1995年，長動集團董事長于志安潛逃菲律賓后，留下爛攤子誰接管了

1998年11月的一個清晨，武漢玻璃廠的爐火正旺。“老夏總算把廠子拉回正軌！”一名工人摘下手套，小聲感嘆。身旁的老師傅擺擺手，壓低嗓音回了一句：“要不是那年于志安跑了，還輪得到他？”隨意一句對話，把時間撥回到三年前的6月——那場突如其來的“失蹤”風波，再度浮現在許多職工眼前。

1995年6月4日凌晨，于志安離開武昌東湖賓館，僅帶了一個小皮包。次日，武漢各大報刊登《長動集團董事長于志安去向不明》簡訊；同月下旬，中國駐馬尼拉使館來電確認其已抵菲律賓。紙面消息寥寥，卻足以攪動全國財經版面。彼時的長動集團，涵蓋汽輪機、電站工程、建材、相機等十余行業，旗下公司逾二百家，總資產近十五億元。然而攤開財務報表，隱藏的債務黑洞達八千萬元，現金流幾近枯竭。

外界好奇，這位被稱作“行業虧損終結者”的董事長，何以走到出逃一步？追溯早年軌跡：1981年10月，他接手連年虧損的武漢汽輪發電機廠，先是停掉滯銷產品，再推出“母子型”熱電聯供機組，五年內讓利潤突破一千萬元。隨后他發起大規模兼并，把武漢照相機總廠、武漢市建材工業局等單位劃入麾下，統一冠名“長動”。表面輝煌，內部卻日益失衡：新納入的企業普遍依賴汽輪機廠輸血，職代會、董事會形同虛設，關鍵決策盡握于志安一人。

1993年，菲律賓“賓加水電站修復、營運”合同落槌，于志安親任長動菲律賓公司董事長。水電站投運后，每月電費收入可觀，但收益并未回流國內，反被他用作海外布局的籌碼。同年，他為個人辦理了長期護照；兩年間，個人名下在香港、新加坡等地的外幣賬戶陸續增加。能說會道的他，在公眾場合仍舊坐伏爾加舊車、住舊平房，把“簡樸”演得滴水不漏；轉身飛往國外，卻習慣總統套間、私人直升機。

1994年，集團流動資金出現斷鏈苗頭。令人意外的是，于志安突然宣布全員工資上調六成，給早已吃緊的現金再添重負。企業內部察覺不對，卻苦于無法駁回“一把手”的決定。半年后，于志安悄悄調整長動菲律賓公司股權，把持股人名單一改再改，先將國內派駐人員排擠出董事會，再把股份拆分至幾位境外合作者名下，為日后脫身掃清障礙。

6月初潛逃得手后，于志安迅速完成最后一步：把長動菲律賓公司60%的股份賣給臺灣商人，40%轉讓給菲律賓財團；新董事會隨即趕走原駐外職員，凍結公司賬戶。幾百萬美元國有資產頃刻旁落。8月中旬，武漢市政府接到報告，隨即免除于志安全部職務，成立工作組赴菲交涉，但因股權已被過戶，談判屢陷僵局。

集團內部怎么辦？6月—8月，工資發放、原材料采購、銀行授信全部停擺，隨時可能大面積停產。此時，市委、市政府果斷采取“三步棋”：一、成立臨時黨委，穩定職工隊伍；二、從深圳調回在外承包電廠、熟悉主業的夏士杰，任集團總經理；三、協調湖北省工行開通應急授信一億元。

接掌時，夏士杰已年近五十。上任首周，他把“現金流”寫在白板正中央：先收應收賬款，后談擴產；先保汽輪機主業，后理建材、相機雜項。為此，他停掉了十七家依賴輸血的小廠，把可轉讓產線掛牌拍賣，換來短期回籠資金三千萬元。與此同時，他恢復董事會、職代會制度，重大合同必須三方簽字才能生效，這在集團內引起不小震動，但多數骨干認同：“再亂下去，誰都沒飯吃。”

1996年財年結算，汽輪發電機主業實現利潤四千余萬元，產品功率從五萬千瓦擴至二十萬千瓦，打破了此前被迫限產的局面。建材板塊通過與民企合資，引入日產干法窯，虧損面壓縮七成；相機廠則以品牌授權方式換得技改資金，扭虧為盈。最讓老職工振奮的是，企業養老金和住房公積金重新足額繳納，“工資條不再空著”。那一年，“長動”從湖北省重點監控欠債名單中被劃掉，銀行評級升回A級。

同一時期，外交與司法渠道仍在追索海外資產。1997年秋，菲方法院對長動菲律賓公司股權糾紛立案；由于證據鏈完善，法院暫時凍結電費分紅。案件拖延，賠付結果尚未塵埃落定，但集團主業已站穩腳跟，這讓追逃工作不至于背負沉重經營包袱。

1998年“五一”前夕，中華全國總工會公布新一批勞動獎狀，長動集團名列其中。那張獎狀掛在集團行政樓一層大廳，底色是深紅，旁邊不見昔日功勛董事長的名字，而是印著“總經理 夏士杰”。走過的職工抬頭瞥一眼，大多神色平靜。經歷過風浪的人清楚，再大的企業，也怕“一言堂”；再光彩的簡歷，也經不起貪腐的漫長審視。