車企孵化的智能化公司，為何多數都難善終？

承載著車企智能化野心的公司，為何大多難逃「出生即高光，落幕即倉促」的宿命？

作者 | 李雨晨

編輯 | 林覺民

2025年的智能駕駛行業，兩場標志性事件劃破寒冬：毫末智行突然宣布全員停工放假，近300名員工被攔在公司門外；成立僅兩年多的大卓智能，被奇瑞整合解散，業務重新收回內部體系。

這兩家智駕明星公司的興衰沉浮，很大程度上是車企孵化智能化公司的命運縮影：一是定位模糊，既要做好內部供應商，又幻想對外輸出技術；二是資源錯配，母公司既要其降本，又要求效果對標新勢力；三是文化沖突，互聯網人才與傳統汽車工程師思維的先天性融合難題。

回顧近十年汽車產業智能化轉型之路，從“靈魂論”之爭到“全棧自研”的狂熱，傳統車企紛紛將智能化視為破局關鍵，孵化獨立的智能化公司成為潮流。

然而，熱潮退去，幸存者寥寥。

這些承載著車企智能化野心的公司，為何大多難逃“出生即高光，落幕即倉促”的宿命？

PART 1

合資模式中的股權陷阱

“智能化的靈魂不能掌握在別人手中”的論調，戳中了傳統車企的焦慮。在“自研可控”的共識下，孵化獨立的智能化公司成為車企的主流選擇。

這一模式被賦予了多重期待：既能集中力量突破技術瓶頸，又能通過市場化運作吸引外部資本，甚至有望培育出獨立的科技獨角獸，反哺母公司轉型。

從2016年開始，上汽與阿里合資的斑馬智行、長城投資的毫末智行與仙豆智能、奇瑞孵化的大卓智能、與吉利淵源頗深的福瑞泰克、長安與騰訊合資的梧桐車聯接連成立，資本市場也給予了熱烈追捧：毫末智行A輪融資后估值突破10億美元，躋身獨角獸行列；斑馬智行覆蓋60家主機廠、超過800萬輛汽車，成為智能座艙領域的標桿企業。

然而，表面的繁榮之下，危機早已潛伏。其中，最核心的莫過于股權設計問題。

股權架構是企業的基石，車企孵化的智能化公司，大多采用“車企控股+管理層持股”或“車企與科技公司合資”的股權結構。

以毫末智行為例，股權結構顯示，長城汽車直接持有毫末智行27.52%的股權，間接持有9.85%的股權，合計持股超過53%，為絕對控股股東。毫末智行的董事長張凱曾擔任長城汽車技術副總工程師，長城汽車董事長魏建軍、總經理穆峰均為公司董事。

（毫末智行高管團隊）

這種股權的設計確保了母公司的利益，無可厚非。但問題在于，股權不能等同于投票權和決策權。

在雷峰網《新智駕》的交流中，曾有投資人坦言直言：毫末的核心矛盾是投票權問題。

“與投票權相關的是誰決策、誰負責、誰買單。你有投票權卻是別人來買單，這樣違背了最基本的商業精神。毫末管理層張凱、顧維灝兩人的持股只有個位數，即便加上員工持股計劃也很少。從這個角度看，這個是毫末失敗的根本癥結。”

有知情人士向《新智駕》表示，“對長城汽車而言，整車制造與銷量是核心優先級，智能化技術終究是服務于整車銷售的‘配套設施’，難以承受技術轉型帶來的巨大風險和長期投入。”

大卓智能的股權結構同樣存在缺陷。奇瑞汽車持股80%，創始人谷俊麗通過上海駿名科技持股20%。這種“母公司絕對控股”的架構，同樣導致谷俊麗在推動技術路線落地時缺乏足夠的話語權。

大卓智能“L2+與L4雙線并行”的技術路線，需要大量的前期資金投入，與奇瑞“不做燒錢買賣”的宗旨產生沖突。

在2024年1月的大卓首屆生態日，谷俊麗曾向《新智駕》表示，“奇瑞對大卓有非常嚴肅的家訓，奇瑞不是一家燒錢的公司，從來不做燒錢的買賣，對于這一點，大卓也必須要繼承。因此，大卓采用產品線機制，每條產品線的投入與業務、市場、定價掛鉤，以未來三年的回報進行核算。”

在成立之初，奇瑞曾允諾給大卓智能一年2億美元的投資，但這筆錢并非直接打到大卓智能的賬戶上，而是以預算形式下發。對奇瑞來說，合規、合理、合法是一切的前提，但對大卓智能而言，效率才是第一位，尤其是在爭分奪秒的智駕領域。

比如大卓智能想購買一批服務器，需要先打流程走到奇瑞內部，經過審計、招標等流程后，奇瑞的采購部門再去進行采買。

換句話說：大卓智能對于如何使用預算，沒有太多的話語權。（關于大卓智能在L2、L4路線上的量產拖沓教訓，感興趣的讀者可查看奇瑞智駕自研：，或添加作者微信ByArsT交流）

斑馬智行的“上汽+阿里”合資模式，曾被視為跨界合作的典范，也曾陷入利益博弈的內耗陷阱。

成立之初，上汽集團與阿里巴巴各持股50%，這種“對等持股”的架構是行業大忌，雙方在業務發展方向上的分歧不斷顯現。

早期，斑馬智行的產品主要搭載于上汽榮威、名爵等車型，隨著雙方分歧的加劇，上汽集團逐漸減少了對斑馬智行的依賴，各家造車新勢力也陸續推進智能座艙的自研進程。

截至2025年8月，阿里通過上海賽為、浙江天貓等主體間接持有斑馬智行44.72%股權（控制40.17%投票權），雖已將其移出合并報表、按權益法核算，但分拆后仍將持股超30%；上汽集團則通過上海賽為、嘉興瑞佳間接持股34.34%（控制37.16%投票權）。

股權結構的失衡還引發了組織管理的混亂。

2025年，斑馬智行前CFO夏蓮通過朋友圈發聲，批判公司高管層“為上市而上市”的心態，認為公司過度追求資本故事，偏離了技術創新的核心方向。（斑馬智行曾有一些算不清的暗賬，具體內容可查看，或添加作者微信Gru1993交流）

在過去的這些年里，斑馬智行的人散落在各家座艙Tier1廠商和主機廠，智能座艙黃埔軍校的名號聽起來更多的是一種遺憾。

梧桐車聯的“長安+騰訊”合資模式也面臨“誰來管理”的類似問題。

梧桐車聯成立于2018年，在短短的7年時間里，一共有4位CEO。第一任CEO潘家驊曾擔任騰訊車聯產品副總經理。第二任CEO是長安汽車智能化院總經理賀剛，第三任CEO是老長安人蔡勇，第四任CEO則是2025年5月履新的曹斌。

從這幾位CEO的任期就可以看到，原本騰訊與長安跨界聯手的初衷正在淡化。

有梧桐車聯前高管向《新智駕》表示，“從騰訊的角度，本質上是商業跟隨策略，阿里、百度等互聯網公司都有自己的汽車業務，還不小，但騰訊的汽車業務一直相對較小，做不出來。”

另一位梧桐車聯人士表示，“（梧桐車聯）沒有天時地利人和，行業的技術和產品都已成熟，很難形成變革性效應，騰訊只是拿到了一張船票。但是想從參與者變成主導者，取決于騰訊在商業上的投入產出比，其實騰訊在to B業務上一直缺一點決心，擅長算短期賬。同樣養100個人，做一款游戲一年幾十億營收，但做車好幾年還沒回本。”

（梧桐車聯既不是長安第一家聯手孵化的智能化企業，也不是騰訊投資版圖中的戰略高地。關于梧桐車聯的成敗得失，雷峰網《新智駕》從1月起將推出《長安智能化系列專題》，讀者可添加策劃人微信ColombaHere交流）

PART 2

搖擺的戰搖：“配套工具”還是“獨立主體”？

戰略定位是企業發展的指南針。車企孵化的智能化公司，從誕生之初就面臨著“到底是母公司的配套工具，還是獨立的市場主體”的定位困惑。

多數車企孵化智能化公司的初衷，是為了解決自身車型的智能化配套問題。在這種定位下，智能化公司成為母公司的“專屬供應商”。

毫末智行成立之初，核心定位就是為長城汽車提供智能駕駛解決方案。

公司官網顯示，其乘用車輔助駕駛產品廣泛搭載于長城汽車旗下哈弗、坦克、魏牌等各品牌。盡管毫末智行曾宣布與北京現代、豐田、寶馬等主機廠簽訂定點合作協議，但均未實現大規模量產落地。

這種“單一客戶依賴”的模式，使得毫末智行的經營狀況與長城汽車的市場表現深度綁定。

2024年，長城汽車新能源轉型進展緩慢，為了在智能駕駛領域“補課”，果斷引入元戎啟行作為高階智駕供應商，并領投其C輪融資1億美元。隨后，魏牌全新藍山、高山等高端車型均采用元戎啟行的方案。

此外，長城還引入過卓馭科技（原大疆車載）為哈弗、歐拉等平價車型提供方案。毫末智行的訂單被大量分流，最終陷入經營困境。

仙豆智能的定位同樣是長城汽車的“智能網聯配套服務商”。

成立之初，仙豆智能通過與騰訊合作，為長城汽車研發Fun-life系統，集成騰訊生態車聯網產品，并搭載在哈弗F5、F7等車型上。雖然仙豆智能曾提出“軟件服務SaaS化”的發展目標，試圖向全行業開放，但由于過度依賴長城汽車的資源，外部市場拓展成效甚微。

福瑞泰克也未能擺脫“配套工具”的定位局限。

根據天眼查APP顯示，李書福通過寧波駿馬投資持有8.63%股份、掌握11.73%表決權，福瑞泰克董事長張林是吉利老人。

因此，從一開始，福瑞泰克的核心客戶始終是吉利汽車。2022年、2023年、2024年度和2025上半年，福瑞泰克分別約有19.7%、43.3%、59.4%和76.0%的收入來自吉利控股集團。這種高度依賴單一客戶的模式，導致福瑞泰克的議價能力薄弱，盈利能力堪憂。

2024年，有福瑞泰克員工向《新智駕》表示，“我們拿到了一汽紅旗的一個項目。但說實話，其他客戶沒有突破性的進展。除了吉利、長安、一汽的合作，福瑞泰克還有五菱、奇瑞等，但這些份額都有萎縮趨勢。”

不過，在2024年之前，福瑞泰克曾“走出去”，與南方某頭部主機廠進行過合作。2022年第三季度，福瑞泰克擴招，人數超過了1000人。為了這家主機廠的項目，福瑞泰克投入三個月時間進行項目攻關，但三個月之后項目被叫停，此舉讓福瑞泰克元氣大傷。

數據顯示，2025年上半年，福瑞泰克核心業務FT Ultra的毛利率僅為9.7%，遠低于行業平均水平。為了維持與吉利汽車的合作，福瑞泰克不得不壓縮利潤空間，長期陷入“虧本賺吆喝”的現金流保衛戰，這也導致福瑞泰克難有錢去投入研發。

張林今年公開表示過，“智駕技術幾乎一年一迭代，只有企業技術代價相對小一些時，企業盈利才能大一點。”

2022年、2023年和2024年度，該公司的研發開支分別約為5.15億元、5.61億元和4.47億元，其中2024年有所下降。

有福瑞泰克員工坦言，“感知的投入太大，沒有上市的公司沒決心去做。福瑞泰克此前是有L4部門，但在2022年左右已經被裁。最后，感知能力只能依靠地平線。”

為了擺脫對母公司的依賴，大卓智能曾做過嘗試。

創始人谷俊麗提出“L2+與L4雙線并行”的技術路線，希望兼顧短期量產和長期技術積累。然而，L4級自動駕駛研發需要巨額的資金投入和強大的技術儲備。大卓智能作為一家初創企業，從奇瑞拿到的數億元投資是遠遠不夠的。

2024年上半年，大卓智能團隊談過一圈后，某地政府和地平線有著明確的投資意向，地平線允諾投資5個億，其中有一些所謂的“人情條款”，想要大卓智能幫助地平線進入奇瑞的車型項目當中。在這兩家中，大卓智能更傾心于地平線。但即將簽約之際，奇瑞叫停了這次投資。

上汽的零束科技，其戰略定位同樣搖擺不定。

成立之初，零束科技定位為“軟件定義汽車”的核心載體，試圖打造獨立的軟件平臺，向全行業開放。為此，上汽集團投入200億元打造R-TECH高能智慧體，提出“硬件可插可換可升級，軟件可買可賣可定義”的創新模式。

然而，零束科技的技術能力和市場拓展能力難以支撐這一宏大戰略。由于缺乏核心算法優勢，零束科技的軟件平臺難以形成差異化競爭力；同時，作為上汽集團孵化的企業，其他車企對其存在“數據安全”的顧慮，市場拓展困難重重。

最終，零束科技的項目落地未能達到預期效果，不得不于2025年與上汽研發總院合并，回歸“技術中臺”的定位，服務于上汽的整體研發需求。

PART 3

傳統車企與科技公司的基因沖突

組織文化是企業發展的靈魂，決定了企業的決策效率、創新能力和人才吸引力。車企孵化的智能化公司，大多誕生于傳統車企的體系之內，不可避免地受到傳統車企組織文化的影響。

智能化業務則需要開放、靈活、高效的科技公司文化，這種“傳統與科技”的基因沖突，成為制約企業發展的重要因素。

傳統車企采用層級分明的金字塔式決策機制，審批流程繁瑣。而智能汽車領域的技術迭代速度極快，需要快速的決策響應和靈活的調整機制。

這種決策機制的沖突，導致車企孵化的智能化公司在市場競爭中屢屢錯失良機。

《新智駕》曾指出：當大卓智能需要引進高端人才時，由于薪資審批流程繁瑣，許多人才引進計劃被斃掉。有知情人士透露：一個國內985學校畢業三年的碩士，曾在蔚來做過端到端自動駕駛模型算法，到大卓智能的年薪只要60萬，最后奇瑞以薪資過高為由沒有批準。

“瘋搶智駕人才需用重金，這個價格已極具性價比，行業內一線公司的員工平均年薪能達到100萬左右。”

毫末智行的組織管理同樣存在類似問題。

有知情人士透露，毫末內部組織相當于一個縮小版主機廠，人工智能、資本市場、產品、工程等多達十余個一級部門直接向CEO匯報，核心部門產品、算法、硬件三大團隊各自為政，溝通成本高企，寶貴的資源在內部空轉中被消耗殆盡。

另外，在智能駕駛技術從“規則驅動”向“數據驅動”、從“有圖導航”向“無圖導航”轉型的關鍵時期，毫末智行選擇了相對保守的技術路線。長城汽車高管曾坦言，“在更高階的城市NOA覆蓋上，毫末智行可能當初走得相對保守了一點。”

2022年8月，毫末智行高調宣布年底城市NOH將覆蓋10座城市，2023年擴展到100城。但實際進展遠低于預期，到2023年底，其NOH實際落地只有北京、保定、上海3座城市；到2024年9月，也僅開通了8座城市，遠遠落后于華為、小鵬等競爭對手。

在“端到端”大模型成為行業主流技術方向時，毫末智行的決策層仍在猶豫觀望，爭論數月后才決定轉型，但此時已錯失最佳的集成周期。

技術路線的保守，導致毫末智行的產品競爭力持續下降。2024年，毫末智行推出主打性價比的HP570方案，定價高達8000元，算力僅為100TOPS。而彼時同等性能的競品方案價格已經降至4000元以下，毫末智行的產品在市場上已無競爭力。

第二點是，傳統車企的人才文化注重保守穩定，強調流程規范和風險控制；而科技公司的人才文化則鼓勵創新冒險，容忍試錯和失敗。

這種人才文化的沖突，導致車企孵化的智能化公司難以吸引和留住核心人才。以斑馬為例，雷峰網曾在一文中提及了上汽與阿里早期的文化沖突。

起初，阿里和上汽想從已有的車型中選一款來做智能化改造，但評估了之后覺得用老款車型來做新功能，恰如舊瓶裝新酒，效果可能適得其反。

再三猶豫之下，雙方選擇用一個新車型來造“互聯網汽車”，一來斑馬有相對充足的時間研發，二來這是一款SUV產品，正好能夠填補上上汽在這一品類的空白。分工則是，車控系統由上汽帶隊負責，來自YunOS的人主要突破座艙操作系統。

可阿里和上汽的兩撥人發現，他們連工作時間都很難湊到一起。阿里通常是早上十點上班，下班時間不定。而上汽這邊基本是早上八點半上班，下午五點下班。

很快，這種差異延續到了工作風格上。主機廠基本是瀑布式開發，需要逐層匯報，注重流程的合規。即使改一個很小的模塊，也要重新走一遍驗證流程。互聯網人則是迭代開發，做完一個模塊的測試就可以直接發布，有問題再回溯。

思維方式的差異更為顯著。對汽車人來說，他們的底線是“安全”，車機系統不能黑屏，一旦死機重啟，極有可能會影響全車人的生命安全。而對于互聯網人來說，操作系統故障，重啟一下就行。摩擦隨處可見，雙方可以因為“提清需求”這樣的小事而吵起來。

一位整車采購負責人讓做軟件研發的同事盡快提清楚需求，他們好按需采購。但做軟件的同學認為“需求永遠提不清楚”，因為軟件總是在不斷迭代。

這位負責人當即駁斥：“做整車項目，需求不提完整就沒辦法進行下一步，零部件采購的預算無法確定，整車的價格也沒法定，會導致一連串的問題。”做軟件的同學懵了，他們覺得“在互聯網公司從未聽說過軟件會影響硬件”。

車企與互聯網公司思維與節奏差異所產生的碰撞，都會在日常的溝通過程中屢屢上演。

PART 4

存量博弈下的生存空間擠壓

在過去的十年時間里，智能汽車行業已經形成了“車企自研+第三方供應商”的雙重競爭格局。

華為、百度等科技巨頭憑借強大的技術實力、雄厚的資金儲備和完善的生態布局，對車企孵化的智能化公司形成了降維打擊。這些科技巨頭通過“全棧式解決方案”的模式，為車企提供從芯片、算法到系統集成的一體化服務，具有極強的競爭力。

華為每年在智能汽車領域投入研發費用超100億元，其中約70%-80%投入到智駕板塊。

憑借巨額的研發投入，華為的ADS高階智駕方案在市場上獲得了廣泛認可，憑借強大的生態整合能力和良好的用戶體驗，逐步成為行業標桿。

斑馬智行作為智能座艙領域的早期參與者，曾憑借“OS三部曲”戰略占據一定的市場份額，但隨著華為的入局，其在智能座艙的市場競爭力持續下降。前CFO夏蓮坦言，“沒有門檻的座艙技術車廠都可以自己干。”

智能化公司原本是為了彌補母公司的技術短板而成立，當母公司自身的研發能力提升后，它們就成為了資源整合的對象，最終難逃被整合或解散的命運。

成立之初，零束科技定位為上汽集團“軟件定義汽車”的核心載體，負責智能駕駛、智能座艙、車云一體化等業務。但隨著上汽集團研發總院的發展，雙方在研發工作上出現了大量重疊，形成了內部競爭。

為了提升研發效率、減少資源浪費，上汽集團于2025年將零束科技與研發總院合并，成立“大乘用車板塊”，零束科技的大部分部門被整合進研發總院，僅保留電子架構和計算平臺開發兩個部門。

類似的情況也發生在奇瑞汽車。

大卓智能解散后，奇瑞整合雄獅科技及研發總院資源，成立智能化中心，由副總經理兼雄獅科技CEO鄔學斌主導，聚焦L2+級智駕量產。奇瑞通過與地平線、輕舟智航等供應商合作，彌補算法短板，推出“獵鷹智駕系統”，替代了大卓智能的角色。

越來越多的車企認識到，全棧自研并非唯一的選擇，“集中資源+外部合作”的模式更符合當前的市場競爭需求，未來的核心任務不再盲目孵化獨立的智能化公司。

汽車產業的智能化轉型是一場長期的馬拉松，而非短期的沖刺。實際上，如果將眼光進一步放大，傳統to C公司孵化成的to B科技新貴，鮮有成功案例。是“留在自家”還是“外出闖蕩”，一直是從一開始就要給出的明確答案。