國貨品牌如何在巨頭夾縫中殺出重圍？｜新網商峰會

在巨頭林立的個護美發賽道，新品牌如何撕開一道口子？

在2025新網商峰會的現場，一場關于“美”的圓桌討論，將原本感性的個護賽道拆解成了極具工業感與理性的經營命題。

面對寶潔、歐萊雅、戴森等百年巨頭筑起的高墻，詩裴絲創始人鄭如晶與徠芬聯合創始人馬寶玉，以實戰性的視角，復盤了新銳品牌如何從“網紅”的喧囂中突圍，并在流量日益昂貴的今天，如何通過重研發與深渠道，構筑起真正的護城河。

面對國際巨頭，詩裴絲沒有正面硬剛洗發水等傳統品類，而是選擇干發噴霧這一當時市場空白的細分產品切入。鄭如晶坦言：“我們沒進攻紅海市場的主品類”，而是通過內容電商的“前后對比”邏輯，結合抖音早期59元通跑的價格帶，反向拆解成本結構，最終以39元定價實現規模化放量。“第一年，詩裴絲賣出5000多萬瓶，靠的不是‘暴利’，而是讓用戶覺得‘值得’，讓對手覺得‘不值得’。”

徠芬同樣選擇以“技術普惠”的思路來普及過去由戴森主導的高速吹風機品類，以自研高速電機技術為基礎，卡位599元價格帶——“既有國際大牌的效率，又有極致性價比。”馬寶玉強調，“我們不是貼牌，是研產銷一體。”從電動滑板車到無人飛行器積累的電機技術，最終在吹風機這個“寬且高頻”的賽道落地開花。

兩位創始人都坦承吃到了早期內容平臺的紅利。詩裴絲靠每天1200條的混剪測試跑出爆款；徠芬則因B站博主帶貨意外走紅，迅速組建自有內容團隊，采用“賽馬機制”激勵優質創意。但他們已經清醒意識到，流量越來越貴，點擊成本從0.3元漲到3元，“如果現在重新創業，可能已經失敗”。

因此，雙方策略都在向“全域健康”轉型。詩裴絲提出“3331”渠道結構（30%內容電商、30%貨架電商、30%線下、10%特殊渠道），倒逼中臺數字化、供應鏈與研發體系全面升級。徠芬則明確區分平臺角色。天貓京東承載成熟品自然流量，抖音適合打新品。

“美是由內而外的。”鄭如晶拒絕追逐香氛等情緒概念。她介紹，詩裴絲從中國用戶頭皮菌群、飲食習慣出發，聯合浙大實驗室開展靶向滲透研究，甚至進行動物及人體真皮層臨床測試。

徠芬則將數碼產品的設計理念注入個護小家電：蘋果供應鏈、6系鋁合金機身、磁吸充電、可給iPhone反向供電……“我們用手機的打法做小家電。”馬寶玉說，公司近年來，已經削減30%-40%的營銷費用，然后轉投至研發中，每款新品研發投入高達5000萬元至1億元。

面對“網紅品牌”的標簽，兩位創始人都不回避，但更看重長期價值。鄭如晶說，不焦慮于短期聲量，在研發上走扎實；馬寶玉則回應：“交給時間作答。”他們深知，國際巨頭如寶潔、歐萊雅并非一日建成，而中國品牌正以幾十年追趕數百年的工業化進程。

2025年，流量造就品牌的速成故事正在遠去。無論是解決中國人頭皮出油的詩裴絲，還是用手機邏輯做個護小家電徠芬，都在經歷從輕量化的流量打法，到扎實研發重投資的轉向。

正如天下網商總經理熊偉林總結所言：“優秀品牌正從運營單品的視角，進化到經營全局的視野。 ”他們都在共同書寫大步邁向未來的中國品牌新故事。

以下是天下網商2025新網商峰會現場“審美即態度，見證顏值萬億經濟爆發”圓桌內容，經編輯刪減：

熊偉林：各位朋友下午好，跟大家做個介紹，我是天下網商的總經理熊偉林。

鄭如晶：大家好，我是詩裴絲的創始人鄭如晶。詩裴絲是一個將近5年的品牌，我們是連續4年雙11和618是國貨銷售額天貓、京東線上的雙第一，排在前面的是卡詩、潘婷、歐萊雅等。

馬寶玉：大家好，我來自徠芬，我叫馬寶玉。徠芬大家耳熟能詳是吹風機，我們吹風機連續3年行業第一名。我們除了吹風機已經涉足了個護的其他品類，比如電動牙刷、剃須刀，規模50億元左右，如果從整個個護行業來算至少是行業前五。

在巨頭林立的紅海，撕開一道“新口子”

熊偉林：兩位都是在原來有巨頭的領域，撕開了一道新的口子，想問問大家這道口子是怎么撕開的，最初的起心動念和品牌差異化是什么？

鄭如晶：進入洗護賽道需要很大決心，因為前面是寶潔、聯合利華、歐萊雅集團。之前中國的電商是貨架電商，主要是通過搜索來獲取增量，這意味著在貨架電商時代很難會有快增長的局面，并且線下渠道基本上已被國際品牌占據。

因此當時我們思考，如何通過出奇制勝，那這個“奇兵”是什么？我們結合當下渠道，比如內容電商，發現內容電商渠道最重要的就是前后對比，因此圍繞顏值經濟和新的流量渠道模型，我們應該出一個差異化的產品。

我們第一款爆品是干發噴霧，第一年就賣了5000多萬瓶，我們做對了什么？

圍繞新的內容渠道拆解內容，做出奇制勝的奇兵。在我們有了奇兵以后，我們立馬把所有通過創新品——也就是奇兵產出的利潤，用回到主賽道。這個共識是2020年底才開始有，2021年開始做，我們當時把所有的利潤都投到了研發，沒有進攻紅海市場的主品類。當時很多人可能以為我們只是做干發噴霧，但是實際上，目前我們的洗發水比干發噴霧在銷售額占比中更高。

熊偉林：先找到一個細分品類的切口切進去，又通過內容電商的before-after（前后對比）展現出來的。當時那個場景跟大家形容一下，最爆的短視頻是怎樣的？我身邊有很多女生不愿意或者來不及洗頭，就干發噴霧噴一下就出去了，我還跟馬總說，這是吹風機的替代品。

鄭如晶：針對干發噴霧這個品，最初我們選取的短視頻場景是火鍋店、燒烤店、高鐵還有籃球場，測完場景以后我們一天大概要拍上千條視頻，而后要混剪，混剪完以后看投放計劃。那時候公司人很少，但大家勁往一處使，就每天盯著。幸運的是，這些短視頻都有些不同程度的火爆哈哈。對我來說特別好的事情就是真正地掌握了一線實戰經驗。

團隊后來通過干發噴霧這個爆品來復盤：一款產品的成本應該定多少，定價定多少。我一直在跟團隊說一件事情，產品是經營性部門，它不是一個文字題，也不是設計題，它本質是一個數學題，所以我們會看到抖音通跑的價格帶是多少，我們倒過來去拆成本結構、運營效率、ROI的投放結構，拆完以后你會發現它可以覆蓋大批量的用戶。當你發現用戶的痛點，并且把成本和投放結構拆得比較好的時候，就可以鋪量放了。

我后來覺得特別痛的一件事情是，我一直認為它是網紅產品，所有人都以為我們掙錢了，其實我們是虧損的，因為我們投到研發的經費非常多。但這非常值得，詩裴絲產品的退貨率遠低于行業標準，我們復購率又高于行業標準很多。

當真正在研發上大量投入的時候，你會發現所有的數據給你帶來的驚喜，遠遠超過你的想象。因為好的產品是有靈魂的，用戶是能感受到的。我們今年整個研發費用相較于前幾年更上一層樓了，未來也將繼續加大研發投入，切實做到重研發打造真正的好產品。

熊偉林：我總結一下，先選了一條細分賽道切進去，然后用一個數學題把它拆解開，當時拆解的客單價是多少錢？

鄭如晶：當時我有一個同事，他在字節上班，我就把他約出來在三里屯喝了一杯咖啡，我說多少錢通跑？我們打抖音的時候，抖音還沒有電商。他說59塊錢通跑，然后我回來就按照42塊錢往回拆成本、ROI、定價。

熊偉林：現在賣多少錢？

鄭如晶：現在39元。我們做了一個點，我們的凈利潤要在多少左右，別人進不來，這是我們公司的基本盤，很多公司會覺得沒想到這個盤子這么大，因為曾經他們說過，這個行業頂級品牌的品，一年最多銷售額也就才三四個億。

熊偉林：你打開了這個行業，要讓競爭對手發現，不是暴利，是個辛苦活，我不值得干。但對你而言，你通過規模效應獲取了用戶基礎，也獲得了團隊能力，再把它投入到主戰場來。再跟馬總聊一聊，你們當時是怎么撕開切口的？

馬寶玉：兩個問題，一個是為什么徠芬會選吹風機的賽道，第二個問題大家都關心為什么徠芬能成。

第一個問題并不復雜，因為徠芬的核心技術是電機，外界一直覺得徠芬是個“網紅品牌”，我們一直想撕掉這個標簽。徠芬是研產銷一體的公司，我的銷售團隊是沒有第三方授權的，百分百直營。我的研發團隊是自己的，工廠是自己的，目前徠芬擁有兩家工廠，旗下產品零部件超過80%是自研自產。

我們為什么做這個賽道？徠芬創始人最開始做電動滑板車，第二次創業做了旋翼式無人飛行器，大家會發現里面有什么共同點？核心是“電機”。這兩個產品都跟電機相關。前兩個品類商業化不成功，產品是成功的，技術做了一定積累。后面想什么賽道跟電機相關，又規模比較大？后面想到吹風機賽道。外界一直覺得我們是致敬某品牌，其實不是，我們一直有自己的工廠和研發團隊，電機是我們核心的技術。

我們手里有電機技術，在選賽道時我們有個邏輯，要選寬賽道、高頻賽道。這個賽道至少在中國有100億元以上的規模；第二，就是高頻，比如吹風機，每個女生每周要用一次，剃須刀每個男生幾乎每天用一次。當時國際品牌戴森做3000塊錢以上，國產品牌只敢做低速吹風機或者宿舍吹風機，我們就卡了一個價格599元，既能做到國際大品牌的效率，價格又極低。

第二個問題，為什么能成？我們價格卡位跟產品本身做得還是不錯。回到科技普惠，我們做質價比，本身選了一個好賽道；第二個當時內容電商的爆發也對我們有助推，其實徠芬最初是入駐京東、天貓，一開始我們一個月加起來只能賣100萬元左右，面臨巨大的壓力。一次偶然機會，一個B站博主帶貨火了，我們想B站都能火，在直播電商肯定更有機會。傳統電商很難打開突破口，我們是最早搭建自己直播團隊的小家電品牌之一。目前我們的電商直播和產品溝通物料都是100%由內部團隊承接，以賽馬機制來，看誰的內容高質、有調性。

熊偉林：是不是還有加熱團隊？好的素材能夠有好的產出回報，這個團隊單獨加熱它。

馬寶玉：其實我們的組織架構是這樣的，研產銷一體，研發是3個團隊互相賽馬。3個研發團隊有蘋果背景的，有華為背景的，還有大疆背景的，哪個團隊的產品更有市場機會，更有技術壁壘，我們會優先投入更多資源。

我們有兩個工廠，銷售團隊、投流團隊也是自己的。跟流量相關的除了直播，最核心是內容，產出好的內容，通過內容做平臺跟消費者連接，再通過貨品做人貨連接。我們是輕投流重內容，只要做出好的內容，在短視頻電商上特別容易爆。

熊偉林：現在很多商家都在抱怨內容的流量越來越貴了，這背后的一句話是：創意的門檻越來越高了。如果不能在創意的競爭中勝出，只能在投流中給平臺交稅，所以你們很重創意是嗎？

馬寶玉：過去一個點擊是0.3元，現在一個點擊是3元，如果現在這個時間窗口期再讓徠芬創業，難度肯定更高，因為推廣的成本在不斷增長。從去年到今年，也有一些外部聲音在唱衰我們，說我們的增速不如之前，但其實是因為我們反而在削減營銷預算，會把過去大概3-4成的營銷投入投到研發端，用產品的創新成為品牌的聲量與關注度的來源。

我們研發團隊的工資還是非常高的，包括很多海歸背景的工程師。我們覺得徠芬是“營銷+產品”雙驅動，未來可能也是，但可能營銷作為一個水電煤基礎的能力，創意和質量確實重要，但已經不是我們值得宣揚的安身立命的根本，核心還是產品研發。

其實我們從今年5月剃須刀發布之后，就完全驗證我們這個打法是正確的。我們今年在抖音的投入，如果有同行業去看，我們減少了非常多，包括其他平臺。5月徠芬剃須刀品牌發布之后，整個品牌在所有平臺的主動搜索上了一個大的臺階，明年我們會有更多的品類上新。

流量越來越卷，品牌如何把握渠道主動權？

熊偉林：兩位都是起家于內容電商的紅利，通過差異化的價格、產品創新殺出一條路，流量很卷，現在貨架電商在你們的比例里，是不是已經提高了？現在怎么看兩個平臺之間的關系或者生意的全域之間的邏輯？

鄭如晶：我們是內容電商起家，因為是“紅書+抖音”，我們第一年1個月左右突破1億銷售額，經歷爆發式增長后，第二年我們開始穩步健康發展，采取結構化渠道模式——內容電商、貨架電商、線下渠道和特殊渠道并行。“結構化渠道模式”對于中臺的要求很高，投放渠道有抖音、紅書、微博、B站、微信等等，線上投放的渠道就十幾個。

對于創始人來說壓力很大的原因是在于，我們雖然在貨架電商的銷售額比例提升了，但整個中臺的數字化效率還是要持續關注，不僅要降低退貨率，還要提高復購率，這是整套系統的工程，我們一直在為之努力。

熊偉林：現在實現了嗎？

鄭如晶：從這兩年的整體情況來看，這種模式比較穩健了，并且品牌正在圍繞該模式穩健地往前走。其實我們這些年都非常注重品牌的“肌肉”——研發團隊，當你研發做好了以后，再去思考如何給前端貨架電商團隊提效，未來我們將繼續加大在研發、渠道、品牌、人才等方面的投資。

卷顏值、重研發，品牌如何加固“護城河”？

熊偉林：今天的主題叫“顏值經濟”，消費者對美的追求很高，尤其是跟護理相關的產品，你們在走向品牌化的路上，怎么跟消費者呈現美感？

鄭如晶：美是由內而外的，要剖析表象后的邏輯，看到最后的“果”，而我們能做的是把“因”如何呈現美的狀態。

比如很多女性很忙，當好媽媽，還要工作。效率本質的背后是對用戶和市場的洞察，和研發大量的投入。我們做的是在本質上幫消費者解決核心問題。

“顏值經濟”的本質不僅是追求表面的美，更是消費者對生活品質的期待。因此，我們首先將美感深度融入產品體驗，詩裴絲從簡約科學的包裝設計、愉悅的使用質感到可視化護理效果，每一步都力求讓用戶感受到細致的美學關懷。產品本身就是品牌美學的載體，我們通過細節傳遞出專業有品位的視覺與感官語言。

同時，品牌的深層美感來自于價值觀的共鳴。詩裴絲不只提供頭皮護理產品，更倡導一種自信健康的態度。大家都知道，頭發蓬松源于養出健康的頭皮毛囊，而自信健康的態度則源于自我呵護，而詩裴絲的品牌理念幫助國人養出健康蓬松發，為中國人提供從頭皮到發絲的頭皮護理解決方案，幫助國人養出健康蓬松發，由內而外散發美感。

熊偉林：你覺得美的底層還是解決女性健康的問題。但如果我是消費決策者，買你的原因是什么？

鄭如晶：首先，我們提供的是肉眼可見的有效的解決方案。 詩裴絲專注“控油蓬松”這一精準賽道，以扎實的科研配方,直接指向“從頭皮健康到頭發蓬松”的因果關系，效果是可感知與驗證的。

第二，我們構建了美學與信任兼具的品牌資產。 詩裴絲的產品從視覺到體驗，都符合當代消費者對專業與品位的期待。這不僅能直接提升購買吸引力，更深層的是，我們通過科學護理的價值觀輸出，與用戶建立了情感連接。

第三，我們錨定了一個持續增長的健康消費趨勢。 “頭皮健康”是美護領域正在爆發的高潛力賽道。詩裴絲已憑借先發優勢與鮮明定位，成為該品類的代表品牌之一。

熊偉林：我記得你之前跟我說，中國人的頭皮跟外國人也不一樣的，可能詩裴絲的護發產品，更適合中國人的體質，以這個為目標去做研發。

鄭如晶：外國人是沙發，因此針對國人獨特的飲食結構與頭皮環境，詩裴絲將研發重點聚焦于控油蓬松等功效，目的是保持頭皮的菌群平衡。我們也相信，真正的頭皮護理不是照搬國際方案，而是基于國人生活習慣，提供科學有效的本土化解決方案。

熊偉林：徠芬產品的設計之美，越來越被大家所接受了，你覺得消費者的購買原因是什么？

馬寶玉：很多人是覺得性價比，我覺得這不公平，應該是質價比，這是我的決策因子。我拿到手上的，會覺得很高級，不會盲從，貴就等于好，更多是認為它的設計、它的貼心，它懂你，要做自己的大女主的感覺，這也是徠芬很多廣告里面的感覺。

熊偉林：徠芬是怎么把這種使用的良好體驗、設計感傳遞給用戶的？

馬寶玉：徠芬產品好看、實用，有質價比，有科技感，會是我們一直想追求的公司價值觀。產品的質價比跟好用是服務顏值，但生活品類中，顏值一定是排在很靠前的。你會發現我們的產品顏色，基本上選的是年輕人喜歡的顏色和質感，比較有高級感、簡約、機械風，后面展示我們新的電動牙刷，我們有鈦金屬的，有透明探索板，還有鋁合金不銹鋼的，如果是數碼愛好者應該知道我在說什么。

徠芬的供應鏈里面有8家是蘋果原創供應商，我們的精致感是做到每個細節的。拆包裝的那一刻，包括里面的泡沫盒，剃須刀一整塊6系鋁合金，沖壓鐳雕而成的，剃須刀外殼的成本比很多國產品牌整機的成本都貴。我們是做到每個細節，包括充電，剛發布了二代牙刷，可以給蘋果手機充電。

我們也看了很多博主，有一句話我記得比較深刻，徠芬對充電的優雅還這么有追求，不簡單做個type-C的接口。從人群上我們能看到追求美學之后，消費者對我們的一種認可。吹風機還是女生為主，大概60%是女生，40%是男性，但是40%的男性里面有一半是送女朋友的。我們的剃須刀跟牙刷90%是男性，數碼科技愛好者，里面50%多是蘋果用戶，包括很多博主，認可我們的產品是數碼產品。

我們的理念是用數碼的產品設計理念，把小型家電重做一遍。因為這個行業的特點，SKU非常寬，大家如果做重投入，這個成本可能收不回來，徠芬的打法偏手機的打法，我們的研發一個新產品至少5000萬到1億規模，每個細節、每個螺絲都自己扣。

我們重研發、重投入、重發布會。你產品設計的美感被數碼科技愛好者認可之后，第一波新品發布會半年左右的紅利期，這個時候我們基本不怎么投流，靠品牌自己拉力也能賣得不錯，進入尾聲會有一些平臺的助力，老品去平臺清倉，簡單來說，就是用數碼的邏輯做小家電產品。

從“網紅”到“長紅”，時間是最好的答案

熊偉林：與其說徠芬像戴森，不如說徠芬像蘋果，更重要的是徠芬是它自己。最后一個問題問兩位，很多時候大家會被稱為“網紅品牌”，你們覺得自己從“網紅品牌”到“長紅品牌”，還差點什么？努力的方向是什么？

鄭如晶：從網紅到長紅，最重要的是我們要向內鍛煉韌性。首先我覺得變成一個“網紅品牌”是挺榮幸的。但其實一個品牌想跨越周期挺難的，很多東西是需要時間的積累。比如在品牌初期我們就大量投入在臨床試驗、藥理試驗上，可以說從一開始我們就打算走好長期主義之路。

馬寶玉：第一，其實我們慢慢在撕掉“網紅品牌”這個標簽。為什么大家抗拒這個詞？它代表是流量催生的，沒有自己工廠、研發。但反過來，我們都有，我們前段時間在自己工廠做過一次直播，挺好的，銷量翻倍了。

徠芬通過一個又一個自研新品，獨特的設計美學，交給時間來給出答案。大家慢慢通過時間來認識徠芬。

明年我們會有幾個新的品類，大家可以期待一下。如果是徠芬老用戶，應該不會讓大家失望。