350億，一家知名車企宣布破產

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中國汽車產業版圖上又一顆曾經閃耀的明星黯然熄滅。

作者： 呂敬之

來源： 融中財經（ID：thecapital）

在中國新能源汽車狂飆突進的浪潮中，觀致汽車的黯然退場為行業敲響了一記警鐘。

曾經承載高端自主夢想的品牌，最終未能跨越從產品到市場的鴻溝。它的落幕并非終點，而是一面映照行業演進邏輯的鏡子。

當前，新能源賽道已從“百花齊放”邁入“精耕細作”的深水區，淘汰賽遠未結束。面對技術迭代加速、用戶需求升級與全球化競爭加劇，新勢力如何穿越周期、構建可持續競爭力？本文將從觀致的啟示出發，探討未來一年行業真正的勝負手所在。

01

宣布出局

2025年歲末，中國汽車產業版圖上又一顆曾經閃耀的明星黯然熄滅。

近日，江蘇省蘇州市中級人民法院正式受理了對觀致汽車有限公司的破產審查申請，標志著這家曾被寄予厚望、一度被譽為“中國高端自主品牌標桿”的車企，終于走到了法律意義上的生死關口。提出申請的是深圳欣本供應鏈有限公司——一家長期為觀致提供零部件配套服務的供應商。據法院公告顯示，因觀致長期拖欠貨款且無力清償，債權人不得不通過司法途徑尋求救濟。

這并非孤立事件，而是觀致多年積弊爆發的必然結果：截至2025年底，公司名下被執行信息已超千條，股權凍結金額累計逾350億元，關聯風險信息突破3000項，員工欠薪、工廠停擺、經銷商維權等亂象早已成為常態。

曾經在日內瓦車展上與歐洲主流品牌同臺競技、獲得Euro NCAP五星安全評級的“中國智造”代表，如今卻深陷債務泥潭，其破產程序的啟動，不僅意味著一個企業生命的終結，更折射出中國新能源與智能化浪潮席卷之下，傳統燃油車轉型失敗者的殘酷命運。

觀致汽車的命運轉折，始于其先天不足與后天失策的雙重夾擊。2007年，由奇瑞汽車與以色列量子集團合資成立的觀致，承載著打造“中國第一個真正意義上的國際高端品牌”的雄心。其首款車型觀致3于2013年上市，憑借德系底盤調校、簡約設計語言和嚴苛的安全標準，一度贏得專業媒體與海外市場的高度評價。

然而，高企的研發成本與理想主義的產品定位，使其定價遠超同期國產競品，直逼大眾朗逸、豐田卡羅拉等成熟合資車型。在消費者對國產品牌信任度尚處培育期的年代，這種“向上突圍”的策略顯得過于激進。

市場用腳投票——2014至2016年間，觀致年銷量始終徘徊在萬輛左右，而同期虧損累計超過60億元。資本耐心迅速耗盡，創始股東難以為繼。2017年底，寶能集團以66.3億元收購觀致51%股權，高調入主，宣稱要投入千億元打造“中國版特斯拉”。彼時，資本市場為之振奮，行業亦期待這位地產與金融巨頭能為觀致注入新生。

然而，寶能的“造車夢”很快暴露出其戰略短視與運營脫節。盡管2018年觀致銷量短暫沖高至約6.3萬輛（主要依賴旗下租車平臺“聯動云”內部采購消化），但真實終端零售幾乎可以忽略不計。

這種“左手倒右手”的虛假繁榮無法支撐龐大體系運轉，反而加劇了財務泡沫。隨著2020年后寶能集團自身陷入流動性危機，對觀致的輸血驟然中斷。工廠相繼停產，研發團隊解散，售后服務體系崩壞，品牌信譽迅速瓦解。

此后數年，觀致雖偶有新車發布，但多為舊平臺改款，缺乏技術迭代與市場競爭力。與此同時，中國新能源汽車市場迎來爆發式增長，比亞迪、蔚來、小鵬等新勢力以及吉利、長安等傳統車企加速電動化轉型，而觀致仍困守燃油車陣地，錯失關鍵窗口期。

到2023年，其全年銷量已跌至不足百輛，形同僵尸企業。直至2025年，當最后一批供應商忍無可忍提起破產申請，觀致的結局已無懸念。

02

淘汰賽仍在繼續

觀致汽車的破產，是中國汽車產業在深刻變革進程中一個具有標志性意義的事件。

作為曾經被寄予厚望的高端自主品牌，其從高光亮相到黯然退場的全過程，為整個行業提供了多維度、深層次的反思樣本。這一案例所揭示的，并非某一家企業的偶然失敗，而是關于品牌構建、市場定位、技術路徑與產業邏輯的一系列系統性課題。

觀致的歷程清晰地表明：產品力固然重要，但品牌認知與用戶信任的建立，是一個長期且不可逾越的過程。觀致早期車型在設計、安全性和工程品質上確實達到了國際水準，甚至在歐洲新車安全評鑒（Euro NCAP）中獲得五星評級，這在當時中國品牌中極為罕見。

然而，其定價策略直接對標主流合資品牌，卻缺乏相應的品牌積淀和用戶基礎。消費者在面對一個全新品牌時，往往更傾向于選擇已有口碑保障的產品。這種“產品先行、品牌滯后”的錯配，導致觀致陷入“叫好不叫座”的困境。

這一教訓深刻說明，高端化不能僅靠技術參數堆砌，而必須同步推進品牌敘事、渠道建設與用戶關系運營。后來成功突圍的自主品牌，如領克、蔚來等，正是通過精準定位、圈層營銷與服務體系創新，逐步建立起差異化品牌形象，從而實現了價格與價值的匹配。

觀致的發展軌跡也凸顯了戰略定力與市場節奏把握的重要性。

在2013年首款車上市后的幾年里，中國汽車市場正經歷從高速增長向結構性調整的轉變。一方面，SUV熱潮興起，消費偏好快速變化；另一方面，新能源與智能化趨勢初現端倪。觀致雖擁有扎實的燃油車平臺，但在產品迭代速度、細分市場切入以及技術路線選擇上顯得相對遲緩。

當競爭對手紛紛加速布局電動化、網聯化新賽道時，觀致仍主要依賴原有產品線維持運營，未能及時響應市場新需求。這種對轉型窗口期的錯判，使其在后續競爭中逐漸邊緣化。這提醒所有車企：在技術范式加速更迭的時代，保持對趨勢的敏銳洞察并果斷調整戰略方向，是企業持續生存的關鍵能力。

觀致的結局也反映出汽車產業生態協同的必要性。作為一家獨立運營的整車企業，觀致在供應鏈管理、生產規模效應和售后服務網絡等方面始終面臨挑戰。尤其是在銷量無法突破臨界點的情況下，單位成本居高不下，進一步壓縮了利潤空間和再投入能力。

反觀近年來表現突出的新勢力或傳統車企新品牌，大多依托集團資源、開放合作或輕資產模式，有效降低了試錯成本與運營風險。例如，通過共享平臺、聯合研發或代工生產等方式，企業可以更聚焦于核心競爭力的打造，如智能座艙、用戶運營或電池技術。觀致的孤立發展模式，在行業高度整合的今天，已難以適應高效、敏捷的競爭要求。

此外，觀致的經歷還折射出資本投入與產業規律之間的張力。汽車產業是典型的長周期、重資產行業，需要持續且穩定的資源支持。任何試圖以短期目標驅動長期制造體系的做法，都可能難以維系。真正的可持續發展，必須建立在對研發、制造、服務全鏈條的系統性投入之上。當企業無法形成健康的現金流循環，即便初期擁有先進技術和優質資產，也難以抵御市場波動帶來的沖擊。

觀致汽車的破產并非簡單的經營失敗，而是一面映照產業演進邏輯的鏡子。它提醒行業參與者：打造一個成功的汽車品牌，既需要過硬的產品，也需要清晰的戰略、穩健的節奏、開放的生態和對用戶需求的深度理解。

在電動化、智能化浪潮席卷全球的今天，市場容錯空間正在收窄，唯有真正尊重產業規律、貼近用戶價值、勇于自我革新的企業，才能穿越周期，行穩致遠。觀致的故事已然落幕，但它留下的思考，仍將長久回響于中國汽車產業的前行路上。

03

產品定義再升級

新能源汽車的淘汰賽遠未結束，反而正進入更為關鍵的深水區。

如果說過去幾年是“入場券爭奪戰”，比拼的是資本實力、產品發布速度和產能布局；那么從2026年起，行業將全面邁入“價值兌現期”——市場不再為概念買單，用戶更加理性，政策紅利逐步退坡，競爭焦點已從“有沒有車”轉向“好不好用、值不值得長期擁有”。在這一新階段，新勢力若想穿越周期、站穩腳跟，必須完成從“造車公司”向“智能出行科技企業”的系統性升級，而這不僅關乎技術，更涉及組織能力、商業模式與用戶生態的全面重構。

產品定義能力需從“配置堆砌”轉向“場景驅動”。早期新能源車型常以續航里程、屏幕尺寸、加速性能等參數作為核心賣點，但隨著技術普及，這些指標已趨于同質化。未來的差異化將體現在對真實生活場景的理解與解決方案的提供上。

例如，家庭用戶關注的安全冗余、兒童交互體驗、長途補能便利性；商務人群在意的靜謐性、辦公集成、隱私保護；年輕群體偏好的個性化訂閱服務、社交化車機生態等。誰能深入細分場景，構建“功能—體驗—情感”三層價值閉環，誰就能在紅海中開辟藍海。這意味著研發體系必須前移，讓用戶洞察成為產品定義的起點，而非工程完成后的營銷包裝。

智能化競爭正從“硬件預埋”邁向“軟件價值兌現”。過去幾年，高算力芯片、激光雷達、800V平臺等硬件配置成為標配，但用戶真正感知到的價值，仍集中在導航、語音、自動泊車等基礎功能。

2026年及以后，行業將進入“軟件定義汽車”的兌現窗口：一方面，城市NOA（導航輔助駕駛）將從頭部玩家的專屬能力，逐步下沉為中高端車型的標配體驗；另一方面，座艙OS的開放生態、應用分發、服務訂閱將成為新的收入來源。這要求企業不僅具備強大的自研算法能力，還需建立可持續的開發者生態、數據閉環機制和OTA迭代節奏。更重要的是，軟件服務必須與用戶生命周期深度綁定，形成“買車即入圈、用車即增值”的良性循環。

服務體系需從“交易終點”轉變為“關系起點”。在傳統汽車銷售模式中，交付即意味著服務鏈條的終結；而在新能源時代，交付恰恰是用戶運營的開始。直營模式、透明定價、終身質保等舉措已成行業共識，但更深層的競爭在于如何通過數字化工具構建全生命周期的用戶關系。

從試駕預約、金融方案、充電網絡接入，到社區互動、OTA推送、二手車保值回購，每一個觸點都是品牌信任的積累。未來領先者將不再是單純賣車的企業，而是提供“移動生活解決方案”的平臺型組織。這要求企業在組織架構上打破“銷售—售后—研發”的割裂，建立以用戶為中心的端到端運營體系。

全球化布局將成為新勢力突破內卷的關鍵路徑。中國新能源市場雖大，但增速已趨平穩，競爭高度飽和。相比之下，東南亞、中東、拉美、歐洲等區域市場正處于電動化起步階段，對中國供應鏈的性價比、智能化體驗和快速響應能力有強烈需求。

2026年，具備出海能力的新勢力將不再滿足于整車出口，而是通過本地化KD組裝、服務網絡共建、合規適配等方式，深度融入目標市場。這不僅考驗產品適應性，更考驗跨文化運營、供應鏈韌性與地緣風險管控能力。

可持續發展正從“道德選項”變為“商業必需”。隨著歐盟CBAM、電池護照、碳足跡追溯等法規落地，綠色制造、材料回收、能源管理已直接影響產品準入與成本結構。領先企業正在構建覆蓋“礦產—材料—電芯—整車—回收”的全鏈路低碳體系，并將其轉化為品牌溢價。這不僅是應對監管，更是面向未來全球主流市場的核心競爭力。

2026年的新能源賽道，比的不再是融資額或月銷破萬的新聞稿，而是能否在技術兌現、用戶深耕、生態協同與全球拓展中構建可持續的護城河。淘汰賽仍在繼續，但勝出者將屬于那些真正理解“汽車已不僅是交通工具，而是智能終端、能源節點與生活空間”的先行者。

這場升級，無關風口，只關乎長期主義。

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