一代培訓(xùn)計劃”。

具體到第五代培訓(xùn)計劃，我們會根據(jù)他的長項和興趣，再結(jié)合具體的業(yè)務(wù)，設(shè)計一份全職崗位讓他去做，因為培養(yǎng)下一代必須讓他去親自做，如果只是看著學(xué)，是沒用的。但我們對于下一代的態(tài)度是完全開放的，留在公司還是外面，由他自選。我們把平臺搭好，到底要怎么做，任他自己決定。

《中國企業(yè)家》：中國很多家族只有家規(guī)、家訓(xùn)，而你現(xiàn)在制定的這套“家族憲法”與傳統(tǒng)家訓(xùn)究竟有何不同？

李惠森：幾年前我?guī)透改钢鞒?0周年結(jié)婚紀(jì)念，當(dāng)時總結(jié)發(fā)言時就提到“三個不準(zhǔn)”：不許離婚、不許晚結(jié)婚、不許有第二個老婆。其實，“三個不準(zhǔn)”是我們第四代與第三代的一種gentlemen agreement（君子協(xié)議），并沒有寫入我們的“家族憲法”里。我們第四代與第三代口頭約定，誰出現(xiàn)這類情況就自動退出董事局。結(jié)果后來越傳越夸張，外面也覺得“三不準(zhǔn)”很有趣，但其實我們在內(nèi)部討論了很久，最后并沒有將“三不準(zhǔn)”寫進“家族憲法”，因為我們也發(fā)覺，未來對離婚這類事也很難判定誰對誰錯，所以這三條沒通過，現(xiàn)在“家族憲法”里完全沒有“三不準(zhǔn)”。目前“三不準(zhǔn)”的要求仍針對第三代和第四代，但并未寫入“家族憲法”要求第五代和第六代。

很多人來聽我們分享后問，能把“家族憲法”送一套給我嗎？他們以為拿到李錦記的文本就能成功，但其實內(nèi)容并不重要，關(guān)鍵在于流程——“家族憲法”每一條怎么來的，為什么要有家族委員會的定期會議，“家族憲法”是靠我們長時間參與、共識、統(tǒng)一口徑形成的。內(nèi)容不是最重要的，因為內(nèi)容隨時會變，也該隨時代的不同價值取向而變。誤區(qū)在于：有人覺得把“家族憲法”搬回去照做就行，那行不通。

《中國企業(yè)家》：“家族憲法”中比較核心的內(nèi)容是什么？

李惠森：“家族憲法”里包括我們的架構(gòu)和各單位職責(zé)范圍，明確每個角色該做什么、誰負責(zé)什么，都列得很清楚。包括“家族憲法”需75%以上委員同意方可修改，以及一些政策性要求、退休年齡等，這些基本都寫在里面了。

《中國企業(yè)家》：在“家族憲法”的討論過程中，大家會對條文內(nèi)容展開激烈爭論嗎？

李惠森：有爭論，但我們真沒投過票。因為一旦遇到有人對“家族憲法”條文不同意，就先擱置爭議，大家一起去打球，明天再談，過段時間，慢慢達成了一致。我們都明白到，有爭議不一定是壞事，這是一個過程，把個人意見放下，為共同大目標(biāo)努力，是“我們大于我”精神的體現(xiàn)。

迄今為止，對于“家族憲法”的內(nèi)容我們都是100%同意，沒用過投票，但將來家族委員會的人數(shù)也許會到100、200、1000，100%共識肯定不可能，所以“家族憲法”是為未來寫，為第五代、六代、七代、八代，為千年企業(yè)做準(zhǔn)備。所以現(xiàn)在即使沒有“家族憲法”的強制約束，也沒太大問題，但為了千年企業(yè)，必須提前考慮。這就是我們所說的“治未病”。這種討論的過程很重要，因為這個過程能讓所有人參與其中，并形成共識。這也是“自動波”理論中提到的共同目標(biāo)，要讓大家參與過程，形成共識。

“思利及人”：刻入家族的經(jīng)營底色

《中國企業(yè)家》：在你成長的過程中，父親是如何影響你的，你又是怎樣看待這個家族的？

李惠森：小的時候，父親常帶我們參加告別儀式，他覺得這比參加婚宴更重要，所以我們十歲起就經(jīng)常去參加告別儀式。去告別儀式通常會出現(xiàn)一個場景：主持人出來講這個人一生做了什么，這慢慢對我影響很大，人到最后，主持人會出來說你一生做了什么事情，這個場景就像人一生的成績表出來了一樣。

小時候父親常帶我們?nèi)コ霾睿娢覀兊目蛻?，讓我們坐在旁邊聽他跟供?yīng)商談判，晚上吃飯時，他就在紙上寫“思利及人”四個字，說這就是win-win（雙贏），做事前先考慮如何有利于我們大家，所以我們很小就接觸到了這方面的文化。

后來，我也常在家講“思利及人”。女兒小學(xué)寫中文作文就用了這個詞，但有一天她回來說，老師批卷時說沒見過這四個字，我才覺得“思利及人”對不同的人，定義是不同的。于是我把這四字拆成三句話：直升機思維、換位思考和關(guān)注對方感受，寫了一本書?？傊?，“思利及人”已深深影響我，也影響我們整個家族的經(jīng)營。

其實，我小時候父親就很忙，所以經(jīng)常是母親帶我們比較多，父親幾乎是100%集中精力去做生意，在家里也是談生意，這有好也有不好的地方。后來，我們每周的家庭聚餐幾乎變成了董事會，只要父親在大家就開始談生意，但旁邊還有外姓家庭成員，我們是越聊越激烈了，但他們根本插不上話。

于是，我們發(fā)覺經(jīng)營家族最重要的是角色要分清楚：股東、家庭成員、董事局、管理層全部要分開，不能所有東西攪在一起，不同的角色得用不同的溝通平臺，所以后來的家庭聚會就不談生意。

兩三年前，我們提出一個新概念叫“極端平衡”，其實就是如果你去我們的家庭活動，會感覺這個家沒有在做生意，但如果你去了我們的企業(yè)，又覺得這家企業(yè)當(dāng)中沒有家族成員存在。這中間當(dāng)然還是有一些平衡，但我們就用這個概念把整個架構(gòu)改了，將家族委員會與股東委員會徹底分開，實現(xiàn)了“家族事務(wù)”與“企業(yè)事務(wù)”的徹底分離。

《中國企業(yè)家》：做到平衡已經(jīng)夠難，還要做到極端平衡？

李惠森：我覺得“極端”在于該快的必須快，該慢的就要慢。不少人推崇中庸，覺得別人做得好就閉口不言，別人做得差也不發(fā)聲，但我覺得這是一種縱容。我們調(diào)轉(zhuǎn)過來就是極端，做得好，我公開表揚；做得不好，我立刻指出。這種鮮明的態(tài)度更能幫助我們持續(xù)把企業(yè)經(jīng)營好。

家族企業(yè)本來就復(fù)雜，但我們希望用不同的框架把灰色地帶盡量縮小，讓經(jīng)營更順暢。世上很少非黑即白，也鮮有絕對對錯，有了這些框架，就能減少內(nèi)部矛盾。

《中國企業(yè)家》：在做人做事方面，父母曾給過你哪些至今難忘的引導(dǎo)？

李惠森：關(guān)于做生意，我們跟父親學(xué)了很多，而要說我們家最有創(chuàng)業(yè)精神的，其實是我母親。她今年96歲了，還繼續(xù)用兩臺iPad，一臺打麻將，一臺看YouTube，還會上淘寶，忙得不亦樂乎。

十多年前，我是全公司唯一沒有電腦的人。有天母親跟我說：“Sammy，要跟我溝通，你得用Email。”我當(dāng)時連iPad都沒有，于是立刻去買了一臺。我四處尋找數(shù)碼相關(guān)課程，不僅去了MIT（麻省理工學(xué)院），還去了哈佛，學(xué)了之后才發(fā)現(xiàn)這個世界發(fā)生了那么多變化，回來后我跟董事局說，我們要成立一個Venture Capital（風(fēng)險投資基金）。他們?nèi)粗艺f不行，風(fēng)險太大。我只好先擱置。

但之后每三個月我就請專家來講課，再帶著團隊去MIT Media Lab（麻省理工學(xué)院媒體實驗室）學(xué)習(xí)，兩年后，大家的知識鴻溝填補后，這只風(fēng)險投資基金才得以成立。所以，這只風(fēng)險投資基金其實是我母親“逼”出來的（笑）。她就是這樣，永遠開心，永遠學(xué)不完。

“六六七七”精神下的接班與創(chuàng)業(yè)

《中國企業(yè)家》：你其實不只是單純繼承了家族事業(yè)，你本人是從創(chuàng)業(yè)者做起的。

李惠森：這段經(jīng)歷跟家族“永遠創(chuàng)業(yè)”的精神密切相關(guān)，也就是我們說的“六六七七”——把握機會、永不封頂、不斷突破。因為我是家里最年幼的，學(xué)的是財務(wù)和管理，回到公司后，我先在美國李錦記做了一年半的財務(wù)和銷售，之后才回香港總部，當(dāng)時同時擔(dān)任集團CFO、人力資源和行政工作。

到1990年時，公司已經(jīng)營了100多年，但業(yè)務(wù)還沒多元化，我就跟父親和董事局提議：為什么不做快餐？醬料和快餐關(guān)聯(lián)度很高，他們說可以，我就去找了一位有30多家分店經(jīng)驗的快餐CEO，結(jié)果最后沒做成快餐，而是開了“健一小廚”，一家健康家庭式餐廳，共12家，都在香港。

1991年我又跟董事們說：為什么不做房地產(chǎn)？得到同意后，我成立了李錦記地產(chǎn)。到了1992年，我又提出：健康趨勢已經(jīng)來了，未來肯定講健康，我們就跟廣州的第一軍醫(yī)大學(xué)合作，做中草藥健康產(chǎn)品。那段時間我同時做CFO、HR和新業(yè)務(wù)，共七份工作，后來覺得不行，就把其他全放下，只專注健康產(chǎn)品，做了一段時間。

《中國企業(yè)家》：你最多的時候同時擔(dān)任過7個CEO職位嗎？

李惠森：其實遠多于7個。因為后來我們還陸續(xù)做了多項不同業(yè)務(wù)，另外設(shè)立了一只初創(chuàng)基金，將“自動波”這套方法轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化咨詢服務(wù)，還寫了一本關(guān)于“爽”的書，并成立一個叫Project Heha（爽工程）的非營利機構(gòu)，我們相信一個人開始幫助別人時，自己會開心，對方也開心，于是想把這場運動推廣，讓更多人得到幫助。

中間我們還建了一個“5+1”的模型，即5件事會影響爽指數(shù)：健康、家庭、工作、朋友、休閑。只要給每一項打分，分?jǐn)?shù)最低的那一項就會把整個爽指數(shù)拉下來。額外的1指的是mindset，也就是思維模式，思維模式一變，開心與否會完全不同。于是我們著手研究一套方法，用一個“悟”字。悟來自不斷練習(xí)和反思：練、反思、再練，突然之間你就悟到一些東西。

我們?yōu)榇嗽O(shè)計了一個四天的工作坊，采用世界衛(wèi)生組織的幸福感指數(shù)衡量表，參加者前后對比，開心指數(shù)提升了32%。這樣我們又衍生出很多新項目，這是整個開創(chuàng)過程。

大約三年多前，我父親去世，他擔(dān)任集團主席整整50年。他走后，股東委員會也就是我們五兄弟姐妹，推選我出任執(zhí)行主席，同時兼任集團主席、集團CEO以及所有BU的CEO。我還是家族投資委員會的主席、家族委員會的委員，也是股東委員會的委員，所以一共承擔(dān)13份工作。

《中國企業(yè)家》：在你創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，是家族出的錢嗎？比如說你做快餐的時候，包括后來做無限極的時候。

李惠森：我當(dāng)時把它當(dāng)成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，算是為家族創(chuàng)業(yè)服務(wù)。因為身兼CFO，我做事比較嚴(yán)謹(jǐn)，第一個項目健一小廚是一個“一塊錢”公司，所有啟動資金都向集團借，零利息，但每開一家店必須先賺錢，賺了錢還清借款后，才能再開下一家分店。倒逼自己用最少的資源創(chuàng)造最大的價值，這背后正是永遠創(chuàng)業(yè)的精神。

來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：無限極這個板塊，當(dāng)年完全是你單獨開創(chuàng)的，后來成為了公司的第二增長曲線？

李惠森：許多家族企業(yè)原本只有一條主業(yè)，內(nèi)部再從零孵化一個新產(chǎn)業(yè)時，成功率極低。做企業(yè)是從0做到1，再推到N，0到1階段最容易夭折，初創(chuàng)公司經(jīng)常遇到這樣的問題，但對于我們來說，我們不必要從0開始，因為今天我們手里已有資源，于是我們劃出20%資金，專門投資那些已度過0到1這個階段，具備一定規(guī)模的外部項目，這是一個可行的方案。再從頭做一次“0到1”，既耗費幾十年，成功率又極低，我實在沒見過哪家家族企業(yè)靠內(nèi)部創(chuàng)業(yè)做出比主業(yè)更成功的新業(yè)務(wù)，目前一個都沒看到。

《中國企業(yè)家》：那無限極的成功呢？

李惠森：無限極的成功，是“永遠創(chuàng)業(yè)”中“6677”的最佳體現(xiàn)。如果當(dāng)初沒有嘗試新的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在集團還是單一業(yè)務(wù)，局面肯定不同，特別是那么多老板同時經(jīng)營，我們五兄弟姐妹全擠在一個公司，難以想象會怎么樣。但在當(dāng)時，我做了決定：既然我最小，就給我一些機會，讓我跳出來做些完全不一樣的業(yè)務(wù)。那時新業(yè)務(wù)里沒有一位家族成員，而醬料業(yè)務(wù)那邊人多，正好讓我有空間把自動波、思利及人整套體系按自己的想法搭建起來。這個機會很重要，但回頭再看，成功率實在太低，難度極大，我也說不清當(dāng)時是如何做成的，只能說自己格外幸運。

家族成員接班的“硬性門檻”

《中國企業(yè)家》：你們5個兄弟姐妹最后都回到了公司，這種情況其實也不多見，但當(dāng)時你有沒有想過在家族以外做自己的事？

李惠森：很早就意識到要為家族事業(yè)效力了。其實當(dāng)時我們沒太多選擇，雖然我在美國讀書，但畢業(yè)后“回來”已是默認選項，大家都覺得理所當(dāng)然。

反觀不少家族企業(yè)，兄弟姐妹全回去參與管理，卻常因角色重疊處理不好實際問題。當(dāng)年我們五兄妹加父親全擠在醬料板塊，同事們都開始說，“老板太多，我聽誰的啊？”所以我們當(dāng)時成立了家族委員會后，就把所有人抽離，醬料只留一人負責(zé)，家族投資、家族學(xué)習(xí)和發(fā)展中心、家族基金各設(shè)一人負責(zé)，我們五兄弟姐妹全部抽離后，既避免資源浪費，也減少沖突。

隨后按“自動波”理念，把架構(gòu)倒成三角形：老板在最下，管理層、員工、顧客在最上，集團去支撐所有業(yè)務(wù)單元，充分授權(quán)各業(yè)務(wù)單元董事局與CEO，因為他們離市場、用戶最近，決定由他們做。

以前的很多管理模式，董事局都在關(guān)注應(yīng)該做什么，然后劃定邊界，框內(nèi)放手讓管理層去做，日后他們覺得框小，只要理由充分就可擴大，但自動波理論是反過來的，董事局先定“不能做什么”，而非“要做什么”。經(jīng)營家族亦如此，家長不說“你該做什么”，而說“你不能做什么”，其余根據(jù)實際情況來，這樣孩子輕松，潛能得以釋放。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在第五代想回家的意愿還像第四代那么強嗎？外面機會多，回家族干，對他們來說還是必選項嗎？

李惠森：我覺得這不僅是我們家族面臨的問題，很多家族也都遇到了同樣的情況，就是下一代的選擇太多。

未來人數(shù)眾多，每人想法不同，追求各異，外面機會也很多，理應(yīng)給他們自由，讓他們自行選擇。而且，我覺得服務(wù)家族不需要所有人都回來，每一代有一兩個人就夠了，真把人全拉回來，有時候反而不是好事。

《中國企業(yè)家》：家族成員需要具備怎樣的素質(zhì)才能夠進入公司呢？

李惠森：我們現(xiàn)在對下一代還沒有一套固定做法，而是根據(jù)他的能力、興趣，以及具體業(yè)務(wù)單元的需求去設(shè)計崗位。如果他表現(xiàn)確實很差，且自身也存在問題，我們也會直接開除他。但如果是暫時的能力不足，就先把他放在較小范圍鍛煉，但這并非長期安排，過段時間也會調(diào)到其他崗位。

我們最初的出發(fā)點，是想把他們培養(yǎng)成懂得治理、能夠進入董事會的“治理型主人”，而不是專注于日常管理。目前我們設(shè)下的唯一最低要求，就是必須在外面工作滿三年，這是唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是硬性門檻。

《中國企業(yè)家》：目前在公司層面的家族成員總共有多少？

李惠森：在公司層面，第四代只有我一人留在管理層，擔(dān)任集團CEO，第五代里有三位成員目前在公司工作，這三位目前均處于中層崗位。

治理落地：“自動波”與“爽文化”

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)代公司治理已有成熟的董事會、股東會制度，而你們設(shè)有家族委員會，其下再設(shè)董事局和股東會，這些制度與傳統(tǒng)公司治理之間會產(chǎn)生沖突嗎？

李惠森：我分幾個層面談吧。其實在很多上市公司的董事局里，獨立董事往往沒有實權(quán)，也沒有影響力，很多時候都是董事長一個人說了算，短短5到10分鐘就結(jié)束會議。但那些獨立董事因為公司是公眾企業(yè)，多少要發(fā)揮點作用，所以經(jīng)常會找他們簽名等。

所以，真正把治理做好，出發(fā)點很重要。我們現(xiàn)在找獨立董事，要求董事局營造敢于開口直接溝通的氛圍，我們主動給他們空間。

所有公司都有董事局，關(guān)鍵在怎么經(jīng)營這個董事局。我們是真正踐行自動波、思利及人等文化，這些絕不僅停留在表面。

架構(gòu)大家都差不多，不能說上市公司治理就一定更好，其實不一定，非上市公司若不投入時間，也可能一樣差。最終要回到企業(yè)文化、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力：有沒有一套東西把所有人潛能激發(fā)出來？沒有的話，全是表面。

每家公司、每個家族都有這些制度，可很多時候你走進去、坐下來聽一場會，就知道它的氛圍和文化究竟如何。

《中國企業(yè)家》：表面功夫人人都會說，那你要怎樣才能把表面功夫真正落到實處？

李惠森：我們現(xiàn)在正花大量時間做這件事。比如，我的年度考評流程是這樣的，先自評，總結(jié)去年哪里做得好、哪里需改進，接著我再進去和董事局討論，等我出來后，我的直屬下屬他們每一個人之前就已經(jīng)寫好，做了什么好、什么可以改進，每個人再依次進去，每人7分鐘，董事局現(xiàn)場提問、記錄，完成一輪“向上溝通”，最后我再進場，接受集中反饋。

過去五六年都這樣操作，今年有了突破。往年都是董事局派一個代表匯總意見給我，今年氛圍更開放，每位董事當(dāng)場面向我直接反饋。與此同時，我還要給直接向我匯報的下屬做考核，大約打70通電話，逐一回顧他們?nèi)ツ甑谋憩F(xiàn)，優(yōu)點、短板全部聊到。

我講這件事情是想說，很多公司說沒時間做績效考核，5分鐘就走個過場，但其實真正做好的考評是要花資源、花時間，所以表面走performance appraisal（績效評估）流程和實際把評估做好，其實是兩回事。

《中國企業(yè)家》：目前李錦記的職業(yè)經(jīng)理人既沒有股份，也沒有期權(quán)。那要激勵他們，除了現(xiàn)金，是不是也該設(shè)個期權(quán)池或股權(quán)池？現(xiàn)在有沒有這計劃？說到底，就是家族怎么跟外部商業(yè)世界接軌，因為很多大型家族企業(yè)最終都走向職業(yè)經(jīng)理人化，在制度上做了設(shè)計。

李惠森：我同意，這也是我們現(xiàn)在要研究的一部分。以前我們是股東直接經(jīng)營，很簡單，但現(xiàn)在，所有業(yè)務(wù)單元的CEO都不是家族成員，只有我一個人是集團CEO，屬于家族。因此，剛才你說的激勵、獎勵該怎么設(shè)計，正是我們眼下要考慮的問題。當(dāng)我們已進入另一個階段：股東不再是經(jīng)營者，股東在董事局，經(jīng)營由外部專業(yè)團隊負責(zé)的時候，獎勵機制等都需要重新設(shè)計。

來源：受訪者

《中國企業(yè)家》：你常提到的自動波理論，最初源于哪里？

李惠森：起點是1997年。當(dāng)時我們決定培養(yǎng)50位總經(jīng)理，于是請來一位培訓(xùn)師，每三個月開一次課。有一次，他講到老子《道德經(jīng)》里領(lǐng)導(dǎo)的四個層次：最低層被人憎恨，第三層讓人害怕，第二層是自然領(lǐng)袖，最高層是“無形”。我一聽“無形”，就覺得特別好，如果達到無形，我不用親自做，公司也能成功。回來后，我們立刻翻開《道德經(jīng)》繼續(xù)研究。

又學(xué)習(xí)了兩三年后，2000年前后，我開始重讀《道德經(jīng)》。《道德經(jīng)》是中國哲學(xué)，最高境界是“無形”，卻沒告訴你怎樣達到。之后，我們就花了十多年的時間去做各種測試，把好的方法留下來，不可行的淘汰。

這里面還有一個故事，后來也被我寫進了書里。當(dāng)時我們找了一處溫泉，高層團隊一直待在水里互相交流，就這樣一起泡了5個小時，身體都被泡得發(fā)白了。那5個小時里，我們一直在做背景分享，這時我們才發(fā)現(xiàn)，有些同事一起共事20年，卻未必真正了解彼此的家庭狀況，也未必真正認識這個人。

于是我率先示范，分享自己小時候的經(jīng)歷，甚至一些小秘密，隨后大家逐一分享。5小時之后，整個團隊的高信氛圍一下子被點燃。我們覺得效果很好，就在全公司推廣：所有員工分成小組，每年四次團建，每次兩天一夜，專門做背景分享和團隊建設(shè)。

有些同事最初跟我說：你請我回來是干活的，怎么老拉我們?nèi)ネ?？可兩三次以后，他們慢慢發(fā)現(xiàn)，有了這個高信的氛圍，后面做事速度反而快得多，這就是其中一個實例。

通過這樣整整10年的摸索，最終把“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式總結(jié)出來。如今我們不再只盯著“無形”這兩個字，而是把“無形領(lǐng)袖”的智慧拆解成六個關(guān)鍵內(nèi)容：選對人才、高信氛圍、高效團隊、共同目標(biāo)、有效授權(quán)、教練育才。把這六項全部做到位，威力就顯現(xiàn)出來。

我們開始推行“自動波”一段時間后，還用“悟”的概念設(shè)計了一套課程，推出一個為期八天的工作坊。流程是：先集中學(xué)習(xí)兩天，然后離開現(xiàn)場去練習(xí)，回來分享做了什么，再學(xué)一點新內(nèi)容，再出去實踐。通過不斷練習(xí)、不斷反思，在某一刻你就會突然有所突破，悟到屬于自己的東西。我們的整套課程依照“學(xué)、做、教”循環(huán)設(shè)計：先學(xué)，再不斷練習(xí)；課程結(jié)束后，再挑選學(xué)員回來擔(dān)任講師，形成閉環(huán)。

自動波最初只在內(nèi)部推行，后來我們用直升機視角俯瞰，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)家都很痛苦、不爽，于是開始對外分享。有人擔(dān)心這是秘密武器，怎能外泄？我們堅持分享，結(jié)果不斷有人邀請我們上門輔導(dǎo)，于是順勢成立顧問公司，把方法輸出給更多企業(yè)。

《中國企業(yè)家》：你提出“爽文化”并在公司內(nèi)部推行，為什么會提出這個“爽文化”，應(yīng)該很少有公司會設(shè)一個“爽指數(shù)”。

李惠森：我們常會問同事：如果用1到10分來衡量，把你的健康、家庭、工作狀況綜合起來，你的“爽指數(shù)”有幾分？這個答案，現(xiàn)在可能是9分，但一個月后就可能降到5分了，這個時候上司就得跟進去了解，是健康、家庭還是工作出問題？若有人只給自己打2分，即使?jié)摿υ俅笠部赡茈x職，因為他感到不爽。

我們說的“爽”，常常被人拿來對比“爽的加班”和“不爽的加班”：后者是被逼加班，前者是把個人使命和公司使命通過自動波合在一起，把“為什么”解開了，員工才會想干這件事。我們考慮千年愿景時，先問什么會變、什么不會變，“爽”就是不會變的需求。于是我們圍繞“爽”大做研究：VC（風(fēng)險投資基金）取名爽資本，物業(yè)叫爽物業(yè)，一整套“爽工程”由此展開。

我經(jīng)常會問是公司在挑人才，還是人才在挑公司？其實更多時候是人才挑公司。因為人雖多，但真正人才少，所有公司都想招攬的真正人才為何選你，最終是看文化。因為薪酬、福利機制公司與公司之間都差不多，但這個人來不來，關(guān)鍵看你的文化有沒有足夠的吸引力，讓他進來后覺得爽、能把才能發(fā)揮出來，只要這一點成立，他就會加入。這個看似簡單的理念，我們視為企業(yè)管理中非常有效且重要的一環(huán)，如今所有設(shè)計都圍繞它展開。

《中國企業(yè)家》：讓員工“爽”其實很難，有時候就算多給錢、讓他多賺錢，他也不見得真爽。

李惠森：“爽”跟錢并不完全掛鉤。我剛才說，最重要的是幫他找出那個“為什么”——他為何要做這件事。當(dāng)他找到自己的使命，并與公司使命對上，他就會干得很爽，你叫他停他都停不下來。這才是關(guān)鍵。

家族企業(yè)要“治未病”

《中國企業(yè)家》：你講的“直升機思維”，現(xiàn)在我們就用直升機視角來看中國企業(yè)的家族治理，普遍看來，當(dāng)前中國企業(yè)家族治理最容易犯的錯誤有哪些？

李惠森：十幾年前，我們用直升機思維拉高視角后，就開始不只看自己了。2008年，我們成立了“家族企業(yè)群體事務(wù)部”，很多人問：這部門到底干什么？其實它服務(wù)的不是李錦記這一家企業(yè)，而是全中國所有家族企業(yè)。當(dāng)年我們分家后再重聚所吃的苦，加之此后不少親戚至今不再往來，使我們更堅定地站在整個群體的角度，立志不再讓其他家族重蹈覆轍。

在中國，大多數(shù)民企都是家族企業(yè)，且貢獻大量稅收與就業(yè)，一旦傳承失敗，影響巨大，我們便意識到：第一代若傳不好，已不只是自家興衰，而上升到了宏大議題。于是便設(shè)立這個部門，專研如何讓更多家族企業(yè)傳得成、接得穩(wěn)。

過去幾十年，我們在外面觀察不同家族的運作發(fā)現(xiàn)，很多家族在創(chuàng)始人階段——第一代，他們最大的難題是“放手”：什么時候放、交給誰、怎么放，都不知道。關(guān)于這個問題，有一個歐洲老牌船運公司的故事，企業(yè)創(chuàng)始人九十多歲才跟兒子說：“我現(xiàn)在放手給你，你去干”，可兒子卻回了一句，“我七十多了，也已經(jīng)退休了，你現(xiàn)在才放手給我干？”

可見第一代往往因為太能干、太投入，經(jīng)營企業(yè)是他唯一興趣，結(jié)果一拖再拖，特別是股權(quán)該傳給哪個兒子、傳多少，更是敏感話題，大家避而不談，等到有一天創(chuàng)始人突然不在了，期望各異的家族成員就會立刻起沖突，因為有人覺得應(yīng)該多拿，有人堅持平均。因此我們很早就提出要“治未病”。

《中國企業(yè)家》：治未病，就是在病癥暴發(fā)之前先把它解決掉？

李惠森：這一點至關(guān)重要，因為我們目睹太多大家族往往兩兄弟已經(jīng)正面沖突，大哥站出來喊“現(xiàn)在我們成立家族委員會”，這個時候就太晚了，都“打”起來了還怎么成立。

《中國企業(yè)家》：所以，股權(quán)問題必須在繼承發(fā)生前就解決？

李惠森：股權(quán)更重要。股權(quán)沒有絕對的對錯，平均可以，給其中一個人多一點也可以，最關(guān)鍵的是，對于“期望”這個東西要提前管理，怎么管，越早攤開講、越早讓每個人知道將來就這么辦，期望就能提前管理，真到“分家”那一天，大家心里早已有數(shù)，就不會出亂子。

但很多父親就是只寫了一個遺囑，且平日也不講，只有等他人一走才公布，結(jié)果又跟大家預(yù)想的不一樣，這時就麻煩大了。第一代若沉默，第二代兄弟姐妹常因合作破裂開打，這又是一次危機，所以我們就要這些問題發(fā)生前，提前先營造愉快的氛圍，樹立一些共同目標(biāo)。

李錦記在2002年成立家族委員會，在此之前，我跑遍全球去看不同家族企業(yè)怎么經(jīng)營，因為我們已親歷第一代創(chuàng)業(yè)，第二代與第三代分家到后來的又統(tǒng)一，就覺得如果不再做點什么，歷史肯定重演。

但其實光上課也是不行的，很多人在外面學(xué)完回家就說“要成立家族委員會”，這通常不會成功，因為你去學(xué)習(xí)了，但是其他人沒有去，他們不知道該干什么啊。

所以當(dāng)時我在外面學(xué)完后，我先買了一本《Generation to Generation》，把我們五兄妹聚在一起，從早上九點到下午五點一起分享這本書，讀完大家一致認為有必要成立家族委員會，然后我們五個人去找我父親商議，結(jié)果他也覺得是一個好事情，說你們?nèi)ジ砂?！于是我們就成立了家族委員會。所以2002年成立家族委員會時，我們第一年每三個月開一次會，一次4天，全年共16天。這段時間不談企業(yè)，只談家族。

《中國企業(yè)家》：這16天你們具體都談些什么??？

李惠森：這得回到自動波的領(lǐng)導(dǎo)模式。起初我們不談“家族憲法”、不談宏圖，只做背景分享，一起打球、一起玩、一起做團建，先建立信任。信任有了，才談使命、愿景、宏圖，再談我們的“家族憲法”。第一年我擔(dān)任主席，第二年開始輪換制度，每人輪流做主席。為什么要每個人都做呢，因為主持七個人的家族委員會并不簡單，可一旦當(dāng)過主持人，再做成員時就知道如何支持繼任者。從此我們就用這種方式輪流擔(dān)當(dāng)。

《中國企業(yè)家》：你們每年這16天的會議，之前是“家族事務(wù)”與“企業(yè)事務(wù)”嚴(yán)格分離，現(xiàn)在應(yīng)該也會談到一些公司的事情吧？

李惠森：起初確實不談公司業(yè)務(wù)，所以家族委員會只談更高層次的事項，尤其關(guān)乎股東和家庭的事務(wù)。每年16天的家族委員會會議采用輪值主持制。

最初10年只有我們五兄妹參與，大約10年后開始引入外部顧問，讓各董事局和股東委員會都至少有兩名獨立成員參加。第三方的參與改變了討論氛圍，使對話更客觀，也讓我們能更全面地審視家族與企業(yè)事務(wù)。

《中國企業(yè)家》：家里人來往本來就多，可大家特意聚到會議室里，還要一本正經(jīng)地開會，這感覺跟平時有什么不同？大家有精力尷尬期嗎？

李惠森：不會尷尬。關(guān)鍵還是要把角色真正分開：在股東會議就談股東的事，在家族會議就談家族的事，在董事局就談業(yè)務(wù)的事。大家得先習(xí)慣，一走進會議室，身份就切換成“董事局成員”，而不是“哥哥”或“爸爸”說了算。這是改變習(xí)慣的過程，沒有這些平臺就會亂套，誰想聊什么就聊什么。

《中國企業(yè)家》：李錦記的經(jīng)驗里，哪些具有普遍性、可以放之四海而皆準(zhǔn)？哪些又是獨有的，別人很難學(xué)習(xí)的？

李惠森：每個家族都各不相同，大家的價值觀、追求不一樣。但其實，家族不同階段面對的難題其實差不多。比如第一代創(chuàng)始人不放手；第二代兄弟姐妹打起來、缺乏合作精神；到第三代沒有家族治理體系，沒有文化、價值觀不清晰。

這些共性問題是相通的。只是每家價值觀、初心不同，選擇就不同，因此可以用這個角度去理解。

來源：視覺中國

《中國企業(yè)家》：其實最近很多企業(yè)出事，都是因為家族創(chuàng)始人還在第一代，就突然去世，后面的事一點沒安排，結(jié)果整個企業(yè)跟著大受影響。

李惠森：太多了。核心就是一邊攥著權(quán)力不放手，一邊規(guī)矩又不清晰，各有各的期望，矛盾全擠在這兒。本來生意好好的，家里一出現(xiàn)問題，企業(yè)經(jīng)營者一半的精力立刻被抽走，還得去應(yīng)付那些突如其來的家族內(nèi)部糾紛，原本發(fā)展很好的業(yè)務(wù)本身自然跟著受拖累。

《中國企業(yè)家》：實際上你是不鼓勵在家族吃飯的時候談工作的。當(dāng)然，現(xiàn)在很多企業(yè)在傳承中反而更傾向在飯桌上談公事，覺得這樣情和理可以綜合一下，也是一種平衡方案，但我其實是這樣理解這個問題的，情和理是沒有辦法完全分開的，特別是在家族企業(yè)當(dāng)中；如果完全分開，也就失去了家族企業(yè)獨有的優(yōu)勢，你認為真的能分開嗎？

李惠森：我覺得能分開，我們也需要分開。也許不能做到100%分開，但首先應(yīng)該做的是分開，你做不到100%分開，起碼90%分開，或者50%分開，具體看情況，因為每個家庭都不一樣，但大的方向應(yīng)該是分開。如果不分開，情與理就講不清楚——90%、50%還是10%，其實都落在“情”那桿秤上，要是90%的“情”搬進董事會，問題就大了。所以還是得分開，做不做得到就看每個家族自身了。

“延續(xù)1000年”：李錦記的家族治理核心

《中國企業(yè)家》：李錦記的家族治理是一個不斷演化的過程？

李惠森：我覺得家族企業(yè)的治理過程必須不斷演變，不能說2002年成立、20年前定下的結(jié)構(gòu)就能延續(xù)到1000年，那是不可能的。面對不同情況，就要持續(xù)調(diào)整，所以這是一條需要不斷改變的路。

進入第三階段，我們把重點放在“軟件”和“硬件”上：軟件指文化、價值觀，硬件指治理、制度、“家族憲法”等。面對同姓堂表兄弟，感情再深也要有制度，但單靠制度不夠，還需軟性的文化價值觀支撐。因此現(xiàn)在大量時間投入這兩方面，因為我們正從兄弟姐妹階段邁向堂兄弟姐妹階段。

《中國企業(yè)家》：這個階段，其實是在打造一套系統(tǒng)型的能力？

李惠森：幾年前，我們提出“延續(xù)1000年”的宏大目標(biāo)。當(dāng)時公司已有130年歷史，我們提醒自己：站得更高，才能看得更遠。向外分享這個目標(biāo)時，出現(xiàn)兩種極端反應(yīng)：有人笑說，“Sammy（李惠森），你瘋了吧？明年怎樣都未知，還談千年？”也有人驚嘆，“太棒了，我要參與，我能幫忙！”

總之，有了千年愿景，我們便開始多輪討論：這1000年里可能發(fā)生什么問題？最后我們總結(jié)出幾點，第一：唯一不變的就是“變”，因此“家族憲法”規(guī)定，需經(jīng)家族委員會75%以上成員同意，方可修改“家族憲法”條文，因為10年后、20年后、100年后，情況可能完全不同，所以我們要給未來留余地，讓他們有權(quán)修改全部內(nèi)容。

在此基礎(chǔ)上，我們歸納出四個衡量成功的方向，稱之為“四道”。第一道是多元化。許多家族企業(yè)靠一項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)起家，可千年之后這個行業(yè)可能都消失了，如果把所有資源押在單一產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險極高，可能就很難做到1000年了。

所以，我們提倡多元化。多元化也包括把我們的資產(chǎn)分布在不同的類別里。我們家族原本的思維模式偏重營運，因為我們習(xí)慣發(fā)明產(chǎn)品后自己經(jīng)營，所以我們現(xiàn)在強調(diào)要在營運和投資之間取得平衡。不能全部自己做，也不能全部轉(zhuǎn)成投資。我們看到很多家族只做投資，結(jié)果對事業(yè)沒有感情，一旦分完錢就散伙。因此，我們覺得還是要保持營運與投資的平衡。

為此，我們制定了“七二一”多元化方向：70%資源投入主業(yè)，20%投入相關(guān)領(lǐng)域，10%投入全新領(lǐng)域。因為我們必須找到下一個增長引擎，誰也無法保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來還能繼續(xù)不斷孕育新的可能性。

《中國企業(yè)家》：10%的比例其實并不高，看上去挺保守的。

李惠森：為什么是10%，第一，我們真的不想把比例提得很高。假如把10變成50，風(fēng)險就太大，對1000年的經(jīng)營愿景來說是很大的威脅。因為高風(fēng)險可能帶來高回報，但也可能突然之間全部歸零，所以我們保持保守，現(xiàn)在看來這樣的比例還是合理的。

第二就是low gearing，即低杠桿。低杠桿能大幅減輕企業(yè)因現(xiàn)金流緊張帶來的壓力，一個企業(yè)可以接受連虧幾年，只要資金鏈沒有斷，未來還可以東山再起。我們在這方面比較保守，目前仍保持正現(xiàn)金流，同時也要增長。日本有六家千年企業(yè)，但很多是單一小餐館，時間久可規(guī)模始終不大。但我們不僅要存續(xù)千年，規(guī)模也同步增長。

最后一點是關(guān)于文化、價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力的傳承。1000年的目標(biāo)其實是一種思維模式，并不是終點，而是每一年都要用“再往后1000年”的眼光看問題。我們幾年前開始這樣做，我個人覺得非常重要，因為沒有人能活一千歲，這就會逼著我們把“我”變成“我們”，用長遠視角來考慮所有事情。

《中國企業(yè)家》：這是要把視角放到更大的群體里，再反過來審視自己的角色，而不是只盯著自己。

李惠森：這就要回到“思利及人”。我們看到很多家族企業(yè)，如果沒有“我們大于我”，就很難傳承、很難延續(xù)。為什么？如果每個家族成員都想“我大于我們”，只顧自己的利益，還怎么傳下去？這些話聽起來簡單，做起來卻不容易。

我想分享一個故事。我們兄妹畢業(yè)后，除了姐姐外，大家都很快回公司。姐姐工作幾年后就結(jié)婚了，隨后離開公司十余年。父親原本決定按四兄弟平均分股份，說“成績你們四個做出來的”。姐姐回來時，父親也想給她補一些股份，我姐姐卻覺得那是兄弟們打拼的成果，自己拿太復(fù)雜，幾次推辭。

我們四兄弟坐下來想：如果她沒股份，姐姐的下一代就像脫離家族，那怎么行？于是我們一起找父親和姐姐談，最終改成五兄妹平均持有。這就是典型的“我們大于我”，在關(guān)鍵利益面前飛高看遠，不為個人私利，而是為了家族事業(yè)的千年延續(xù)。

《中國企業(yè)家》：所以你現(xiàn)在即使作為主席，股份其實跟大家一樣。

李惠森：沒有分別，我是服務(wù)于家族。

《中國企業(yè)家》：可對非家族企業(yè)來說，股份平均化常被看作災(zāi)難，必須有個絕對大股東。

李惠森：這正好回應(yīng)“家族企業(yè)有什么好處”——其中一個好處是“有主人的企業(yè)”。股權(quán)一旦分散，好像就找不到主人。當(dāng)然，每種企業(yè)都有優(yōu)劣，而且家族企業(yè)之間也各不相同，不能一概而論。

《中國企業(yè)家》：怎么理解你們最近推出的V&L變革（V是Values，價值觀，L是Leadership，領(lǐng)導(dǎo)力，V&L也就是價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力）？

李惠森：對，我認為這歸根結(jié)底還是把“為什么”想清楚了。只要“為什么”有了答案，中途遇到什么問題都不再是問題，你也不會輕易放棄，因為這件事在你心里很有意義。

千萬別小看這1000年的愿景，它提出來以后，已經(jīng)改變了很多我們的決定。比如，如果沒有“1000年”這個目標(biāo)，我們根本不會花這么多時間去琢磨股權(quán)架構(gòu)、治理機制這些東西。也正因為要長期存續(xù)，我們不能只顧眼前賺快錢，因為短期成功很容易，可一旦拉到長期，要考慮的維度就大幅擴展。

跟很多上市公司相比，我們的“1000年”視角讓決策節(jié)奏大不相同。上市公司的CEO往往不知道自己能干多久，于是只求當(dāng)年業(yè)績亮眼，而把終點設(shè)在千年，我們就會為未來投資，哪怕前期回報慢、孵化期長，這種差異非常現(xiàn)實。

《中國企業(yè)家》：李錦記提出了千年愿景，當(dāng)把時間維度拉到1000年時，血緣關(guān)系其實已經(jīng)越來越淡。在這種情況下，維持一個家族企業(yè)的意義是什么？因為1000年后，這個家族企業(yè)可能已有上千人，彼此都不認識了。

李惠森：我們前幾個星期去了歐洲考察，拜訪了三家百年以上的家族企業(yè)，其中一家已有三百多年歷史，他們早已經(jīng)歷了堂兄弟姐妹幾代同堂的階段，我們從他們身上既學(xué)到該做的，也學(xué)到不該做的。

回到剛才你說的，我認為有一點很關(guān)鍵：當(dāng)企業(yè)傳到多代時“higher purpose（使命）、vision（愿景）”，也就是使命與宏圖非常重要，為什么？這個問題必須搞清楚。如果搞不清楚，大家缺乏共同目標(biāo)，就會問“為什么要做這件事”，沒有共同目標(biāo)，事業(yè)就很難傳承下去。

所以我們現(xiàn)在不斷重新梳理。每隔一段時間就把股權(quán)、治理系統(tǒng)、方方面面全部重新拿出來看，還有哪些必須立刻補做、立刻調(diào)整，我們正處在這一階段。但使命與宏圖很重要，這就是一種凝聚力。

《中國企業(yè)家》：很多問題的答案也許只能在發(fā)展過程中逐步浮現(xiàn)。那么，如果讓你來概括李錦記當(dāng)前家族治理的特點，你會怎么描述？

李惠森：我覺得是關(guān)于我們的“1000年”。在我們的宏圖里就要提出：怎樣讓企業(yè)成為最受人信賴，讓世界更健康、更快樂，并延續(xù)千年的企業(yè)。

《中國企業(yè)家》：目前來看，李錦記這套家族治理體系，包括“家族憲法”，這中間最大的風(fēng)險或挑戰(zhàn)是什么？這套治理架構(gòu)還可能往哪個方向進一步演進？因為過去20年也在不斷變化。

李惠森：我還是得說，我們現(xiàn)在有點像打完四圈麻將重新洗牌，推倒重來。當(dāng)前狀態(tài)是幾乎從零開始再思考。或許有人覺得二十多年已經(jīng)搭建好完整框架，但即使最基礎(chǔ)的部分已經(jīng)具備，放在1000年的時間尺度上，仍有很大差距，所以必須清零再設(shè)計，我們要抱著1000年的目標(biāo)進行底線思維的準(zhǔn)備，提前規(guī)劃各種可能的情況。

我感覺一場“完美風(fēng)暴”或許即將來臨，所以要一方面?zhèn)鋺?zhàn)，另一方面看清外部形勢。尤其站在1000年角度，產(chǎn)業(yè)和投資策略該怎么定？我現(xiàn)在沒有答案，但我們確實花時間在尋找、在觀察。