官媒發(fā)文！宗馥莉再破天花板，讓親叔宗澤后和整個(gè)商界沉默了

"14歲孤身赴美求學(xué)，20年扎根一線，宗馥莉用實(shí)力證明：真正的企業(yè)家精神是穩(wěn)扎穩(wěn)打。從娃哈哈到宏勝，她的每一步選擇都在詮釋——走得最遠(yuǎn)的路，往往是最踏實(shí)的那條。"

最近的商界，若論最引人津津樂道又令人大跌眼鏡的事件，主角非娃哈哈“長公主”宗馥莉莫屬。多家官媒紛紛下場聚焦報(bào)道，只因她在2025年末上演的一出商業(yè)大戲，情節(jié)跌宕起伏，操作精妙絕倫，足以載入商業(yè)案例史冊。

從執(zhí)掌價(jià)值900億的國民品牌，到突然辭任董事長之位，再到一記漂亮的回馬槍徹底掌控專屬自己的商業(yè)帝國，這一連串環(huán)環(huán)相扣的動(dòng)作，不僅讓曾經(jīng)高調(diào)炮轟她的親叔叔宗澤后徹底失聲，更讓整個(gè)商界重新審視這位被“首富之女”標(biāo)簽束縛太久的企業(yè)家。

這并非一場簡單的豪門權(quán)力交接，而是一次教科書級(jí)別的戰(zhàn)略突圍，當(dāng)所有人都以為她會(huì)深陷家族內(nèi)斗的泥潭無法自拔時(shí)，她早已跳出棋盤，著手布局屬于自己的星辰大海。

要讀懂宗馥莉2025年末這場“以退為進(jìn)”的精妙布局，必須回溯她接手娃哈哈后的一系列變革動(dòng)作。2024年初，隨著父親宗慶后的離世，宗馥莉正式接過娃哈哈這艘商業(yè)巨輪的舵盤，彼時(shí)全網(wǎng)都在好奇，這位留洋歸來、個(gè)性鮮明的“公主”，將如何駕馭這家傳統(tǒng)底蘊(yùn)深厚、管理模式固化的老牌企業(yè)。

她沒有讓外界等待太久，上任伊始，便展現(xiàn)出與父親溫和人情化管理截然不同的鐵腕風(fēng)格，一場針對企業(yè)沉疴的“暴風(fēng)驟雨”式改革隨即展開。

宗馥莉的改革首先從產(chǎn)品線切入，她果斷砍掉數(shù)十款市場反應(yīng)平平、生產(chǎn)效率低下的滯銷品，精簡產(chǎn)品矩陣以集中資源發(fā)力核心品類。

她精準(zhǔn)捕捉到年輕消費(fèi)群體的需求變化，推動(dòng)娃哈哈與多個(gè)熱門IP開展跨界聯(lián)名，積極布局電競?cè)Γ瞥龆ㄖ苹嬈罚尅巴薰边@個(gè)略顯陳舊的國民品牌重新在年輕人的社交圈層中“酷”了起來，品牌年輕化轉(zhuǎn)型初見成效。但這僅僅是改革的開胃菜，真正觸動(dòng)企業(yè)深層結(jié)構(gòu)的，是她在管理、制度與股權(quán)層面的一系列大刀闊斧的調(diào)整。

在管理層層面，宗馥莉推行“去家族化、去元老化”的換血行動(dòng)，2024年8月，她一次性替換了董事會(huì)中5名跟隨宗慶后多年的老臣，全部換上自己的核心班底；9月，又裁撤了9個(gè)冗余部門，對14名高管進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)引入多名外部職業(yè)經(jīng)理人填補(bǔ)空缺。

對于中層管理團(tuán)隊(duì)，30名中層干部被降級(jí)或轉(zhuǎn)崗，空位則由具備專業(yè)能力與沖勁的年輕骨干填補(bǔ)，徹底打破了論資排輩的傳統(tǒng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是改革的重要方向，她用清晰的數(shù)據(jù)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化制度，逐步替代過去模糊的、靠人情維系的家族式管理模式，讓企業(yè)運(yùn)營更加規(guī)范高效。

支持者認(rèn)為，“能者多得”的機(jī)制能有效激發(fā)企業(yè)活力，是現(xiàn)代企業(yè)治理的必然趨勢；反對者尤其是部分老員工，則指責(zé)這一改革背離了家族傳統(tǒng)，是“不近人情”的冷酷之舉。

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)為“國資46% + 宗馥莉29.4% + 員工持股會(huì)24.6%”，掌控員工持股會(huì)便能實(shí)現(xiàn)絕對控股，宗馥莉通過分紅規(guī)則調(diào)整，同時(shí)推動(dòng)核心員工勞動(dòng)合同從娃哈哈轉(zhuǎn)至自己掌控的宏勝集團(tuán)，逐步瓦解了元老對基層的影響力，為后續(xù)掌控持股會(huì)奠定基礎(chǔ)。

就在改革爭議愈演愈烈之時(shí)，一個(gè)意想不到的強(qiáng)硬反對者站了出來——宗馥莉的親叔叔宗澤后。仗著長輩身份與家族情誼，宗澤后公開向侄女發(fā)難，批評(píng)她“胸懷太小”，指責(zé)其改革破壞了家族情感，試圖站在道德高地上對其進(jìn)行批判。

為了進(jìn)一步升級(jí)壓力，宗澤后更是另起爐灶，推出名為“娃小智”的新品牌，產(chǎn)品包裝與市場定位都與娃哈哈高度相似，并公開喊話要與娃哈哈“同臺(tái)競技”，試圖通過市場競爭與輿論施壓的雙重手段，逼迫宗馥莉妥協(xié)。一時(shí)間，宗馥莉陷入內(nèi)有老員工抵觸、外有親叔挑釁的內(nèi)憂外患困局，外界紛紛猜測這場叔侄博弈的最終走向。

面對這場公開的博弈，宗馥莉的應(yīng)對方式再次出乎所有人的意料。她始終保持著驚人的冷靜與理性，沒有陷入互相指責(zé)的口水戰(zhàn)。針對“娃小智”的碰瓷式營銷，她并未選擇跟風(fēng)打價(jià)格戰(zhàn)，而是發(fā)布一紙官方聲明，清晰劃清娃哈哈與“娃小智”的品牌邊界，從法律與品牌層面切斷了對方借勢營銷的可能。

她將所有精力投入企業(yè)經(jīng)營，用實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績回應(yīng)所有質(zhì)疑。2024年8月起，娃哈哈營收逐步回升，重新站上700億大關(guān)，一線員工薪資在績效制度帶動(dòng)下顯著提升，這份沉甸甸的成績單，讓所有關(guān)于她“能力不足”的指責(zé)都變得蒼白無力。

就在外界以為宗馥莉已經(jīng)穩(wěn)住陣腳，將繼續(xù)在娃哈哈大展拳腳時(shí)，2025年9月，她突然主動(dòng)辭去娃哈哈董事長的核心職務(wù)。這一消息一出，商界一片嘩然，各種猜測接踵而至：是厭倦了無休止的商戰(zhàn)？還是改革受阻被迫離開？

宏勝集團(tuán)絕非簡單的代工廠，自2007年由宗馥莉創(chuàng)立以來，經(jīng)過近20年的深耕細(xì)作，已成長為覆蓋飲料研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、渠道運(yùn)營乃至數(shù)字化服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈巨頭。宗慶后生前曾親口承認(rèn)：“她公司（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）高。”

這句話足以印證宏勝的強(qiáng)大實(shí)力與在整個(gè)產(chǎn)業(yè)體系中的不可替代地位。為了進(jìn)一步強(qiáng)化宏勝的產(chǎn)能與供應(yīng)鏈能力，宗馥莉還關(guān)停了18家名義上屬于娃哈哈、實(shí)則由元老控制的“影子工廠”，將相關(guān)訂單全部轉(zhuǎn)移至宏勝集團(tuán)，同時(shí)投資15億進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)，在產(chǎn)能銜接的空窗期，甚至短暫委托今麥郎等企業(yè)代工，確保市場供應(yīng)穩(wěn)定。

宗馥莉的棋局在辭任后才真正展開，2025年12月，她迅速回歸公眾視野，正式出任宏勝集團(tuán)法定代表人、經(jīng)理、總裁等所有核心職務(wù)，將這個(gè)龐大的商業(yè)機(jī)器牢牢掌控在自己手中。這步棋的精妙之處在于，它徹底瓦解了宗澤后的所有攻擊點(diǎn)。

此前宗澤后一直強(qiáng)調(diào)“娃哈哈不是宗家的”，指責(zé)宗馥莉過度掌控企業(yè)，如今宗馥莉主動(dòng)“放手”娃哈哈，回歸自己一手創(chuàng)建的宏勝集團(tuán)，宗澤后“守護(hù)娃哈哈”的說辭瞬間失去立場，若再繼續(xù)發(fā)聲指責(zé)，反而顯得無理取鬧。

更深遠(yuǎn)的布局在同步推進(jìn)，工商信息顯示，2025年以來，已有十幾家原娃哈哈旗下的公司悄然完成變更，名稱中紛紛加入“宏勝”二字，“娃哈哈”的標(biāo)識(shí)則逐步淡出這些關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系。

宏勝集團(tuán)注冊的“娃小宗”商標(biāo)也正式浮出水面，這一系列密集的操作釋放出清晰的信號(hào)：宗馥莉正在搭建一個(gè)以宏勝為核心的、完全屬于自己的商業(yè)王國。她不再滿足于做一個(gè)傳統(tǒng)品牌的繼承者，而是要成為一個(gè)全新商業(yè)生態(tài)的開創(chuàng)者。

這一記漂亮的“回馬槍”讓整個(gè)商界為之側(cè)目，人們這才恍然大悟，宗馥莉從基層做起，在車間摸爬滾打20年，從生產(chǎn)管理到公關(guān)宣傳，再到市場銷售，她所積累的不僅是全面的管理經(jīng)驗(yàn)，更是洞察全局、步步為營的戰(zhàn)略智慧。

如今的宗馥莉，已經(jīng)用實(shí)際行動(dòng)證明，真正的強(qiáng)者從不活在他人的期待里。她讓曾經(jīng)高調(diào)發(fā)難的親叔叔宗澤后，以及所有等著看她笑話的人徹底沉默。當(dāng)別人還在糾結(jié)于家族內(nèi)斗的一城一池得失時(shí)，她早已跳出紛爭，為自己的未來勾勒出一整片遼闊的版圖。這場精彩的商業(yè)大戲，或許才剛剛拉開序幕。