宗馥莉重掌宏勝11天雷霆調(diào)整：效率革命與獨立之路的雙重博弈

2025年12月26日，宗馥莉重新出任宏勝飲料集團(tuán)法定代表人后僅11天，一場覆蓋多個區(qū)域的市場架構(gòu)重構(gòu)與人事大洗牌便迅速落地。

這份名為《關(guān)于部分市場調(diào)整及人員任免的通知》的文件，標(biāo)志著宏勝飲料集團(tuán)正式開啟了戰(zhàn)略升級的新篇章。

市場架構(gòu)重構(gòu)效率革命的信號

宏勝此次調(diào)整采取了"合并+拆分"的組合拳策略。原滬蘇市場上海片與浙北市場合并為浙滬市場，蘇南片獨立升格為核心市場；黔東、黔西合并為貴州市場，南疆特區(qū)并入新疆市場統(tǒng)一管理。這一差異化調(diào)整策略直指企業(yè)運營效率提升，通過合并體量小、管理成本高的區(qū)域，實現(xiàn)資源集中投放；同時將長三角等核心消費區(qū)域單獨布局，為未來自有品牌落地鋪路。

值得注意的是，這次調(diào)整已是宏勝兩個月內(nèi)的第二次法定代表人變更。2025年11月5日，宏勝剛完成法定代表人從祝麗丹到鄭群娣的調(diào)整，最終通過這一系列動作實現(xiàn)了核心職權(quán)向宗馥莉的全面集中。如今，作為娃哈哈體系內(nèi)的核心關(guān)聯(lián)企業(yè)，宏勝掌控著娃哈哈42%核心產(chǎn)品的生產(chǎn)，包括AD鈣奶等經(jīng)典品類的代工業(yè)務(wù)，其每一次動向都牽動著行業(yè)神經(jīng)。

人事洗牌優(yōu)勝劣汰的業(yè)績導(dǎo)向

同步推進(jìn)的人事調(diào)整同樣引人注目。7名省級負(fù)責(zé)人全新履新，覆蓋安徽、豫北、貴州等關(guān)鍵市場；3名高管被直接免職。這種"優(yōu)勝劣汰"的洗牌模式快速清理了團(tuán)隊中的冗余力量，尤其是對蘇南市場經(jīng)理設(shè)置6個月試用期的安排，更傳遞出鮮明的業(yè)績導(dǎo)向信號。

這些調(diào)整背后，是宗馥莉重構(gòu)宏勝治理結(jié)構(gòu)的深意。通過減少管理層級，構(gòu)建"決策層直達(dá)執(zhí)行層"的扁平化管理，讓戰(zhàn)略意圖更快轉(zhuǎn)化為企業(yè)行動。在飲料行業(yè)競爭日趨激烈的當(dāng)下，這種效率優(yōu)先的思維將成為宏勝后續(xù)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵保障。

獨立化進(jìn)程加速從代工廠到自主品牌

更深層次看，此次調(diào)整加速了宏勝的獨立運營進(jìn)程。近年來，宏勝通過"去娃哈哈化"更名等動作逐步推進(jìn)獨立——2025年以來，已有超十家娃哈哈旗下公司完成名稱變更，"宏勝"字樣取代"娃哈哈"出現(xiàn)在企業(yè)名稱中。

宗馥莉重掌宏勝后的這場調(diào)整，進(jìn)一步厘清了市場邊界與管理權(quán)責(zé)，減少了對娃哈哈體系的依賴。宏勝已在河源投資10億元建設(shè)智能生產(chǎn)基地，其"超鏈智造基地"將產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期從45天壓縮至7天。這些智能制造能力的加碼，都為宏勝的獨立發(fā)展積蓄了動能。

風(fēng)險與挑戰(zhàn)激進(jìn)調(diào)整的B面

然而，激進(jìn)的調(diào)整節(jié)奏也暗藏多重風(fēng)險。團(tuán)隊磨合與穩(wěn)定性首當(dāng)其沖，大規(guī)模人事變動必然帶來管理適配期；市場調(diào)整的協(xié)同風(fēng)險同樣不容忽視，多個區(qū)域的合并與拆分涉及繁雜的渠道整合工作。

更深層的挑戰(zhàn)在于宏勝與娃哈哈的關(guān)聯(lián)關(guān)系。宗馥莉仍是娃哈哈第二大股東，而宏勝由她實際控制的恒楓貿(mào)易有限公司100%控股。雙方長期形成的"娃哈哈品牌+宏勝制造"模式，在生產(chǎn)、渠道等領(lǐng)域存在深度交織。宏勝推進(jìn)獨立化調(diào)整，如何平衡與娃哈哈的利益關(guān)系，將直接影響企業(yè)的基本盤穩(wěn)定。

此外，聚焦核心市場的策略也存在競爭風(fēng)險。長三角等區(qū)域雖是消費高地，但也是頭部企業(yè)必爭之地。若新品推廣不及預(yù)期，可能導(dǎo)致資源浪費；而非核心區(qū)域的收縮也可能失去部分細(xì)分市場機會。

行業(yè)鏡鑒存量競爭時代的轉(zhuǎn)型樣本

宏勝此次調(diào)整為飲料行業(yè)存量競爭時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了重要參考。其"收縮管理半徑、聚焦核心資源"的策略，體現(xiàn)了當(dāng)前行業(yè)從"增量擴(kuò)張"轉(zhuǎn)入"存量博弈"的應(yīng)對思路。在人事管理方面，"業(yè)績導(dǎo)向、優(yōu)勝劣汰"的模式也為行業(yè)激發(fā)團(tuán)隊活力提供了示范。

但同時，宏勝案例也警示行業(yè)：激進(jìn)調(diào)整需把握節(jié)奏。企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)實基礎(chǔ)，尤其是處理關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系時，需提前厘清權(quán)責(zé)邊界。此前宗馥莉計劃將"娃哈哈"商標(biāo)轉(zhuǎn)入宏勝遭國資股東否決的案例，已凸顯了利益邊界清晰化的重要性。

這場開年調(diào)整，是宗馥莉跳出家族光環(huán)、打造自有商業(yè)版圖的重要嘗試。從卸任娃哈哈核心職務(wù)到重掌宏勝全面職權(quán)，她用這一系列動作完成了對核心資產(chǎn)的鎖定。

正如宗馥莉所言："企業(yè)不可能因為害怕爭議就停下腳步，而是要在風(fēng)浪里保持定力。"宏勝的這場調(diào)整能否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，不僅關(guān)乎企業(yè)自身未來，也將為行業(yè)轉(zhuǎn)型提供重要的實踐參考。