剛來大廠兩周，就不想干了

估計很多沒在大廠工作過的讀者會有一個好奇，為什么一個看起來不是很復雜的產品需要那么多人來做？

比如，一些大廠的產研團隊都是萬人的規模，有的甚至更多。光是產品經理，有的就達到了一兩千人。

不過看他們做出來的產品，貌似和一些中小公司的產品在功能和使用上沒有太大的區別。

那么，大廠的產品究竟復雜在哪里？

關于這個問題，我可以用這兩天接觸到的一個案例來跟你們分享。

之前參加過我產品訓練營的一個同學問我，說自己半個月前入職了某電商大廠，但工作兩周后發現跟自己的預期差距很大，現在不想干了，問我有什么建議？

在他的具體描述中，提到了三個核心問題。

第一，系統復雜度超高，個人能接觸到的只是其中一個特別微小的點，擰螺絲的既視感很強。

第二，內部溝通和協作成本極高，一個問題需要來回很多次才能解決，感覺時間精力被嚴重浪費。

第三，甩鍋現象嚴重，都只顧自保。

具體哪家大廠我就不說了，不過他提到的問題倒是普遍存在于一些大廠的日常工作中。

或者說，這就是常態。

關于第一個問題，其實我覺得挺正常的，只不過外人不能以內部視角去看待系統復雜性而已。

就拿電商產品來說，用戶視角下的流程無非是搜商品、看商品、結算、支付、收貨、售后。

但如果把這個流程用產品和業務視角拆開深入內部的話，你會發現巨復雜，是一個超級龐大的工程。

就拿訂單履約過程中的「拆單」環節來說，普通用戶對此是無感的，但后臺邏輯卻相當復雜。

所謂拆單，就是把一個父訂單拆成若干個子訂單，甚至子訂單還可以進一步拆分，每個拆單節點對應的條件和維度也有很多。

比如，用戶提交的訂單中有多個商品，其中商品 A 在 1 號倉庫、商品 B 在 2 號倉庫，此時就是一個拆單邏輯。

如果一個訂單里的商品歸屬于不同商家店鋪，也需要進一步拆分，還有就是涉及一些促銷政策不同的商品，同樣需要拆分，因為需要分開計算優惠。

還沒完，根據不同配送區域和送達時效差異，有的訂單支持次日達，有的走普通快遞，有的大件甚至只能發物流，這些也都是不同的拆單維度。

這么一來，一個普通訂單可能在不同拆單維度下被拆解成多個子訂單，然后各自完成履約流程。

這些，就是簡單現象背后的復雜邏輯。

對于電商產品來說，這種復雜邏輯相當多，核心原因還是業務本身的復雜性。

因此，這也是為什么每個環節都有固定的人來負責的原因。采用原子化職責模式，然后用流水線的形式來確保大流程的出錯概率最低。

如果放在一個業務規模和復雜度都不高的小公司來做，那可能一個產品經理就可以負責從商品搜索、到展示、到促銷、到結算、到支付、到訂單履約的全流程。

可放在業務規模超大且復雜度極高的大廠里，任何一個獨立環節都會被拆成一個個的原子單元，然后每個人只做其中一個小點。

就像我前面說的，就是用原子化職責來確保大流程的出錯概率最低。

因此，這是大廠的常態。

對于個人來說，肯定會在這種擰螺絲的狀態中找不到價值感，某種程度上說也是個人選擇。

有的人能從一個點延伸到一條線，然后從一條線貫穿到一個面，再從一個面拓展到一個體，過程中是他對產品、業務、技術、商業的全盤了解。

既然是常態，那基于這種理由的離開其實性價比并不高，除非就是不喜歡這種工作，那可能只適合一些小公司去做全流程產品。

至于他提到的第二個和第三個問題，本質上都是同一個問題，就是大型組織內的「熵增」。

關于熵增，簡單說就是從有序走向無序、效率降低、內耗增加。

因為事情變多，導致人變多，人多了就需要管理，于是有了部門和層級，進一步帶來更高成本的溝通和協作。

一件事情的落地，除了事情本身的進展，還需要應對內部環節、層級、流程的運轉，同時又攜帶利益的交錯和人的斗爭，這就是所謂的大公司病。

這都是大廠公開的秘密了，沒有什么最優解，只是在持續追求平衡而已。

為了應對熵增的加劇，很多大廠會通過調整組織架構、扁平化層級、強調創業文化等方式來干擾，但歸根結底還是人的問題。

這并不是哪家大廠特有的情況，所以因為這種原因而離開的話性價比也不高。

即便是暫時脫離了現狀的不滿，也大概率會在下一份工作中重新經歷。

所以，真正讓自己變強大或許才是那個最優解。

現象總是簡單的，但現象背后的邏輯才是通往答案的必經之路。

最后我給他的建議其實很簡單，常態、別走、修煉自己。

一個月后看結果。

················· 唐韌出品 ·················

安可時刻

這周六出發成都，其實這次去除了舉辦線下聚會和產品訓練營外，還有一件很重要的事，就是被鵝廠請去喝茶。

騰訊成都分公司的同學邀請我過去參觀業務和聊一些事情，同時也近距離了解被很多人吐槽的騰訊客服。

你們可以持續關注，到時候我會拿出來一些內容跟你們分享。