2個人、200單、月賺2萬：百貨倉跑通了

作者｜張陳勇深夜十一點急需一把螺絲刀，打開外賣平臺，你猜多久能送到？成都一家藏在居民區里的百貨倉，用35元客單價和2000個不起眼的SKU，給出了一個閃電倉賽道意料之外的答案。

凌晨一點，成都南湖片區一個普通居民樓里依然亮著燈。這不是什么加班現場，而是木村百貨的倉庫——這里不賣一瓶礦泉水、不鋪一包零食，貨架上卻整整齊齊碼著2300多種家居百貨。

“連我自己都沒想到，在2022年這個時間點，第一家閃電倉開了7個月居然沒賺錢。”木村百貨創始人之一在電話里笑著說，“那時候我們連折扣活動都不會設置，就硬著頭皮一個一個去學”。

如今，這個曾經連盈利模式都摸不清的團隊，在全國開出了80多家店，已經實現規模化盈利。

入局

2022年10月，成都的即時零售市場正處在躁動期。“海豚購”等玩家風頭正勁，超市型閃電倉如雨后春筍般涌現。

做過拼多多、抖音電商的木村團隊，被朋友帶進了這個賽道。團隊內部最初的分歧很實際：有人想追風口做美妝，有人看好快消品做超市。

“我們調研后發現，超市快消品在未來一定會變成標品，會內卷。”團隊最終的決定出乎意料，“既然打不過，那就換個賽場”。

這個判斷基于一個簡單的觀察：當時市場上已經出現了完整的超市倉打法模型，從選品、定價到運營都有一套成熟的方法論。

而百貨品類呢？分類混亂、圖片粗糙、標題不專業，商品結構性差。“我們覺得，服務消費者的垂直類百貨，可能還有機會”。

試錯

第一家店投了12萬，核心團隊只有兩個人。沒有加盟，沒做單店，從一開始就沖著品牌和供應鏈去。

“錯誤地判斷了百貨的市場容量”。回憶起最初的困境，創始人直言不諱，“我們以為百貨需求沒那么大，結果失去了快速擴張的時間窗口”。

更現實的問題是：純百貨店怎么引流？超市倉可以用礦泉水、可樂等快消品虧本沖權重，百貨店怎么辦？

木村百貨的解決方案很“笨”：在每個細分品類里都設置爆品。數碼分類有引流款，家居百貨也有引流款，用低價但優質的百貨商品代替快消品的功能。

“既然快消品我們毫無競爭優勢，又不產生利潤，那就干脆不做”。這種“資源匱乏下的被迫選擇”，反而成了差異化競爭的起點。

拐點

第一家店苦苦支撐了7個月后，轉機在2023年5月到來。

第二家店一開業就實現盈利，關鍵調整有三：SKU數量從1500增加到2000以上；分類做得更細致；圖片、關鍵詞、商品鏈接全面優化。

“核心是服務消費者。”創始人總結，“如果消費者進店后能快速找到所需商品，模型就對了；如果看著混亂，那整個環節都是錯的”。

盈利模式也逐漸清晰：客單價做到35元左右，單量不求高，100-200單即可，但毛利更高。

一個典型門店的數據模型浮現：200單/天，實收約7000元，月銷售額20多萬，毛利25%-30%，扣除配送、房租、推廣、人工后，單店月盈利約2萬元。

-04-擴張

2023年5月第二家店成功后，招商自然啟動。“第一批客戶都是朋友，大家覺得可行，一人開一家。”

沒有龐大的招商團隊，全靠朋友介紹和抖音自然引流。創始人自己運營抖音賬號，分享運營知識，吸引潛在加盟商咨詢。

“店少的時候最難。”轉折點發生在店鋪數量突破一定閾值后，“當我們在全國多個區域都有店時，信任感就建立了”。

從2024年8月正式啟動品牌連鎖，到2025年8月，店鋪數量從幾家迅速增長到80家，分布在成都、廣西、云南、北京、廣東等地。

節奏突然加快的原因很簡單：羊群效應。“你在云南想做？我們在云南有店，做得很好。數據說話比什么都有力。”

-05-生存

2025年的即時零售市場，一個“卷”字不足以形容。

“AA百貨等超市倉開始用低價百貨打流量，百貨品類也卷起來了。”更大的沖擊來自平臺方，“官旗閃電倉引進場后，品牌旗艦店直接下場，我們店里美的產品銷量明顯下滑”。

稅收政策收緊更是雪上加霜。“我們一個月要交幾千塊稅，成本又漲一截。”

木村百貨的應對策略聚焦在成本壁壘上：人員配置極少，典型200單門店只需2人；庫存周轉控制嚴格；房租壓到最低；只做早8點到晚12點，放棄夜間流量。

“我可能半個月就調整一次貨盤，別人一個月才動一次”。運營效率被推到極致，“如果連我這么低的成本都活不下去，抄我品的人更活不下去”。

-06-未來

對于閃電倉賽道的未來，木村團隊有清醒的認識。

“即時零售很像區域電商，美團也在走拼多多路線”。標品競爭會越來越慘烈，最終打到沒有利潤，“但小眾、差異化的產品永遠有機會”。

創新的方向可能在哪里？“美團明年可能會主推服飾業態，說明還有很多品類沒被充分開發”。

團隊自己也在嘗試新方向，比如元力數碼儲備倉。但數碼產品售后率太高，模型還在測試中，目前日盈利僅一兩百元。

“這個行業最缺的是創新——商品創新、模式創新、服務體系創新”。創始人總結，“如果大家都不賺錢，行業就沒有創新，進入的人會越來越少”。

深夜的成都居民樓里，木村百貨的打印機仍在不斷吐出訂單。貨架上沒有一瓶礦泉水，卻有從螺絲刀到冬日被子的2300多種選擇。

在這個被快消品定義效率的賽道里，有人證明了：不追流量、不做快消品、不拼低價，靠細分需求和服務精度，也能找到生存縫隙。

當行業都在為“9塊9起送”廝殺時，堅守35元客單價的百貨倉悄悄筑起了自己的護城河——也許不是最寬的，但足夠深。

閃電倉的戰爭遠未結束，只是換了個戰場。而那些最先跳出內卷邏輯的人，已經看到了下一片陸地。

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