人事颶風過境！去年三換核心高管的長安馬自達，轉型有戲嗎？

2025年的中國車市，合資車企集體陷入“轉型焦慮”。價格戰打得火熱，新能源滲透率一舉突破60%，合資品牌市場份額卻縮水至35%以下，淘汰賽的哨聲越吹越緊。而在這波震蕩中，長安馬自達的動作尤為扎眼——這家日系合資企業，一年內接連換了市場銷售副總裁、董事長、執行副總裁三大核心崗位負責人。

要知道，汽車行業的管理體系向來以“穩”著稱，如此高頻、高層級的人事變動實屬罕見。這到底是業績承壓下的“病急亂投醫”，還是為破局量身打造的戰略布局？這波“人事風暴”背后，藏著中國車市淘汰賽階段最真實的生存邏輯。

人事颶風！長安馬自達一年換三核

長安馬自達2（參數丨圖片）025年的人事調整，看似密集激進，實則循著一條明確的邏輯線推進——先穩住營銷基本盤，再夯實管理與財務根基，最后聚焦戰略核心破局。

最先動刀的是營銷端。2025年2月，小原秀之卸任市場銷售副總裁，由深耕中國市場多年的藤橋稔接棒。彼時的長安馬自達正深陷困境：銷量連續下滑，首款純電車型EZ-6入市后反響平平，經銷商信心岌岌可危。藤橋稔的上任目標很明確：用本土化經驗優化市場策略，穩住銷售渠道，為后續轉型爭取喘息時間。

五個月后，管理層迎來關鍵變動。5月23日，公司法定代表人、董事長由王俊變更為張德勇，同步發生的還有兩項重磅調整：注冊資本從1.17億美元暴漲至3.94億美元（增幅238%），企業類型從“中外合資”變更為“外商投資、非獨資”。這一系列動作直指核心——中方主導權實質性增強，而有著深厚財務背景的張德勇，核心任務就是強化資本運作與成本控制，為戰略轉型筑牢管理和財務基礎。

年末的第三次調整，將焦點對準了戰略核心。11月17日，鄧智濤卸任執行副總裁，在長安體系深耕20余年的產品規劃專家王曉玲接棒。她的使命清晰且艱巨：完善新能源產品矩陣、加速研發落地，同時強化長安馬自達作為馬自達全球新能源基地的戰略定位。這標志著長安馬自達的調整，從“救火式止損”正式轉向“系統性重建”。

新能源浪潮下，合資的掙扎

一年之內三次換核心高管，看似激進，實則是長安馬自達在行業“生死時速”下的無奈之舉，更是合資品牌轉型困境的縮影。

最直接的壓力來自生存危機。2025年前五個月，長安馬自達銷量同比暴跌26.6%，主力燃油車逐漸被市場邊緣化，寄予厚望的首款純電車型也未能打開局面。當業績接連觸碰“紅線”，換帥成了最直接的破局方式，核心是打破銷量下滑、信心喪失、渠道動搖的惡性循環，用新管理層帶來的新策略激活市場。

更深層的原因，是電動化轉型滯后的“戰略焦慮”。馬自達長期執著于傳統動力技術，在國內新能源浪潮中明顯掉隊。當競品早已構建起混動、純電并行的產品矩陣時，長安馬自達的新能源布局還停留在“單點突破”階段，轉型節奏完全被動。行業規律早已證明，電動化滯后的車企，往往會先從營銷端換帥入手，再逐步深入管理與戰略層重構，長安馬自達的路徑也正契合這一邏輯。

而最核心的邏輯，是戰略升級后的“能力適配”。5月的管理調整不僅是換董事長，更伴隨著資金加碼和主導權變更，這意味著長安馬自達的發展模式要徹底重構。一方面，資本規模翻倍后，需要張德勇這樣精通資本運作與成本控制的專家，將資金優勢轉化為運營效率和成本競爭力；另一方面，作為馬自達全球新能源研發與出口基地，企業需要“以中國市場定義產品，向全球市場適配”，這就要求領導者既懂中國市場，又具備強大的產品規劃能力——王曉玲的上任，正是對這一戰略需求的精準回應。

說到底，這一系列人事調整的本質，是讓組織能力與戰略目標強行對齊。在轉型的生死關頭，資金和戰略固然重要，但更需要合適的人去落地執行，否則再好的規劃也只是“空中樓閣”。

換帥見效但短板難補

這場貫穿全年的人事大調整，到底有沒有讓長安馬自達迎來轉機？客觀來看，階段性成效已經顯現，但深層次的轉型困境依然嚴峻，可謂“短期止血成功，長期壓力仍存”。

階段性突破確實可圈可點。營銷端被徹底激活，新能源車成了最大亮點：藤橋稔優化定價策略、開展渠道專項培訓，穩住了經銷商網絡，第二款新能源車型EZ-60一經推出便一炮而紅，連續多月拿下合資新能源中型SUV銷量冠軍，預售訂單破萬，徹底扭轉了電動化初期“啞火”的尷尬；管理層面，張德勇主導的新框架推動了供應鏈本土化和成本控制，南京工廠升級為全球出口中心，EZ-6以“MAZDA 6e”之名登陸歐洲，“本土生產、全球出口”的構想初步落地；戰略層面，王曉玲到任后，長安馬自達快速形成了EZ-6與EZ-60的“新能源雙子星”格局，兌現了產品投放承諾，戰略執行節奏明顯加快。

但未達預期的挑戰同樣不容忽視。整體銷量仍未逆轉頹勢，結構性難題亟待解決：盡管新能源車型表現亮眼，但增長增量還不足以填補燃油車萎縮留下的市場缺口，公司依然徘徊在市場份額邊緣化的危險地帶；電動化轉型任重道遠，對比“2027年新能源占比超90%”的目標，目前不足5萬輛的新能源年銷量占比遠低于行業平均水平，技術積累薄弱、產品矩陣單薄等核心短板，絕非人事調整就能短期彌補；品牌認知轉換滯后的問題也很突出，長安馬自達的品牌心智仍停留在燃油車時代的“駕駛樂趣”，如何擺脫舊標簽，轉型為具有差異化競爭力的新能源品牌，是營銷端需要攻克的“最深水區”。

人事調整是藥引，不是仙丹

長安馬自達2025年的“人事風暴”，給所有深陷轉型陣痛的企業——尤其是合資品牌，上了一堂實打實的實踐課。

它證明，在生死存亡的關鍵節點，一套“先營銷破局、再管理筑基、后戰略沖鋒”的連貫人事調整，確實能快速打破僵局、凝聚內部共識，為轉型搶下寶貴的窗口期。但更重要的是，它也說透了一個道理：人事調整是推動轉型的“必要條件”，但絕不是“充分條件”。

企業的長期生存，最終依賴的是堅實的技術積累、清晰且差異化的產品戰略，以及能跟上時代的品牌靈魂。人事調整就像給一臺舊發動機換了新的火花塞和ECU，能提升效能、改善響應，但如果底盤、車身和動力總成本身已與時代脫節，再強的管理層也難以為繼。

汽車網評：對于長安馬自達而言，2025年的頻繁換帥是一次痛徹心扉的自我革命，也是一場豪賭。它暫時止住了墜落的趨勢，點亮了轉型的星火，但真正的考驗才剛剛開始。新管理班子能否將這星星之火，燎原為可持續的增長之火，在技術、產品與品牌的根本層面完成重生？中國車市的淘汰賽從沒有中場休息，留給長安馬自達的時間，依舊緊迫。