失控的“鴻蒙大飯店”撤檔！華為向現實低頭

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鴻蒙大飯店，正在退場。

從為常務董事、終端BG董事長余承東深夜親自代言到如今全國門店緊急收緊洗車、餐飲等免費服務，前后不足180天。在鴻蒙智行銷量登頂、沖刺百萬目標的風光背后，華為卻悄然收回了那張免費的餐券。

經銷商在成本壓力下需要止損，而華為在百萬級規模壓力下，也開始對情緒價值進行一次冷酷的算賬。當純血鴻蒙殺入生態深水區，華為選擇主動戳破溫情泡影，將資源推向更隱秘的戰場。

大飯店關門謝客，究竟是為了誰的利益讓路？

失控的飯店

“鴻蒙大飯店”并非鴻蒙智行官方命名的服務項目，而是對其用戶中心一系列配套服務的民間稱呼。

多位鴻蒙智行用戶中心工作人員表示，該說法最早出現在社交平臺，用于形容部分門店在車輛交付、檢測、維修和保養過程中，向到店用戶提供的免費餐飲、洗車及充電等服務。這些服務原本嵌入在用戶中心的業務流程中，并未以獨立項目的形式存在。

“鴻蒙大飯店”是民間稱呼

從用戶中心的功能設計來看，這類服務具有清晰的現實背景。與傳統4S店相比，鴻蒙智行采用用戶中心模式，將銷售、交付、售后維修等環節集中在同一空間內，用戶在門店的停留時間普遍更長。

有店方稱，店內客流量實在太多，導致每天門口堵車有10來輛，排到下一個紅綠燈，把道路堵死了，“既影響到我們來交車的客戶，也影響到我們來看車的客戶，也影響到了我們售后的客戶。”

隨著業務推進，這一服務形態在各地逐步擴展。鴻蒙智行在部分城市試點星夜服務，用戶中心營業時間向晚間延伸，以覆蓋下班后看車、交付和維修需求。為匹配夜間運營節奏，一些門店開始提供簡餐或夜宵，主要面向當晚仍在進行交付或維修的用戶。

一網友分享鴻蒙智行的問題

隨著門店數量增加，上述服務模式也在不同地區被復制落地。由于各地門店條件和運營能力存在差異，具體執行方式并不完全一致，有的門店提供熱食，有的僅提供簡餐或飲品，但整體仍圍繞交付和售后場景展開。

服務的角色發生變化，始于相關內容被集中傳播之后。今年7月，余承東在用戶中心用餐的畫面被官方賬號發布。隨后，“鴻蒙大飯店”這一稱呼在社交平臺被大量轉發，一些內容創作者將門店餐飲、洗車、充電等服務單獨拎出，作為體驗亮點進行展示。原本附著于業務流程的配套服務，被抽離出原有語境，成為獨立討論對象。

多位門店工作人員回憶稱，在相關內容傳播后，一些用戶中心的到店客流結構出現變化。除看車、交付和維修用戶外，開始出現因體驗服務而專程到店的客群。部分一線城市門店在午間和晚間高峰期出現排隊現象，服務資源被進一步攤薄。

許多人慕名而來

從市場表現來看，鴻蒙智行無疑已躋身智能汽車第一梯隊。截至2025年12月，年內全系累計交付量達49.44萬輛，一舉超過2024年的44.5萬輛。

當用戶規模從萬級躍升至十萬、百萬級，原本在單店可控的免費餐食或免費洗車，在全國800多家門店的乘數效應下，迅速演變為巨大的運營成本和管理黑洞。

虧不起的經銷商

圍繞鴻蒙大飯店的討論持續升溫后，鴻蒙智行開始對用戶中心相關服務進行集中規范。

12月17日，一份廣泛流傳的鴻蒙智行政策調整通知提到，鴻蒙智行決定統一停止“鴻蒙智行大飯店”相關宣傳，并清除各個平臺歷史宣傳素材。通告指出，此次調整旨在優化市場營商環境、降低經銷商經營成本。12月18日，有媒體致電上海吳中路鴻蒙智行用戶中心，工作人員表示，免費洗車、餐飲仍提供，但需要先預約，預約二維碼即將推出，目前還在調試階段。

高昂的經銷商經營成本

多位用戶中心工作人員轉述的內部口徑顯示，相關服務不再作為差異化銷售手段對外宣傳，原本出現在社交平臺和門店物料中的相關表述被要求統一下線。同時，免費服務被重新限定在明確的業務場景內，主要面向到店看車、車輛交付、維修及保養用戶提供，并需進行登記或預約管理。

在執行層面，各地用戶中心并未采取一刀切的方式。有媒體致電多家鴻蒙智行用戶中心核實，客服及售后人員說法不一：有的稱“未收到通知，服務正常”；有的則透露“上月起免費快充已停，需付費使用”；還有門店直言“成本太大，提前預約才能備餐”。有車主當天專程去驗證，依然吃到了兩葷兩素的免費套餐，“50萬都花了，本來也不是為了蹭飯，就怕羊毛黨擠兌真正的服務資源”。

與直營模式不同，鴻蒙智行的大部分用戶中心由經銷商（如中升、和諧等）投資建設。此前，有華為經銷商透露，鴻蒙智行的用戶中心第一批由中郵建設，此后陸續開放給汽車經銷商。目前經營華為門店的手機經銷商并不會參與，因為不具備資金、售后服務能力等條件。據其所述，一家鴻蒙智行授權用戶中心的啟動資金約在2000萬元左右。

“鴻蒙智行大飯店”目前還在調試階段

進入2025年，隨著汽車行業進入深度價格戰，經銷商的單車毛利被極度壓縮。以餐飲和洗車為例，若一家門店每天接待50位非業務客流，單人餐食成本按40元計算，洗車人力與耗材按20元計算，僅此兩項一年的額外支出就超過 100萬元。這對于處在盈虧平衡點上的經銷商而言，是一筆極大的負擔。

中國汽車流通協會發布2025年上半年全國汽車經銷商生存狀況調查報告，報告顯示，僅30.3%的經銷商完成了銷售目標，超過52%的經銷商處于虧損狀態，特別是新車銷售業務嚴重虧損，經銷商資金周轉困難，流動性緊張問題蔓延至整個汽車流通行業。

由于服務導致損耗，成為推遲實現盈利的主要原因之一

2025年上半年，由于服務溢出導致的非經營性損耗，已成為部分門店推遲實現盈利的主要原因之一。

華為開始算賬

鴻蒙大飯店”的落幕并不突然，其時間點具有清晰指向性。

就在“鴻蒙大飯店”被叫停的前夕，余承東在12月9日的直播中更是放出豪言：“下一個100萬輛只要十幾個月。”2024年11月，鴻蒙智行以 8.19萬輛 的月交付量登頂造車新勢力榜首，并宣布僅用43個月便達成百萬銷量里程碑。

鴻蒙智行百萬產銷規模

一邊是百萬產銷規模的極限拉升，一邊是線下服務顆粒度的精細化收縮，看似矛盾的舉動背后，折射出的是華為對規模與成本關系的重新審視。

多位接近鴻蒙智行的人士表示，隨著用戶中心數量持續增加，服務模式從單點探索轉向全國復制，原本可由門店自行消化的成本與秩序問題開始集中顯現，需要在體系層面給出回應。

2025年上半年，鴻蒙智行通過600多個用戶中心和140萬多個充電槍在全國范圍內構建了高效的補能網絡。206家用戶中心提供了夜間服務，鴻蒙智行還推出了18項服務產品。

鴻蒙智行推出了18項服務

門店規模擴大后，服務的邊際變化被迅速放大：一項在單店階段可控的體驗安排，在全國范圍復制時，往往會轉化為持續性的人力、能耗和管理成本。

這場被外界委婉包裝成服務升級的退場，本質上是一場冷酷的資源大騰挪。在多線作戰的極端壓力下，華為終于主動戳破了由洗車、點心和深夜食堂編織出的溫情泡影，將手術刀揮向了自己。

現在的華為，已經沒有余糧去供養情緒價值了。純血鴻蒙已經殺入生態深水區，進入一場生死博弈。應用適配、開發者遷移、用戶習慣重塑，每一項都是吞噬資金的巨獸。

華為沒有余糧去供養情緒價值了

即便市占率已重回行業第一梯隊，華為手機業務也并未擺脫波動。根據Counterpoint Research的調研數據，10月份國內智能手機市場，蘋果iPhone實現了37%的銷量增長，最終推動市場總銷量實現了8%的增長。不過華為在10月份的表現相當一般，銷量相較于去年同期下跌19%。

當下手機市場飽和，換機周期被拉長，短期出貨的重壓壓到每一家廠商。雖然高端市場和折疊屏的堡壘尚在，但華為已經慢慢失去了容許失速的資本。終端市場增長一旦停滯，生態就會進入負面循環。

一網友分享自己掙來的“免費盛宴”

關停大飯店，也是由華為的算賬方式決定的。2024年，華為研發投入達到1797億元，占全年收入的20.8%，近十年累計投入超過12490億元人民幣。在這樣一張賬本上，情緒價值無法對沖技術成本。與其讓洗車、餐飲、夜宵成為隱形的人力和能耗黑洞，不如將資源壓向系統迭代、智駕安全等真正決定競爭力的核心工程。

放到汽車業務上，這種取舍更加現實。即便智駕裝車破百萬，即便BU業務初嘗盈利，但在新能源價格戰血流成河的背景下，高智能化帶來的高攤銷成本正像緊箍咒一樣勒在鴻蒙智行的頭上。

高智能化帶來的成本像緊箍咒一樣勒在鴻蒙智行頭上

鴻蒙大飯店的落幕，是華為對現實的一次低頭。當系統級戰爭進入主戰場，所有看起來很美的服務，都必須為長期跑得動的體系讓路。華為不是請不起這頓飯，它不再試圖討好所有人，而是準備集中精力迎接一場更殘酷的硬仗。

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