「鏈式革新」破局傳統產業轉型，SHEIN攜手服裝工廠的數智化征途

文｜軒婷

在廣州番禺國際時尚紡織服裝產業集群的標準化廠房里，陳迪的手指在數字化生產系統屏幕上輕輕滑動,實時跳動數字有訂單進度，還有某款縮褶連衣裙的全球銷量數據。

與此同時，東莞虎門的工廠里，一件件印有復雜花紋的定制成衣從生產線輸出，幾天后將直達全球消費者的手中。

乘“跨境電商”這一貿易新業態新模式的東風，在全球時尚產業重構與國內“十五五”規劃建議推進傳統產業升級的雙重浪潮下，紡織服裝業作為我國支柱產業，正讓上述來自于我國傳統服裝產業帶的工廠，經歷一場從“規模擴張”到“價值躍升”的深刻變革。

工信部數據顯示，我國紡織服裝業中小微企業占比高達99.8%，這些扎根產業帶的工廠，曾普遍面臨數字化水平低、訂單波動大、綠色轉型難等痛點。

作為快速崛起的全球第三大時尚零售商和跨境電商龍頭企業，SHEIN正以“鏈主”身份，通過技術創新、模式重構與生態共建，為傳統工廠注入轉型動能。

而不同產業帶、面臨不同困境的工廠，正用他們各自的轉型故事，勾勒出攜手“鏈主”企業如何撬動產業升級的蝶變。

三十年老廠的數字重生

1994年廣州，南下的浪潮裹挾著機遇與未知，剛從老家出來的陳迪，攥著簡單行囊一頭扎進了服裝行業。

從衣車裁縫的一針一線起步，他摸遍了裁床、紙樣、設計等所有工種，轉眼間，就是十幾年。

直到2005年，攢夠了資金和經驗的陳迪，下決心創業，冒著膽子開起了一家服裝加工廠。

但三年代工生涯下來，現實的痛點愈加嚴重——加工門檻太低，競爭激烈，利潤越壓越薄。

他決定另辟蹊徑，在廣州火車站附近的服裝批發市場拿下檔口，卻沒按常理出牌。“只做了幾個月，找到合拍的客戶就撤了檔口。”陳迪的算盤很精明，省去檔口成本，就能把精力放在與客戶共同設計開發上，產品經由客戶銷往各地，甚至漂洋過海。

那段日子，訂單源源不斷，工廠的機器轟鳴聲里，藏著他對事業的滿心憧憬。

轉折出現在2010年前后，線上購物的興起像一場突如其來的風暴，席卷了傳統批發市場。陳迪的客戶們沒能跟上趨勢，生意一落千丈，壓力很快傳導到他的工廠，最后只能忍痛關掉。

接下來的日子，陳迪看著同行里及時轉型的朋友依舊忙得熱火朝天，心里又急又慌。2020年疫情期間，他走進一位為SHEIN供貨的朋友工廠，發現完全沒有傳統工廠的冷清與雜亂。

陳迪決定重開工廠，在2021年6月6日正式成為了SHEIN的供應商，“我到現在仍能清楚記得我們開始合作的這一天。”

剛開始，挑戰遠超預期：傳統工廠習慣了“大單慢反”，SHEIN“100-200件首單”的柔性“小單快反”模式，意味著款式繁多且訂單碎片化，這讓習慣了單一重復勞動的工人在首個月出現了不適應。

好在SHEIN的賦能團隊很快駐廠幫扶，從生產排單、質量管控到數據分析，手把手教團隊操作。在日常的工作中，針對多款式切換的難題，SHEIN提供專項培訓，通過精益化管理優化人員調配；全流程的質量管控體系，讓工廠能快速發現問題、及時調整。

真正讓工廠站穩腳跟的，是一款工藝復雜的縮褶連衣裙。

那是一個相當難搞的款式。縮褶的松緊度、平整度都要拿捏得恰到好處。陳迪自己上手，和工人們一起攻克了工藝難關。讓他沒想到的是，裙子在海外市場迅速走紅，每次返單的單量都是兩三千件起。至今仍是工廠的“常青款”，帶來了持續且豐厚的回報。

之后，珠片面料服裝的生產難題又擺在了他面前。堅硬的珠片邊緣容易硌到皮膚，影響穿著體驗，陳迪嘗試在面料外圍卷邊再包邊，雖然解決了刺膚問題，生產效率卻直接砍半。

就在他一籌莫展時，SHEIN服裝制造創新研究中心研發的專用工具送來了“及時雨”——能將兩道包邊工序合二為一，不僅生產效率提升40%，產品品質也更穩定。

“那一刻我才明白，再難的款式，都有對應的解決方法，關鍵是找對方向。”在陳迪看來，在SHEIN的柔性供應鏈模式下，通過后臺的數據分析，就能知道是不是受消費者歡迎，他只需要做好后續的生產保障，“保證不因為斷碼而錯失爆款機會。SHEIN持續研發的精益工具成為了我們挑戰復雜款式的得力助手。”

現在，陳迪的工廠早已不是當初的小作坊，番禺的廠房不斷擴建，在湖北開設的新廠房也將番禺的數字化經驗完整復制，總面積達到9000平方米。

湖北工廠的廠長和技術管理人員，都是他在廣州精心培養后調過去的，兩地工廠協同作戰，從容應對各類訂單需求。

“SHEIN的模式，解決了我過去最頭疼的三個問題”，陳迪掰著手指細數：訂單穩定，交完一單，后臺早已排好下一單，不用再上門“求貨”；流程透明，生產進度、質量情況、銷售數據隨時可查；賬期穩定，該結賬的日子從不拖延，資金周轉再也不用提心吊膽。

SHEIN帶來的不僅是訂單和技術，更重塑了他的經營思維。以前是被動接單，現在是主動創新：“通過SHEIN的數字化工具系統，還能看到我們生產款式的消費者評價，對于消費者反饋的問題，我們內部會第一時間組織研究，并在接下來的生產中去做出改進。”

這種從經驗驅動到數據決策的轉變，在以前，陳迪想都不敢想。SHEIN的賦能，正讓更多像陳迪一樣的創業者，在數字化浪潮中重拾底氣，讓老工廠煥發新的生命力。

數碼印花成衣廠“綠色突圍”

從廣州駕車向東南方向行駛約1小時，越過虎門大橋，便進入時尚產業熱土——東莞虎門。

作為“中國女裝名鎮”，這里年服裝銷售額突破845億元，聚集著超3000家服裝企業和20萬從業者。

十年前，孫赫在這里涉足服裝印花領域，從早期為國際二線品牌提供鞋子印花服務，到逐步拓展面料供應，再到數碼印花服裝生產，十年間始終緊跟行業趨勢調整業務方向。

當前印染行業仍以絲網印花等傳統工藝為主，但這類工藝受限于制版流程，不僅只能實現12套色的簡單圖案，難以滿足時尚趨勢下的復雜設計需求，還存在高耗水、高污染的痛點。

SHEIN推廣的數碼熱轉印技術讓行業看到了希望。數碼印花無需制版、套色不受限制，且綠色環保、靈活高效。中國印染行業協會數據顯示，中國紡織品數碼噴墨印花產量從2015年的4億米增長至2023年的37億米，年均增速達37.4%，市場滲透率持續提升。

自2018年開始應用該技術以來，截至2024年6月，SHEIN供應鏈中使用數碼熱轉印技術的產品已經超過65%，共節省了113萬噸水，相當于22.6億瓶500毫升的瓶裝水。

更重要的是，這種技術與SHEIN的按需生產柔性供應鏈模式深度契合：按需生產可根據市場趨勢靈活調整訂單，從源頭減少浪費；數碼熱轉印則能實現小批量、靈活單量的印花生產，完美適配個性化需求。

“當時，我們自身傳統的訂單在慢慢的減少，但我們所接觸的客戶對訂單的時效性要求越來越高，對個性化的需求也越來越多。”敏銳察覺到市場變化的孫赫，果斷轉型，去年1月正式成為SHEIN滿幅一件定制和女裝等的成衣供應商。

合作初期，面對“小單快反”碎片化訂單，孫赫的團隊一度難以適應，“多虧SHEIN有配套的跟單帶教和一系列的賦能培訓，讓我們團隊很快熟悉流程并提升技能。”

SHEIN對成衣印花精度、色牢度和交貨時效有著明確標準，其賦能團隊為孫赫制定全方位提升方案：從原材料采購標準到生產流程優化，從質量檢測方法到數字化管理工具應用，逐一進行指導。

真正的考驗來自合作不久后的中東齋月大促。隨著爆款返單陸續涌回，工廠日產量持續爬升，“車間一忙就容易亂，沒有新增產能，又沒人專門盯全流程，質量不過關、交付延誤的風險接踵而來。”孫赫回憶道。

SHEIN團隊通過數據監測發現異常后，立即介入指導，不僅提供每月一次的自主運營與庫存管理培訓，還手把手教團隊盤點庫存、精準備貨。

在SHEIN的賦能下，孫赫迅速調整策略：一方面擴充團隊規模，依托SHEIN明確的崗位標準和專崗人才培訓體系，讓新人快速上手，解決產能缺口；另一方面，針對性增設運營崗位，專門分析熱銷款數據和斷碼預警，將數據反饋至生產環節，形成“數據-生產-優化”的閉環。

而今，成百上千個孫赫，組成虎門傳統服裝產業升級的圖景。在SHEIN的帶動下，這座“中國女裝名鎮”正從“來料加工”向“定義潮流”轉變，通過數字化、綠色化技術應用，讓傳統產業帶煥發新活力。

從外賣工服到全球戶外爆款的柔性跨越

江蘇蘇州，姚源的運動戶外服裝工廠里，工人們正在趕制一批銷往海外的登山服。

誰能想到，這家如今正探索“小單快反”模式的工廠，幾年前還是國內外賣平臺工服的核心供應商，最高峰時曾創下兩個月交付60-70萬件工服的紀錄。

2003年建廠之初，姚源主營戶外服飾外貿訂單，雖客單價高但淡旺季明顯。直到2016年，他敏銳捕捉到外賣行業爆發的風口，迅速轉型做起了外賣工服。

為了拿下訂單，他打磨出一套極強的供應鏈體系：不僅能承接海量訂單，還建立了單件直郵和專門的線上售后團隊，甚至會帶著團隊去騎手站點調研，根據騎手反饋改進帶子牢固度等細節。

然而，隨著合作深入，“大廠思維”的弊端逐漸暴露。“最大的痛點是賬期和庫存。”姚源坦言，合作客戶的賬期從3個月延長至6個月，資金壓力巨大；更棘手的是庫存問題，“有的品牌賣了半年還陸陸續續退貨”，前期的利潤全被庫存積壓的人力和租金成本吞噬，甚至可能虧本。”

與此同時，市場需求也在發生微妙變化。工服不再只是簡單的透氣運動款，開始向兼具城市機能風、應對惡劣天氣的多功能裝備演變，甚至出現了單次僅200-300件的IP聯名限量需求。“習慣了幾十萬件生產的團隊，一開始都不愿意接這種小單。”姚源回憶道。

就在這時，他從客戶口中聽說了SHEIN的“小單快反”模式。這讓他意識到：消費者需求正在向多元化、極致性價比轉變，傳統的“大規模、長周期”生產必將被“碎片化、快響應”取代。

“我認為小單快反會成為主流，既能降低庫存壓力，也能滿足市場多元需求。”基于這一判斷，姚源決定主動聯系SHEIN，尋求合作。

2023年，姚源正式與SHEIN開啟合作。盡管看中了SHEIN“付款及時、無庫存壓力、訂單穩定”的優勢，但轉型初期的“水土不服”在所難免。

最大的挑戰來自審美差異和生產邏輯的沖突。“我們做慣了國內工服，不了解海外消費者審美，按老方法找款很難被買手選中。”為了破局，姚源帶著團隊頻繁往返廣州，參加SHEIN的針對性培訓，主動對接買手。在SHEIN買手的指導下，他們學會了如何鎖定目標人群、拆分產品定位，并結合季節開發功能場景化款式。

真正的“手術”發生在生產線上。SHEIN“先小單測試、減少浪費”的邏輯，與姚源習慣的“大批量復制”截然不同。姚源痛下決心，對生產線動了“大刀”：將過去30人的大流水線，直接拆成10人以下的小流水線。

這一改變迫使工人走出舒適區，從習慣單一工序的熟練工，轉型為適應多工序作業的多面手。為了緩解初期產能壓力，姚源拓展了新產能，并引入SHEIN賦能團隊進行“線上+線下”培訓，確保工人掌握不同款式的生產規范。

轉型的陣痛期過后，回報顯而易見。姚源發現，SHEIN帶來的增長竟抵得上過去服務多家客戶的規模。更讓他驚喜的是，SHEIN的賦能產生了“溢出效應”。

“SHEIN的這套質檢方法，后來被我們反向應用到了其他客戶的小單生產中。”姚源表示，通過與SHEIN合作補齊的“小單快反”能力，如今已成為他對接外部其他品牌合作的重要“加分項”。

小單快反不是簡單的訂單變小，而是整個商業模式的重構。從兩個月交付60萬件工服，到如今靈活應對200件的IP聯名單，姚源的工廠在SHEIN的賦能下實現了這一跨越。

這讓他格外重視與SHEIN的長期合作，希望借此打磨工廠的多維能力，筑建護城河，在市場變化中始終握有主動權。

“鏈式賦能”重構產業生態新圖景

陳迪、孫赫、姚源的轉型故事，看似是三家工廠的個體逆襲，實則是SHEIN作為“鏈主”企業，系統性撬動傳統產業升級的生動實踐。

在紡織服裝業這個中小微企業占比高達99.8%的行業里，單個工廠的轉型力量往往杯水車薪，而SHEIN用十余年時間搭建的賦能體系，正讓“點的突破”變成“面的升級”。

這份賦能從未局限于單一的技術輸出或訂單支持，而是深入產業鏈的肌理，從底層邏輯上推動變革。

比如陳迪的工廠苦于傳統管理模式低效時，SHEIN帶來的數字化系統不僅解決了排產難題，更教會他用數據洞察市場。

而孫赫十年供應鏈積淀遭遇轉型瓶頸時，SHEIN助其更充分發揮數碼熱轉印技術優勢，激活了長期積累的潛力。

當姚源糾結于庫存壓力和海外市場拓展時，SHEIN的“小單快反”模式和全球化渠道，讓他實現了輕資產運營和全球布局。

支撐這一切的，是SHEIN對產業痛點的深刻洞察和持續投入。

十余年里，它沒有急于追求短期利益，而是沉下心來構建“4+1”賦能體系。比如，累計開發了180多項精益工具，截至2025年底向供應商交付7500件，平均提升工序效率35%。

另外，SHEIN在2025年還聯合東華大學、傳化化學等高校和企業，從再生材料、印染技術等源頭突破，讓綠色轉型不再是企業的負擔，而是新的競爭力。投入超6000萬元幫助200多家工廠進行廠房升級，開展近600場培訓覆蓋供應商近3.7萬次，讓技能提升和管理優化成為工廠的內生動力。

更難得的是，SHEIN讓賦能的成果持續外溢。陳迪將番禺的數字化經驗復制到湖北工廠，帶動當地就業和產業發展；孫赫的數碼印花成衣工廠成為虎門產業帶的標桿，為同行提供了可借鑒的轉型樣本；姚源通過SHEIN習得的小單快反能力，反過來提升了服務其他客戶的競爭力。

這種“一人轉型、帶動一片”的效應，在清華大學戰略新興產業研究中心副主任胡麒牧看來，SHEIN已經不是簡單的品牌或電商企業，而是通過“數字化+工具”模式，成為服裝產業鏈的賦能平臺。

波士頓咨詢公司的報告也指出，以SHEIN為代表的敏捷供應鏈模式，正成為制造業生存發展的大勢所趨。

這些評價背后，是對SHEIN重構產業邏輯的認可：它讓原本分散的中小工廠形成協同效應，讓傳統產業的規模優勢轉化為價值優勢，讓中國制造在全球時尚產業中擁有了更強的話語權。

更讓陳迪、孫赫、姚源這樣的創業者，成為無數條奔向全世界良性產業生態的河流。