100塊買一身衣服的鹿島會員店，在搶優(yōu)衣庫和宜家生意

當(dāng)衣服和浴巾一個價，錢更值錢了。

文|彭倩

編 |喬芊

文章來源｜36氪未來消費（ID：IsIb168）

只花100塊就能從頭到腳買一身衣服，也能配齊一整套碗筷瓢盆的鹿島會員店，正成為家居界的一匹大黑馬。

“不敢相信自己在上海，感覺回到了東北大集市，這個價格，洗破了我都覺得不是衣服的問題，而是洗衣機有毛病?！盕iona 是在上海長寧區(qū)居住多年的年輕白領(lǐng)，自從附近的薈聚商場開了一家鹿島會員店，這家店就成了她閑暇之余最愛逛的地方：“同商場的宜家都沒有它六邊形”。

成立十多年的鹿島會員店踩中了平價浪潮的風(fēng)口，關(guān)注度也陡然上升。

今年以來，小紅書抖音上的鹿島粉絲明顯多了起來，他們樂于分享自己的“鹿島必買清單”：3折區(qū)的防曬服只要47塊、內(nèi)衣只要10塊、樂扣玻璃飯盒標(biāo)價9.9元，比拼多多同款還低2元。不僅能在價格上 PK 拼多多，鹿島還有隨手買的“便利”優(yōu)勢，畢竟哪怕能在電商淘到便宜貨，快遞得2-3天才能收到。

這個發(fā)跡于二三線的服飾店，正在反攻一線高端商場。

從去年下半年到今年以來，北京、上海、廣州、杭州等城市的核心商圈都開出了首家鹿島會員店，不同于過往的280-450平的小店模式，轉(zhuǎn)型為生活方式品牌的鹿島正在嘗試更多店型，在一線城市的門店幾乎都超過1000平，品類也更全面：服飾區(qū)仍占一半（或以上）的比例，還覆蓋了雜貨、鮮花綠植和茶歇等家居生活場景。

從創(chuàng)始人直言“疫情期間虧損嚴(yán)重”，到如今開出200多家門店、明后年目標(biāo)500家門店、年收入達(dá)到30-50億元，鹿島會員店上演了一出逆襲大戲。

是大牌平替，也是精品會員店

2010年，鹿島在西安小寨（當(dāng)?shù)亓髁孔罡叩纳虉觯╅_出第一家店，主營服裝，主打20幾塊的純棉T恤，瞄準(zhǔn)年輕消費群體。

鹿島的思路一直很清晰：要做大牌平替。早期賣服裝是“優(yōu)衣庫、MUJI 的品質(zhì)，批發(fā)市場的定價”，門店選址也都挨著這些品牌，共享客流。

優(yōu)衣庫帶火的搖粒絨、六格羽絨服，類似MUJI的純棉T恤，鹿島應(yīng)有盡有，拍攝：36氪

不過，為擴大規(guī)模，加速圈地，鹿島近年來不滿足于只做平價服裝店，不斷拓展品類。目前，鹿島形成了三種店型。早期的標(biāo)準(zhǔn)服裝小店 Shop、以服裝為主輔以鮮花綠植的 Express精選店以及家居雜貨大店 Store。鹿島希望未來能開設(shè)更多品類更綜合的 Express 和 Store 店。

這在于，不同于一線城市優(yōu)衣庫、MUJI 和宜家遍地都是，更為下沉的市場很缺乏優(yōu)質(zhì)的“一盤貨”。因此，鹿島逐漸發(fā)展為生活方式品牌，在服裝為主的基礎(chǔ)上，增添了諸多生活家居品類，轉(zhuǎn)型成家居雜貨店：賣與優(yōu)衣庫 MUJI 風(fēng)格類似、但更便宜的服裝，價比宜家的家居商品、學(xué)精品會員超市賣鮮花綠植······商品陳列方式更是集各家之長。

鹿島雜貨sample陳列貨架，是不是很像宜家的陳列墻，圖源：鹿島成都店

這種轉(zhuǎn)型看似“四不像”，卻是品牌洞察到新消費趨勢的結(jié)果。由于經(jīng)濟環(huán)境的不確定性增強，疫情后中國消費者普遍變得更理性，消費也以計劃性需求為主，而非碎片式購物，像鹿島這樣可以提供“平價好貨”的一站式家居購物、一次買齊生活用品的門店由此脫穎而出。

為了鞏固生活方式的定位，在不缺好貨的一線城市，鹿島新開的諸多門店，則更加重視對都市生活場景的打造，也采用了更大的面積。上海薈聚2000平的門店，十分注重空間的開放度和店內(nèi)公共 Walk 空間的建設(shè)，重新梳理了鹿島的產(chǎn)品和品類，在服裝、百貨（廚具、日用）的基礎(chǔ)上增加了花市、茶飲、玩具、包袋、天然食材等新的產(chǎn)品體系。在成都來福士鹿島會員店，還開出了店中 mini 茶鋪，主要供男性用戶進(jìn)店享受茶歇服務(wù)。

鹿島的家居、百貨區(qū)域，與 Nitory 的陳列思路很類似，拍攝：36氪

鹿島還給到了鮮花綠植相當(dāng)顯眼的位置——通常在大門口，讓消費者一進(jìn)門就有置身花海之感，馬炬曾強調(diào)該品類的重要性：它如今已是獲得幸福感和情緒價值的剛需類目，能讓消費者產(chǎn)生“美好”的消費體驗。

上海薈聚鹿島會員店花市區(qū)域，占地約200-300平，占據(jù)最顯眼的門頭位置，拍攝：36氪

花市內(nèi)陳列的種植用具，與宜家的陳列思路類似，拍攝：36氪

轉(zhuǎn)型為家居雜貨店后，鹿島的產(chǎn)品組合和定價思路是這樣的：服飾類目以成本2倍的價格來運行，維持不錯的毛利水平；百貨類目在各個渠道的價格十分透明，按照一般超市的標(biāo)準(zhǔn)，維持30%左右的毛利即可，這類剛需品類主要起到引流的作用；運營和損耗成本較高的鮮花綠植則用來增強門店的體驗感。因為有高毛利的服飾類目提升客單價，各個品類的定價得以互相支撐。

平價并不等于將就，也不意味著敷衍。鹿島會通過各種「shelf talk」（貨架宣傳卡片）將“美好生活”具象化，讓便宜也有“儀式感”，給予消費者良好體驗的同時，也能提升品牌形象。例如，在純白T恤貨架，鹿島會掛上“自然，一種生活方式的回歸”的卡片，強調(diào)服飾的材料環(huán)保，還會配上“無需太多設(shè)計，簡單也很出彩”等解釋性的標(biāo)語。這種“直給”的陳列方式，也省去了了店員解釋的時間，不僅給予進(jìn)店消費者更高效的購物體驗，也能節(jié)省人力。

鹿島服飾品類的貨架，shelf talker非常顯眼，不需要店員解釋，圖源：鹿島重慶店

所有強調(diào)功能的產(chǎn)品都會有單獨的 shelf talker，給出詳細(xì)的說明，拍攝：36氪

為了篩選用戶，找到認(rèn)同品牌理念的核心消費群體，鹿島還用低門檻的會員制“鎖客”。不少粉絲直呼：“20塊的會員費是用來補貼鹿島的，報答它賣這么便宜的好商品”。創(chuàng)始人馬炬在接受啟承資本采訪時，也曾直言，輕收費的會員體系不是為了盈利，買一件衣服錢的折扣就可以省出會員費。

會員制也幫助品牌增強消費粘性。目前，鹿島會員已接近1000萬人，有90%的會員會進(jìn)店消費，其中40-50%是老會員，成都旗艦店高點有70%的復(fù)購率。

為了最大程度保證會員體驗，鹿島還推出“30天無理由退款、舊衣回收可以兌換背包?！迸c拼多多類似，極致退換貨服務(wù)和優(yōu)惠兌換的規(guī)則之下，消費者對鹿島產(chǎn)品品質(zhì)包容度較高，這也進(jìn)一步增強了會員的消費粘性。

“價格屠夫”是怎樣煉成的

9.9的雜貨，19.9的折扣衣服，粉絲也愛把鹿島比作“線下拼多多”。便宜也極大刺激了銷量，鹿島一款會員價19.9元的基礎(chǔ)8色T恤，100%棉，一年就能銷售320萬件。

鹿島是怎么把價格打下來的？

鹿島所有銷售的產(chǎn)品，都屬于其自有品牌“什物紀(jì)”。按照馬炬的說法，鹿島很早就將電商工廠直供的模式搬到線下，整合了100多家服裝工廠，在反季下單、雙方共享庫存穩(wěn)定銷售。在庫存管理上，也會采用“訂單預(yù)售制”，通過會員系統(tǒng)收集意向訂單后再確定生產(chǎn)規(guī)模，類似“以銷定產(chǎn)”的零庫存銷售。為了綁定和工廠的關(guān)系，鹿島還會為他們注入資金。

此外，參照優(yōu)衣庫和 MUJI，服飾主打基礎(chǔ)款。一方面可以減少設(shè)計成本，另一方面，基礎(chǔ)款年年都能賣，減輕庫存壓力。鹿島一款99元襯衫做到了8年不漲價，不少粉絲都稱其“物價維持在10年前水平”。基于這些策略，鹿島獲得了足夠便宜的服裝供應(yīng)鏈。

鹿島還對門店運營細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管理，馬炬曾在與啟承資本的對談中提及，鹿島會選擇周邊約十幾萬人口流量的商圈保證流量；單店每月營業(yè)額控制30-40萬元左右，因為月銷超過百萬的門店很容易出現(xiàn)庫存不匹配、積壓大量貨物的情況；跟商場談純扣點合作模式、風(fēng)險和收益共擔(dān)；一家店安排6-7個人控制人力成本；只拿450平以內(nèi)的門店，提升動銷、節(jié)約成本；裝修費用只有同類門店的一半，貨架都是由鐵管和普通板材組成、價簽和指示牌的材料費應(yīng)省則省，店內(nèi)甚至沒有背景音樂。

轉(zhuǎn)型生活方式品牌、增加品類后，鹿島也通過各種方式省錢。36氪了解到，鹿島不僅為鮮花綠植品類自建倉庫，滿足全國門店供應(yīng)的同時，也能提供最低幾塊錢一束的鮮花；采購茶葉時，嚴(yán)格控制加價率、取消供應(yīng)商賬期，只要質(zhì)量符合鹿島的標(biāo)準(zhǔn)，鹿島就會立刻付款，在這種模式下，供應(yīng)商會把最好的貨以最低的價格賣給鹿島。

為了減輕成本壓力，鹿島還部分開放加盟。按照規(guī)劃，品牌2025年計劃新增150家門店，其中50家會采用加盟的模式，占到新店的1/3。打磨好標(biāo)準(zhǔn)店的單店模型后，鹿島希望通過加速擴張新店型、部分開放加盟的方式加速圈地。

值得注意的是，從規(guī)模上來看，此前頭部家居生活方式的品牌的天花板較為有限。在中國，此類品牌目前并無千店品牌，哪怕是入華已經(jīng)20年的 MUJI，至今只開出422家門店。UR 創(chuàng)始人孵化的 O.C.E ，近年來門店數(shù)量增長并不明顯，目前正往海外擴張；曾在中國開出50多家的 ZARA HOME 門店也已縮減至10幾家；曾立下“中國要開1000家店”目標(biāo)的日本家居雜貨品牌 Nitory 如今已不到100家；以大店模式為主、進(jìn)入中國27年的宜家擴展也較為緩慢，只有幾十家左右。

擴張較為緩慢，與這類品牌定價偏高、全直營模式有關(guān)。不少外資家居生活方式品牌進(jìn)入中國后溢價明顯，難以下沉，全直營的模式也導(dǎo)致開店成本頗高。平價時代來臨后，家居生活的好設(shè)計和品牌力正逐漸讓位于性價比，“夠用就行”成了新的趨勢，鹿島的成功即是基于這種變化。

一些重倉中國的品牌也正朝著提供更具性價比產(chǎn)品的方向轉(zhuǎn)型。例如，近年來數(shù)次調(diào)整價格的 MUJI ，其開出的新店更注重社區(qū)、地鐵站或大學(xué)城等低成本高流量區(qū)域，主推200平米左右的低價店型“MUJI 500”（百元店），聚焦日用品和零食等品類，目前已經(jīng)獲得了不錯的效果。2025財年前九個月，MUJI中國市場營業(yè)收入同比增長18.2%，同店結(jié)合線上銷售額顯著增長。

與諸多平價品牌類似，鹿島會員店也等來了發(fā)展機遇，在平衡收入和成本的前提下，盡可能的擴大規(guī)模，仍是品牌當(dāng)前首要目標(biāo)。

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