9.63億狂收39家醫院，愛爾眼科打響年底并購“閃電戰”

2025年年末，愛爾眼科悄悄扔出一枚“重磅炸彈”。

愛爾眼科發布公告稱，公司董事會審議通過相關議案，擬以自有資金合計約9.63億元，收購亳州愛爾、連云港愛爾等39家醫療機構部分股權。這意味著，這些原本可能由地方合伙人控股的眼科機構，將被進一步“收編”進上市公司體系。

消息一出，市場議論紛紛。有人稱贊這是“趁低吸籌”的高明布局；也有人擔憂，在愛爾眼科業績增速放緩、行業監管趨嚴的當下，如此大規模的并購會不會成為壓垮駱駝的又一根稻草？

為什么還要并購？

近年來，愛爾眼科依托“1+8+N”醫療網絡戰略持續擴張，即構建1個世界級眼科醫學中心、8個國家及區域眼科醫學中心，以及N家省域一流和地區領先的眼科醫院，加速成長為全球規模最大的眼科連鎖集團。

愛爾眼科官方數據顯示，截至2025年6月30日，愛爾眼科品牌醫院、眼科中心及診所在全球范圍內共有976家，其中中國內地807家、中國香港9家、美國1家、歐洲141家、東南亞18家。

在已形成龐大規模的基礎上，愛爾眼科為何仍要斥資收購39家機構？

一是，應對醫療資源分布不均與挖掘下沉市場潛力的戰略需要。

當前，我國一線與核心二線城市眼科市場趨于飽和，增長放緩，而廣大三四線城市及縣域地區，眼科醫療資源相對匱乏，常見眼病需求旺盛，市場空間廣闊。本次收購的39家機構中，除青海愛爾位于省會外，其余均落子于地市及縣域市場，精準契合愛爾近年來重點開拓的下沉戰略。

二是，被收購股權的機構已具備良好的運營基礎與增長潛能。

眼科醫療服務具有顯著的專業壁壘和規模效應。前期在高端設備、專業醫生、標準化流程上的投入巨大，但一旦體系跑通，盈利能力清晰。財務數據顯示，2025年1-9月，這39家醫療機構合計實現營業收入約5.88億元，凈利潤約2024萬元，多數機構已步入扭虧為盈的拐點階段。

三是，政策與人口結構變化持續釋放行業長期利好。隨著人口老齡化加深、青少年近視防控成為國家公共衛生重點，政策層面持續推動分級診療與優質醫療資源下沉，為眼科?？七B鎖機構創造了結構性發展機遇。

在此背景下，愛爾眼科選擇在機構經營改善初期介入，能提前鎖定未來增長紅利。這種“低點布局、高位收獲”的策略，正是其過去成功擴張的核心邏輯之一。然而，并購從來不是簡單的買買買。

對愛爾而言，真正的挑戰在于，如何把這些新納入體系的醫院真正盤活？

面臨三大核心問題：一是如何將愛爾在質控、服務流程、信息化系統等方面的成熟體系，有效嫁接到不同地域、不同發展階段的基層醫院；二是基層醫生資源本就緊張，如何通過集團化平臺吸引并留住核心醫護，同時激發原有團隊積極性；三是雖然這些機構在當地已有口碑，但“愛爾”品牌意味著更高標準，患者期待值提升后，若服務質量未同步升級，反而可能引發信任危機。

愛爾眼科通過下沉并購實現快速擴張，無疑是其鞏固行業龍頭地位的戰略選擇。但在醫療行業，擴張從來不是目的，而是手段。此次9.63億元的收購，表面看是資產的疊加，實則是對愛爾眼科整合能力、管理體系和長期主義的一次全面檢驗。

買得多，未必就能管得好

曾被譽為“眼科茅”的愛爾眼科，2025年前三季度，交出了一份喜憂參半的財報。

財報數據顯示，愛爾眼科前三季度營業收入為174.84億元，同比增長7.25%；歸母凈利潤為31.15億元，同比下降9.76%；扣非歸母凈利潤為31.19億元，同比增長0.20%；基本每股收益0.34元。

更值得警惕的是，愛爾眼科毛利率與凈利率雙雙下滑。今年前三季度毛利率49.27%同比下降1.74個百分點，凈利率19.26%降幅達3.24個百分點；三季度單季毛利率50.65%同比下滑3.26個百分點，凈利率19.20%較上年同期驟降6.16個百分點。

而這一切，恰與愛爾眼科過去十余年激進的并購擴張路徑高度相關。

回顧其擴張歷程（不完全統計）：2020年以18.7億元收購天津中視信等30家眼科醫院；2024年5月以13.44億元收購52家醫療機構部分股權；2025年5月以6.5億元收購深圳廣晟數碼技術有限公司60%股權；2025年12月最新宣布的9.63億元收購39家下沉市場機構……

通過這一系列“買買買”，愛爾眼科迅速構建起覆蓋中國、歐洲、東南亞的全球眼科服務網絡，門店數量突破千家，成為名副其實的行業巨無霸。規模確實帶來了壁壘，品牌認知度、醫生資源池、供應鏈議價能力、患者流量協同效應……這些優勢一度讓競爭對手望塵莫及。

然而，高速擴張的背面，是不斷累積的風險。

財報數據顯示，截至2025年上半年，愛爾眼科賬面商譽高達87.22億元，占總資產比例接近20%。這意味著，一旦被收購醫院業績不及預期，就可能觸發大額商譽減值，直接吞噬利潤。

更嚴峻的是，并購帶來的“攤大餅”式增長，正在稀釋整體運營效率。前文提及，2025年前三季度毛利率降至49.27%，凈利率跌至19.26%，均為近年新低。這說明，新增門店并未有效轉化為高質量利潤，反而可能因前期投入大、爬坡期長、管理成本高而拖累整體表現。

買得多，未必就能管得好。愛爾眼科的問題，從來不是要不要擴張，而是如何有效整合。

規模之外，更要拼技術和品牌

醫療行業的本質是“信任經濟”。患者選擇一家醫院，不僅看價格或距離，更看重技術實力、服務體驗與品牌聲譽。

近期，愛爾眼科卷入了一場慈善捐贈爭議。網易清流工作室發布的《眼科醫院慈善資金回流疑云：愛爾眼科等善款“左手倒右手”》一文指出，愛爾眼科可能通過慈善捐贈與醫療服務之間的資金流轉，變相獲取醫?；鸩顑r。

事實上，愛爾眼科旗下醫療機構因涉及醫療廣告、衛生監管等違規行為而受到處罰的情況時有發生。這類事件多次將其推向輿論的風口浪尖，也引發了不少消費者的質疑。

如果愛爾眼科希望實現長期可持續發展，就必須從規模擴張轉向質量提升，構筑真正的競爭壁壘。

在技術競爭力方面，需實現從標準化執行到創新引領的跨越。眼科雖屬專科，但其下設的屈光、白內障、視光等亞?？萍夹g更新迅速，如全飛秒激光、ICL晶體植入、AI眼底篩查等新技術不斷涌現。愛爾眼科應在持續加大研發投入、推動臨床技術標準化的同時，著力構建復雜病例診療體系。

在服務競爭力層面，應真正回歸“以患者為中心”。建議建立全國統一的服務標準和患者反饋機制，將患者滿意度納入管理考核體系，而不僅僅是關注手術數量。

再者，關于品牌公信力，需通過透明化重建社會信任。慈善公益本是品牌建設的重要組成部分，但若運作不夠公開，反而可能衍生道德風險。愛爾眼科應主動公示慈善資金使用明細，引入獨立第三方審計，并定期發布各醫療機構的合規運營與醫療質量報告，以系統化的透明舉措重塑公眾信任。

長遠來看，核心競爭力不僅在于規模，更在于技術、服務與品牌護城河。對愛爾眼科而言，真正的挑戰不是開多少家新醫院，而是能否讓每一家醫院都值得患者托付光明。唯有將技術、服務與品牌深植于擴張的土壤之中，才能在規模之外，贏得用戶的尊重。