千店爆雷后，我拒絕“換殼”，硬扛1億債務

盲目多元化與“半生不熟”的互聯網思維如何擊敗“籃球教培一哥”。

文｜《中國企業家》記者 馬吉英

見習記者 李曉天

編輯｜馬吉英見習編輯｜張昊

頭圖來源｜受訪者

見到靳星時，他的頭發已近全白——他才40多歲。

他所創立的東方啟明星（以下簡稱“啟明星”）曾被稱為“籃球教培一哥”，巔峰時期全國共有1500家店。但就在去年5月，“啟明星爆雷”沖上熱搜，靳星在個人社交媒體賬號發布視頻稱全國大范圍閉店，公司面臨經營困難、資金鏈斷裂的危機。

視頻中他說：“懇請大家給我們一點時間和耐心，我靳星絕不跑路。”

去年下半年，啟明星搬到了新合作方北控集團（以下簡稱“北控”）旗下的科創園里。他保留了20人的核心團隊，籃球培訓業務還在經營的店有十幾家，而賽事、營地等成了現在公司的“救命”業務。

這段經歷讓他變了個人，在兩個小時采訪中，他時常提到“如果當時”，以此證明過往幾年間曾出現過幾次重要“轉機”。

即便在2020年之后，連鎖教培行業“爆雷”事件頻出，“儲值+加盟”的模式備受質疑。靳星還在進攻，他要沖上市。而那個階段，啟明星因無法線下服務導致的退費已有1.5億元，但這絲毫沒有動搖他要把啟明星從教培公司升級為體育產業平臺的目標。

來源：受訪者

他執著于“互聯網+體育”，也的確嘗到巨大流量的甜頭。

那時跟傳統體育圈交流，他說啟明星是最早把OMO（Online-Merge-Offline，線上線下融合）模式跑通的體育培訓公司，他覺得別人根本聽不懂。按照他的理解，區別于更常見的O2O（Online-To-Offline，線上到線下），OMO是更先進的模式，它構建了線上線下雙向交織的流量循環體系。

“如果沒有互聯網和IP，我兩年能開500 家少兒體能店？”他一度很享受旗下品牌在全國到處都有的狀態。

靳星是個理想主義者，早年間他十分抗拒融資，曾在公開場合表達過，過早注入資本會對自身造成傷害。那時的啟明星是一個類“兄弟會”的架構，他在內部的一個口頭禪是：“別跟我談錢，俗！”

但這種“理想主義”與“互聯網思維”產生化學作用后，對他和啟明星原有的公司架構沖擊巨大。

“回頭看戰略，我依然認為沒有太大問題。只是我們對市場過于樂觀，也對自己的管理能力、組織能力認知不夠，多元化、規模化擴張導致了現在的狀況。”公司貸款加上個人借貸近1億元，他認為如果當時穩扎穩打，啟明星現在應該過得很不錯。

“一直在硬撐，對資本抱有幻想。即便5月不爆雷，到現在也一樣會出問題。”他現在理解生意的方式要理性很多。

如果籃球培訓業務緩過來了，重新運營，他也會選擇“輕資產”。“原來在門店上邊，還有好幾層管理者，管理和市場的成本越來越高，如何去保證單店盈利？”靳星說在合伙人模式中，總部與門店是合作、賦能關系，一個店長加2~3名教練就夠了，“這應該一個網絡分布式結構，而不是金字塔式”。

他曾經為了捍衛啟明星的“自主權”，主動放棄了多次“上岸”的機會，如今選擇跟北控合作，某種意義上自己的角色也會轉變。他說啟明星是“原地復活”，他堅信體育產業的巨大市場空間，無論如何先待在場上。

“無所不能”

2009年，在結束了幾年教練和體育經紀的工作后，靳星找了個合伙人準備在籃球培訓賽道大干一場。設計Logo、租場地、招生、談合作、客服、財務，原本只負責教學的他包攬了前期所有工作，但合伙人卻臨陣退出了。

已經跟家人借了10萬元的靳星沒了回頭路，最初他打算幾個月房租耗完就不再續租，但沒想到這家開在高端小區的籃球培訓館客源不錯。“最開始是一對雙胞胎家長來館里，一共買了1000塊的課，上課時陸續有家長路過看到，也來報名，我就有了固定生源。”靳星說。

一開始，他把籃球圈的兄弟和曾經的學生招來當教練，“就像一個草臺班子進了江湖，一路打拼，帶著大家開宗立派”。3年間，啟明星開出了十個校區，公司由29個教練和1個會計組成。

問題也開始顯現。“那時每天下了課就聚在一起玩，生源根本不愁，錢夠用就行，沒想過要賺大錢的事。”但到了2014年初，會計告訴靳星，賬上的錢只夠花3個月。他開始第一次為生存發愁，也第一次意識到開公司不能是“草臺班子”。

那是啟明星的第一次進化，不愿意適應公司化、制度化的“兄弟”被請離，公司開始搭建銷售體系、課程體系及運營標準化。

來源：受訪者

靳星跟大家講要做“體培新東方”，引入了在教培行業已廣泛應用的預付費模式。2014年國務院印發了《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，啟明星趁勢開放了全國加盟，走上正軌。

銷售規模隨之攀升，靳星多次在內部會議中提到：“搶占市場份額，教學不能輸，流量比利潤重要。”2016年，啟明星僅有50家店，銷售額在7000萬元，2017年銷售額就超過了1.4億元。到2019年，它已經有了600家店，營業額突破3億元。

這不再是一個“兄弟會式”的松散組織，而是資本追逐的“體培新東方”。即便在2020年之后，不少線下培訓機構關閉的情況下，靳星還在進攻。

他很早就琢磨線上獲客和在線教育，團隊的銷售方案在互聯網行業很常見——線上免費課引流，在線下推銷高客單價的付費課。市場空缺給啟明星帶來了巨大流量，到2023年，公司80%的業務獲客來自線上，靳星個人在社交網絡也擁有近百萬粉絲。

“我更愿意說我們是一家互聯網公司。”他說當年辦公室設計是對標字節跳動，走進去第一眼是一座小型籃球場，每一個會議室都用行星來命名，以呼應“啟明星”。

靳星此前已將上市作為首要目標， 2021~2023年，啟明星開出了近千家線下門店。而且在他的概念中，啟明星應該做生態，除了籃球業務縱向發展之外，還跨領域橫向發展到裝備銷售，甚至乒乓球等其他品類。

“我們每周的例會就是談增長，賽馬機制讓各個業務線負責人報喜不報憂。我們在一張地圖上插旗，不同業務線插不同顏色，放眼望去，全國密密麻麻都插著我們的旗。”直到2023年初，靳星都感覺自己“無所不能”，他去成都出差，發現一條街上3公里內有好幾家啟明星不同品牌的門店。

團隊也不再是傳統體育人占主導，他開始從各大頭部教培互聯網公司挖人，不惜開出高于行業2倍的薪水。

那個階段，內部產生了大量內耗，也滋生了腐敗。當時不少人勸他，他心里很清楚內控、管理能力跟不上。不過業務還在增長，預付費模式不能停，他覺得只要能融到資，所有問題都會被時間沖散。

爆雷

靳星形容啟明星爆雷是一個“溫水煮青蛙”的過程。

2025年“五一”假期前后，地方加盟商相繼出現問題，北京各個校區開始恐慌，去總部鬧事的人不斷，影響正常辦公。5月15日，靳星干脆在辦公室貼了張告示通知員工居家辦公。

這張通知反而成了他跑路的“鐵證”，經多家媒體曝光后，全國各地的家長開始集中要求退費，銀行迅速凍結了啟明星賬戶上的資金，“啟明星爆雷”登上熱搜。

靳星迅速決定要露面說明，他在辦公室開著一盞臺燈獨自拍了視頻，花了大量篇幅說創辦籃球培訓學校的初衷和情懷，言辭懇切地請求用戶給予時間和耐心，并承諾“絕不跑路”。

從爆雷第一天起，他自稱就沒消沉過一天，“既要攻又要守”。很多時候睡三四個小時，常常半夜驚醒。對外公關，校區談判，員工動員，銀行約談，相關部門約談……都同時在推進。

長年關注體育教培行業的凱興資本合伙人辛穎稱，視頻發出后的一天內，有不少同行希望通過他聯系到靳星，“看能不能幫他做點什么”。

來源：視覺中國

實際上，靳星心里有準備，爆雷并不是“黑天鵝”事件。

2020年到2023年，啟明星退費規模已有1.5億元，這期間沒消的課程又產生了1億多元的“庫存”。到了2023年底，公司每月的現金流開始虧損。

2022年底，教育部等十三部門印發《關于規范面向中小學生的非學科類校外培訓的意見》。《意見》規定“非學科類的校外培訓機構不得一次性收取或以充值、次卡等變相收取時間跨度超過3個月或60課時的費用，且單次收費金額不得超過5000元”。

當時，為了上市所要求的銷售規模，啟明星的常規課程包售價已過萬元。客單值砍了一半，續費率也受到消費環境的影響在下降，“每個月現金流都虧損，少則幾百萬，多則上千萬”。靳星反思如果一開始就賣三五千元的課程包，或許會好很多，“但坑已經挖出來了，不往里填，就肯定要崩塌”。

2023年底，他做出了第一個決定——把一半的直營店轉為合伙人門店，這可以把原本每月4000萬元的經營成本直接降到2000多萬元。靳星事后復盤，他錯過了一次徹底轉型的機會，如果全面建立與員工合營合伙的機制，快速剪掉中后臺成本，就不會有后邊的危機。

但他當時測算過，只要有兩三千萬元左右的資金注入，整個盤子就活了，他覺得靠融資能解決問題。

2024年到2025年，靳星的核心工作就是融資。有國資機構希望并購啟明星，換個名字繼續當下的業務。他拒絕了，“如果都不叫啟明星，還有什么意義？”

他當時就想拿一筆融資，而不是賣掉。恰逢數家素質教育培訓機構倒閉，“我們是這波倒閉潮里站到最后的一個。”靳星說。

2024年底，他拿到了一只基金的投資意向，分兩筆打款，第一筆5000萬元，第二筆1億元，但直到爆雷錢都沒到賬。

公司運營也因為要追現金流而徹底動作變形，靳星說團隊把精力全部放在了銷售額上——投流、轉化、儲值，上半年是銷售旺季，效果都不理想。

“其實更重要的是運營、教學、服務，以及客戶口碑，只有圍繞這些去做好內容，才能有正向循環。”在他看來，啟明星的客戶群體并不小，如果把服務做好，消課、復購就順理成章，但那時已經來不及了。

辛穎認為啟明星的判斷錯誤是致命的：“他們過高地估計了2024年的市場情況，做了偏離實際的成本預算，年底又趕上淡季、整體消費的低迷，以及其他倒閉的體培機構對他們有影響，現金流就出現了困難。”

2024年10月，啟明星只能給員工發部分工資，各地門店的結算也出了問題，內部矛盾初現。

自救

2025年更難了，第一波開學季就不達預期。5月本來的銷售目標是1500萬元，結果輿情出現，家長不敢消費，最終只實現了200多萬元。

爆雷之后，不少人給靳星出主意。一位金融行業的學員家長聯系到他，提出了一套以不良資產重組為邏輯的復課方案。

“過去一節課200元，現在你交80元，我給你消半次課，這樣家長其實沒損失。過去他來我這上20次課，現在上40次課，價格還是一樣的。而只要有20個學員上課，就能覆蓋社區小場地和人力的成本。以此類推，在沒有資金的情況下，我也可以把校區正常運營起來，保證孩子有課上。”當天晚上，他就召集核心團隊和部分用戶商討這個解決方案。

在他視頻的評論區，反對和支持的人形成兩個陣營，不乏有人懷疑他詐騙、卷錢跑路。靳星也說最開始確實有不少人不接受，但課還得消，“這已經是當下最好的解決方案了”。

這個方案在去年下半年開始產生效用，以北京校區為例，有10個場地復課，近三個月消課超過400萬元。

有些學員不接受，靳星也專門對接了公益轉課平臺“轉課無憂”，可以在全國范圍內消課——將剩余課時按1:1的比例轉化為平臺通用課程權益，能兌換超過4000家的素質教育機構的課程。

但消課依然是個困難的過程。辛穎公眾號的評論區大多是支持靳星的言論，“如果他再不運營下去，我們組織全國加盟商接他部分生源，先保證課能上。”

這也是啟明星目前與教培機構對接的主要方案，總部不再從加盟店分權益金，能讓學員正常消課就可以。同時其他機構只要愿意接手啟明星學員的消課，在各方同意的情況下也可以轉走。

還是有很多人通過各種渠道聯系到靳星聊合作。重提了換個牌子重新啟動的方案，“要跟我合作，啟明星所有的債務和品牌都要保留，這是基礎”。

最終在多方努力下，靳星和北控達成了合作，先從營地業務開始，再到賽事業務。

營地項目是主項之一。啟明星在去年6月就發布了“暑期精英營”的報名通知，第三季度每個月都有不同的營地開課。“這是我們很看好的模式，它的現金流很健康，以前我們也有這條業務線，只是現金流沒那么大，并不重視。”靳星說。

以前優先級同樣不高的賽事業務也成為了目前主要的業務線。早在2012年啟明星就與美國體育業余聯合會（AAU）合作，并創立了“CAAU青少年業余籃球賽”。北控參與進來，賽事業務的權重進一步提高了。

北控的官方賬號在去年11月發布了2025~2026新賽季的規劃，今年8月將舉辦首屆全球總決賽，要打造“青少年籃球世界杯”。而據透露，從去年9月開始，CAAU已經在累計20個賽區落地了20站比賽。

來源：受訪者

靳星說賽事與體培的運營邏輯很不同，“賽事靠品牌、運營驅動，是輕資產模式。一套標準化運營體系去賦能各地方辦賽，收益分成，一個團隊也就十幾人。”

他不再盲目追求規模增長和上市，一方面要清理債務，另一方面要做成一家真正以客戶為中心的小而美公司，“我們的核心價值還是基于這些年拿到結果的能力和團隊，手里的品牌和IP也是資產，等待時機去盤活。”

局面相對穩定之后，他開始設計更多的消課方案。在去年12月5日官方微信公眾號發布的“寒假營地指南”中，有7個主題營地，均可以用不同數量的課時抵消部分費用，“崇禮滑雪玩伴營”可抵扣2個課時，而“美國籃球游學營”最多可抵扣20個課時。

這種針對啟明星學員推出的“現金+消課”報名方式，還是延續了此前的消課邏輯，這的確是目前靳星既能解決實際問題，又能開展業務的方式。他提到目前在籌備北京地區的“ESBA學員籃球比賽”，也完全以學員消課為核心目標。

“越是窮途末路，越要勢如破竹。我不承認‘死’過，現在還有很多校區在上課。其次，半年時間我們就把賽事的全國總決賽辦了。我們一直活著，而且絕不會跑路。”提起堅持這件事，靳星仍保有樂觀精神，他說自己體育人的底色注定他不是“跑路”的性格，“現在至少光明正大地活著，我心里踏實”。