彭劍鋒：擁抱AI不是選擇題，而是生存題

在數字文明時代，企業應該回到底層邏輯，給價值觀系統進行一次重裝。

文｜《中國企業家》記者 馬吉英

見習記者 李曉天

編輯｜馬吉英見習編輯｜張昊

頭圖攝影｜鄧攀

彭劍鋒是中國管理學界少見的“實踐派”與“思想者”。

他是中國人民大學教授、博導，也是本土頭部咨詢公司華夏基石管理咨詢集團的董事長。他另一個為公眾所知的身份是“華為六君子”之一，在上世紀90年代，他與另外五位學者，輔助華為創始人任正非起草了《華為基本法》。

對談中，你會感受到他從不滿足于提供“速效藥”，而是執著于探尋企業生命力持續的底層密碼。當多數人仍在工業文明的思維慣性中打轉時，他早已將目光投向數字文明的“新大陸”，試圖為中國企業描繪一幅全新的生存與發展地圖。

在他看來，在這個從“速度規模”走向“質量效益”的深度轉型時代，企業最致命的困境并非資源或技術，而是“認知滯后”。真正的突圍，始于思維系統的重裝。

以下為核心要點：

1.現在中國經濟正處在實質性轉型升級的階段，過去運行的那套“軟件”，還是工業文明時代的版本，它已經無法兼容數字文明這個全新的“硬件環境”了。

2.未來的競爭是生態對生態，你必須有利他思維，才能構建起自己的生態圈。利他的本質最終是利己，這是一種更高維度的商業智慧，也是對人類命運共同體理念的商業實踐。

3.投入AI需要決心，就像華為每年把營收的巨額比例投入研發一樣，這需要企業家的魄力和遠見。但請記住，沒有應用場景的AI投資風險極大，一切要從真實的需求和問題出發。

4.偉大企業家走到最后其實都是哲學家，他們的決策背后，是深厚的哲學思辨，最高的智慧就是哲學智慧。

以下是彭劍鋒的自述（經過刪減整理）：

在變革和思考中，我度過了自己的2025年。

這是一個從速度規模走向質量效益、從野蠻生長走向文明成長、從低質低價走向高質高性價比的深度轉型時代。在這樣一個充滿不確定性的時代中，總需要有一些讓自己安心的“確定”，對我而言，這樣的“確定”有三點——認知、人工智能和企業家精神。

這一年來不乏有人問我關于未來趨勢的問題，過去我們用傳統的工業文明思維度過了各種挑戰，但我認為這套思維已不再適用當下形勢。該如何突圍，我想與大家分享幾點思考。

第一，認知與思維革命是企業轉型的第一關。

如果用一個關鍵詞形容我對當前大多數企業困境的診斷，我認為是“認知滯后”。

現在中國經濟正處在實質性轉型升級的階段，過去運行的那套“軟件”，還是工業文明時代的版本，它已經無法兼容數字文明這個全新的“硬件環境”了。在那個版本中，已經固化的玩法很清晰：戰略是事先設計好的圖紙，組織是層級森嚴的金字塔，管理就是追求整齊劃一，競爭則是你死我活的叢林搏殺。

但現在這套玩法已經不靈了。我認為應該回到底層邏輯，給企業的價值觀系統進行一次重裝。要完成這樣的重裝需要更新四個認知——長期主義、產品主義、利他主義和創新向善，這四個底層認知與過去工業文明思維已經有了很大不同。

從長期主義來說，企業不能再想著賺快錢，要賺有時間積累的錢、難的錢、正確的錢。我常說華為為什么能在新國際形勢下屹立不倒，根源就是它幾十年如一日，敢把巨額利潤投入研發、人才、管理。這種為長期價值買單的魄力，才是“真長期主義”。

產品主義也有很大不同，過去我們很多產品是“高質低價”，這在國際競爭中很吃虧。如今中國制造已經不缺好功能了，缺的是好體驗和品牌溢價。產品是王道，但好產品不僅要解決功能問題，還要給用戶帶去情緒價值和體驗價值。就像現在年輕人為什么愿意為一家網紅店排隊？他們買的不是食物，是那個場景下的參與感和情緒滿足。

利他主義是競爭層面的認知更新，未來的競爭是生態對生態，你必須有利他思維，才能構建起自己的生態圈。利他的本質最終是利己，這是一種更高維度的商業智慧，也是對人類命運共同體理念的商業實踐。

最后是我認為在AI時代尤為重要的一點——創新向善。技術是雙刃劍。如果用大數據去算計消費者，利用人性弱點賺錢，這樣的創新就是在作惡。數字化應該讓社會更美好，而不是制造災難，企業家心里要有這根弦。

觀點變了，行動上也要有所變化，我認為有三個具體的轉向十分必要——向場景要增長、向AI要效能、向體驗要價值。

未來的組織會像一個“變形金剛”，也會像一個有機生命體——該立體時立得起來，該扁平時扁得下去。而領導者需要的是一種“灰度領導力”，在集權與放權、進與退之間動態平衡。這很難，但這就是這個時代對企業家提出的全新考題。

來源：AI生成

第二，擁抱AI不是選擇題，而是生存題。

很多人問我，傳統企業該怎么面對AI？我的回答是：就像你現在問我怎么面對空氣一樣，它已經在那了，你必須學會呼吸。這不是危言聳聽，我始終認為未來打敗你的不是AI，而是比你更會用AI的競爭對手。

AI帶來的不是簡單的工具升級，而是效能的數量級革命。在許多垂直領域，數字人和機器人的效率已經是人類的5到10倍，甚至100倍，而且它的進化速度以“周”為單位。

但這不是一場人類與機器的“戰爭”。恰恰相反，未來是碳基人（人類）和硅基人（AI）協同作戰、立體作戰的時代。AI的優勢是算力和不知疲倦，而人類不可替代的優勢在于有靈魂、有心、有情感、有情緒。

管理的精髓就在于如何把這兩者的優勢結合起來，激發人的創造力，同時讓AI處理好所有重復、繁瑣、高計算量的工作。

這意味著人力資源管理必須徹底重構。工業時代，我們要求組織像“復印機”一樣，思想和行為都統一。現在這套行不通了，組織必須在價值觀層面達成共識。但在行為層面，要鼓勵個性化，我們要打造的是一個能讓“超級個體”充分發揮的平臺。

這還意味著企業的競爭邏輯變了。以華為在汽車產業的選擇為例，華為有頂尖的智能駕駛技術，但它自己不下場造整車，而是定位為“使能產業”——用技術去賦能整個汽車行業。這就是一種高級的AI思維，如果華為自己造車，無非是多了一個厲害的玩家，但它選擇賦能，就把整個中國智能汽車產業的水平抬起來了。任正非先生的這個戰略決策，體現了真正的生態格局和利他智慧，他做的是乘法，不是加法。

投入AI需要決心，就像華為每年把營收的巨額比例投入研發一樣，這需要企業家的魄力和遠見。但請記住，沒有應用場景的AI投資風險極大，一切要從真實的需求和問題出發。

第三，企業家精神的內涵在傳承中進化。

這幾十年，我一直在思考什么能穿越周期？什么必須與時俱進？最內核、最持久的東西一定是企業家精神，它的核心三要素——創新、敢冒險、堅韌不拔永遠不會過時。但如今，時代的變化給這份精神增添了新內涵——創新要向善，冒險要建立在認知之上。

從創新來說，它不能沒有倫理底線。在數字時代，利用技術作惡的破壞力太大了，大數據“殺熟”、用算法困住用戶，這些錢可能來得快，但最終會反噬企業。現在的商業文明，規則底線越來越高，一次違規上“黑名單”，可能就再也翻不了身。

其次，冒險精神也要升級。過去的冒險有時靠膽大和運氣，現在的冒險必須建立在認知升級和深度思考之上。你賺不到你認知之外的錢，盲目冒險等于自殺。

但有一點絲毫不能打折，那就是奮斗精神。我堅持認為，上了“企業家”這條船，就得持續奮斗，“以奮斗者為本”不是一句口號，是活下去的根基。

除了這些內涵的更新，新一代企業家還需要特別強化一種特質：家國情懷與利他格局。

我接觸過許多老一輩優秀企業家，任正非、何享健、張瑞敏等，他們身上有一個共同點，就是超越了單純的“小我”，心中有產業、有國家。這不是唱高調，是一種真正的格局，它體現在商業上，就是開放合作、長板利他。中國新能源汽車為什么能起來？就是在開放中融合了各方優勢，形成了“量子糾纏”般的能量場。

偉大企業家走到最后其實都是哲學家，他們的決策背后，是深厚的哲學思辨，最高的智慧就是哲學智慧。

面對這個快速迭代的時代，第一代企業家如何不被淘汰？我認為有兩條路很重要。

第一條路，像任正非那樣終身學習。他已過80歲了，思想比很多年輕人都鮮活，知識更新極快，永遠保持著自我批判和謙卑，這是大智慧。

第二條路，像何享健、張瑞敏那樣精心籌劃，勇敢交棒，把權力交給更懂未來的年輕人。但這絕非易事，而且他們的接班人不是臨時找的，何享健培養方洪波，張瑞敏培養周云杰和梁海山，都是用了十幾年、二十年的工夫。這是企業家的最后一課，也是最難的一課。

對我自己而言，我始終把自己定位為一個“研究咨詢者”。我的價值在于從華為、美的這些最優秀的企業實踐中提煉智慧，再用它去幫助更多中國企業。管理沒有終極答案，管理是一盤永遠下不完的棋。

我特別喜歡和年輕人，甚至00后創業者打交道。從他們身上，我能感受到時代的脈搏，保持思維的鮮活。我堅信在數字文明這個全新起跑線上，中國已經涌現出一批世界級的企業，未來全球管理智慧的寶庫里一定有來自中國的聲音。

最后一句話，實踐永遠是我們最偉大的老師。