賈國龍的反思與百日風波后的西貝

9月10日，羅永浩的一條微博將西貝置于輿論的風暴眼，至今西貝仍處在黎明前的“至暗時刻”。一句對預制菜的質疑，如投入靜湖的巨石，在隨后的100天里，讓這家擁有37年歷史、300多家門店的中式正餐連鎖品牌，經歷了其創始人賈國龍口中“創業以來最大的危機，沒有之一”，一場關乎生死存亡的極限壓力測試就此展開。

從最初的強硬回應到面向社會、顧客全面認錯道歉，從連夜復盤產品到一系列“刮骨療傷”式的整改——產品現做、大規模降價、員工漲薪、食安置頂……西貝在輿論的巨浪中開啟了一場轟轟烈烈的“百天自救”。然而，當短期急救措施逐步落地，客流經歷起伏，一個更根本的問題浮出水面：在消費預期轉弱、行業競爭白熱化的今天，曾經以規模為目標的西貝，未來的事業理念將發生根本改變。

最終這樣一次史詩級的風波，需要我們至少思考三個問題：

未來餐飲行業到底要如何平衡連鎖化、現代化與性價比？

未來消費品牌到底應該選擇何種與顧客對話的方式？

未來創業者、企業家需要一個怎樣的輿論營商環境？

一場由內而外的“地震”

本次西貝危機爆發后的情節充滿戲劇性。事發當晚，賈國龍親自帶隊到涉事門店，一道菜一道菜地復盤。他的結論是：“不管老羅怎么說，作為一個西貝顧客，他肯定沒吃好。”涉事門店伙伴透露，內部調查的其中一項結論是：出餐后傳遞時間過長導致的菜品溫度不夠。此后西貝也一度在這個問題上通過在堂食增加菜品底火、外賣出餐提高溫度等方面進行體驗改善。

但當晚的賈國龍顯然難以接受“太惡心了”這樣的評價。此后他與羅永浩之間的爭辯，把事件徹底推向熱搜，演變成一場全民對餐飲性價比、預制菜和“爹味說教”的情緒宣泄。這也導致了西貝的客流、營業額跌到谷底，堂食客流一度下跌半數以上、外賣單量也暴跌60%。

壓力之下，自救行動以“天”為單位推進。一切從顧客最關心的從產品現制調改開始。9月底前，西貝完成了第一波十余道產品調改：餃子現包、羊肉串現穿、雞湯現熬、肉醬現炒…這對于一個擁有超300家門店的正餐后廚體系而言，意味著供應鏈與操作流程的巨大挑戰。“效率變低了，其實標準化程度也變低了，但顧客滿意就是對的。”西貝的一位內部人士坦言，“比如在門店現熬雞湯，穩定性確實不如中央廚房；手工穿羊肉串，也難有機器滾揉的均勻嫩度。”

第二步是大幅進行菜品降價，回應顧客“貴”的吐槽。西貝菜單約有近60道菜品，西貝決定在10月1日對菜單上30余道菜品進行了系統性調價，平均降幅約20%，牛大骨、烤羊排、羊肉串等核心菜品均在其中。

第三步是強化食品安全，推進“陽光廚房”計劃。公眾普遍對預制菜的質疑是預制菜不夠健康、配料不夠清潔，食品安全難以保障。西貝曾主動透露表達自風波開始后，累計近80次的全國各級政府檢查0處罰。同時，西貝內部宣布食安置頂戰略，落實食安新規，要求全部門店100%實現陽光廚房，即全部門店明廚亮灶，同時食品直播后廚操作。顧客可以自由觀看后廚菜品制作過程，實現日常化的食安社會監督。

第四步是“自罰式”請客，從9月底開始一場“請客吃飯”式的顧客召回計劃啟動：從“到店任意消費送百元代金券”，到“買50送50”，再到外賣平臺的每日半價菜。或許從西貝角度而言，在顧客面前盡誠意的方式之一便是足夠真誠的“請客”，只要在顧客面前交夠“罰款”，顧客也許還會回來。

第五步一線全員漲薪。早在9月12日，西貝就決定為一線員工每人每月增發500元津貼。12月，公司又投入資金升級全國員工宿舍每人按500元配置升級。這一決定也在11月被爆出并迅速登上熱搜獲得一片好評。或許罵西貝的并不一定是西貝顧客，但夸西貝漲薪的一定是共情了的打工人。

這一系列組合拳，伴隨著巨大的代價。在營業額一致的情況下，西貝的人力成本占比從原來的25%攀升至超過30%。為引流推出的優惠力度巨大，毛利率進一步下滑。內部人士直言：“現在肯定是虧錢的，現金流壓力很大。”顯然，西貝還沒走出自己的至暗時刻。

從規模迷戀到生存智慧

轟轟烈烈的百日急救，確實換來了客流。從10月底開始全國眾多西貝的門店開始排隊。西貝官方透露，其中70%是老顧客，30%是沒有吃過西貝的新顧客。然而，進入12月，客流再度出現下滑。這促使西貝管理層進行更深層的思考：短期戰術能否解決長期戰略問題？

事實上，針對西貝“貴”和“預制”的質疑，并非因羅永浩而起，只是在此次危機中被明顯地暴露出來了。西貝的高客單價與其長期聚焦“家庭消費”、主打高品質食材的路線相關。西貝過去乘著購物中心的東風崛起，但當餐飲趨勢轉向下沉市場、連鎖加盟和萬店模型時，西貝卻另辟蹊徑靠著專業兒童餐、有機食材等另辟蹊徑獲得新的市場定位。而在消費趨于謹慎的背景下，這種“垂直細分市場的消費升級”與大眾市場的“消費降級”之間，產生了巨大的認知鴻溝。

這迫使西貝重新審視增長邏輯。西貝此前的愿景是——“全球每一個城市每一條街都開有西貝”——如今已被內部放棄。新的共識正在形成：接受一定程度的規模收縮，會關閉部分盈利不佳的門店，尤其是受沖擊更大的南方市場，追求成為一家“美好餐廳”，而非龐大的餐飲帝國。

這一轉變在業務層面已有體現。曾經繁忙的中央廚房如今“空曠了許多”，許多工序前移至門店。供應鏈的“笨功夫”依然在堅持——為了更高質量的有機莜面自建武川莜面工廠、為了更好的酸奶自建正藍旗牛奶牧場。

對于西貝，這意味著從“狂奔”轉向“深耕”，從“大而全”轉向“小而美”。如今，西貝內部正進行一場深刻的戰略反思與轉向：從追求“全球每一條街”的規模狂熱，到接受“慢下來”；從對標準化、效率的極致追求，到為“現做”而接受一定程度的不穩定。這不僅是西貝的生存之戰，也折射出整個中式正餐行業在時代轉折點的集體迷茫與探索。

在危機最嚴峻時，賈國龍曾請教過另一位企業家胖東來創始人于東來。得到的建議是：做好長期不盈利的準備，以及“真誠，對顧客真誠，對員工真誠，對自己真誠”。

西貝的百日自救，內核正是這種“真誠”的試煉：承認錯誤、讓利于客、善待員工、夯實食安。無論這些舉措是出于本心，還是危機倒逼，它們確實在短期內幫助西貝穩住了基本盤，讓一批老顧客選擇了回歸。

然而，商業世界終究是殘酷的。當補貼退潮，真正考驗西貝的，是其能否在放棄規模幻想后，找到一條可持續的盈利路徑。如何在“現做”與安全、成本與價格、品質與規模之間，找到一個平衡點。

正餐連鎖的集體焦慮與平衡難題

西貝的百日自救與戰略搖擺，是觀察中式正餐行業困境的一個絕佳樣本。在快餐、茶飲賽道通過極致標準化和加盟模式瘋狂擴張、跑出萬店品牌的今天，強調體驗、依賴廚藝、成本結構沉重的正餐連鎖，普遍面臨增長焦慮。

首先，是“標準化”與“情緒價值”的悖論。西貝此前的成功，很大程度上得益于其中央廚房體系對產品穩定性和效率的保障。但此次危機暴露出，當下消費者對“鍋氣”、“現做”的情感訴求，已超越了對絕對標準化的追求。但如何在回歸“煙火氣”的同時，守住食品安全與基本效率的底線，成為一道難題。

其次，是成本結構與價格敏感度的沖突。正餐的人力、租金、優質食材成本居高不下，在消費預期轉弱的背景下，降價是獲取流量的直接手段，但無疑會嚴重侵蝕本就微薄的利潤。西貝通過降低自身利潤、提升成本來應對，可能并非長久之計，最終可能仍需通過優化菜單組合、或提供更多新服務產品來提升營收效率。

更深層的，是繼續追求門店數量、市場份額，還是回歸商業本質，專注于單店健康度、顧客忠誠度和員工幸福感？西貝的轉身，暗示后一種思路正在獲得更多認同。賈國龍的家庭式管理風格，以及對“把西貝辦成大家的西貝”的向往，也與這種“慢公司”理念暗合。

總之，狂奔的西貝已經選擇慢了下來。這慢下來，或許是褪去浮躁后的沉穩，是面對新局勢的審慎。這艘大船的調頭遠未完成，深水區的挑戰或許才剛剛開始。它的探索，無論成功與否，都將為同樣站在十字路口的中式正餐行業，留下一份參考。而唯一可以確定的是，那個“每條街都開有西貝”的狂飆夢想，已經留在了過去。

西貝風波下的行業反思

西貝所經歷的供應鏈重塑、成本激增與輿論環境壓力，并非個例。

正如近日遂寧市餐飲行業形勢分析座談會所揭示的，當前餐飲業普遍面臨市場需求分化明顯、整體增速放緩、成本壓力難以降低、競爭態勢不斷升級、行業轉型步伐緩慢等問題和挑戰。在此背景下，一個穩定的營商環境，已不再是錦上添花，而是行業抵御風浪、實現高質量發展的關鍵基礎設施。

值得關注的是，從中央到地方，優化營商環境正從宏觀理念加速細化為惠及餐飲業的具體措施。中央廣播電視總臺的報告顯示，我國城市營商環境優化工作的關注點已從側重事務辦理效率提升與單一領域要素支持，逐步向服務體系系統構建、創新驅動戰略落地、市場主體全周期保障、城市綜合功能升級建設方向演進。這一點在近期各地的實踐中得到鮮明體現。北京、浙江金華、四川遂寧等地相繼推出針對性政策，直指餐飲行業開店經營中的痛點。

從另一個角度而言，在面臨一次輿情風波時，即使是一個37年的餐飲頭部品牌也會顯得如此脆弱。剛剛過去的2025年中央經濟工作明確指出：“要營造良好的政治環境、人才環境、營商環境、輿論環境，加強政策宣傳解讀，充分激發社會正能量。”而在此之前習近平在中共中央政治局第二十三次集體學習時強調：健全網絡生態治理長效機制，持續營造風清氣正的網絡空間。兩次會議都將打造正能量輿論環境作為重點工作進行解讀。

或許，再重新經歷一次輿情，西貝會有不同的應對方式，但同時，一個更好的輿論環境，也必須是良好營商環境的基石。

西貝的“百日自救”是企業面對危機時的內在調整，而一個不斷優化的營商環境，則是滋養所有市場主體、緩沖外部沖擊的外部屏障。當企業將更多精力從應付繁雜審批、應對不當競爭，轉向專注于產品創新、服務提升與供應鏈管理時，整個餐飲行業的韌性與活力才能得到根本性的增強。這不僅是西貝之幸，更是行業長遠健康發展之基。