吳迎秋：極狐是北汽集團變革的“擴音器”

2026年元旦假期第一天，北汽極狐就公布了自己2025年的全年銷量。過去的一年，極狐品牌銷售歷史性地突破16萬輛，同比增長達99%，上半年增速甚至一度超過200%。尤其是在下半年，品牌月銷量穩(wěn)步跨過2萬輛門檻，11月更是一舉沖破2.5萬輛。橫向參考，這樣的月度銷量數(shù)字，已經(jīng)能與“蔚小理零米”在一張桌子吃飯了。這無論如何都是值得說一嘴的成績。

市場自然也對極狐的這個銷量表現(xiàn)給予了肯定。北汽藍谷的股價開年以來實現(xiàn)了一定程度的回升，外部輿論也在用“黑馬逆襲”或“資源爆發(fā)”來給極狐貼標簽。從某種程度上而言，極狐這一整年劃出的增長曲線，其實也是北汽集團正在發(fā)生深層變化的“擴音器”。過去，北汽在新能源轉(zhuǎn)型的浪潮中，總給人一種“一而再、再而三”沖不上去的焦灼感。但極狐帶來的好成績，不僅是拉起來了銷量，更重要的是代表了北汽理順了一種“向上”的勢頭。

這種“理順”在北汽集團這樣的國企應該是千頭萬緒的。但在外界看來，北汽集團董事長張建勇的用人與布局可以視作一個關鍵關鍵的抓手。作為從北汽成長、在政府體系中歷練過，又回到企業(yè)擔任董事長的掌門人，張建勇的能力與水平體現(xiàn)在他既知道北汽轉(zhuǎn)型的“難”，也知道各方對北汽的戰(zhàn)略定位要求與期待。行業(yè)內(nèi)有人議論，張建勇上任后做對的最關鍵一件事，就是深刻思考了北汽包括極狐究竟應該以何種姿態(tài)突圍。起用張國富就在于想通過這種“點將”，撬動整個北汽體系的變陣。這種精準點將的背后，是對國企治理痛點的深刻解剖：極狐乃至整個北汽的突圍，急需一位能撕掉“國企油膩”、扎進用戶的領軍者。

談及國有車企，行業(yè)內(nèi)的普遍感觀往往逃不開“油膩”二字。這個地方油膩所要表達的意思，不是說講個人的修為，而是一種組織機能的鈣化。它具體表現(xiàn)為：決策鏈路長，對市場反應遲鈍；內(nèi)部層層請示、處處防御，唯獨不向用戶負責；在產(chǎn)品定義上，習慣于“有什么賣什么”的甲方思維，而非“用戶要什么做什么”的用戶思維等等。在汽車這樣一個充分競爭的產(chǎn)業(yè)當中，這樣的狀態(tài)肯定不行，對于極狐、北汽這樣的國有企業(yè)，更是不行。這也是這么多年，國有車企在一些重大轉(zhuǎn)型路口慢半拍、跟不上的核心原因。不缺資金、不缺技術、不缺人才，真正缺的是像創(chuàng)業(yè)公司一樣“光腳奔跑”的快速反應能力。面向新汽車一定需要創(chuàng)新，而創(chuàng)新的本質(zhì)，一定是對過去“油膩化”自己的徹底洗白。

在張國富的帶領下，包括北汽新能源總經(jīng)理劉觀橋在內(nèi)的整個團隊，干得都非常“歡實”。這種活力的迸發(fā)，本質(zhì)上是北汽深層次體系化改革的產(chǎn)物。它證明了激發(fā)了活力之后，國企干部也可以爆發(fā)出驚人的能量。記得去年見到張建勇的時候，他刻意提到說北汽現(xiàn)在晚上加班的燈光多了。這里并不是說鼓勵加班，但燈光的變化往往能反映出越來越多的北汽干部職工把關注點重新放回到了這份事業(yè)上。我過去常講，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型最怕“按下葫蘆浮起瓢”，總是在解決一個點上的問題時，冒出另一個面上的隱患。但現(xiàn)在的北汽，是通過頂層的精準設計和規(guī)劃，把前進的方向理順了。這種理順，不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“點狀抹藥”，是葫蘆按了下去，瓢也沒起來。

說回到北汽極狐。過去一年，北汽極狐給我的一個很強烈的感覺是越做越活了。這種靈活性，是曾經(jīng)的極狐不太常見的，甚至是讓人有些吃驚。從攜手大張偉唱響《我偉大的人生》實現(xiàn)情感共鳴，到通過“西行記”IP深耕私域轉(zhuǎn)化線索，到T1上市脫口秀開麥，再到敢于對A0級小車承諾電池“燒一賠一”的硬核信任營銷……去年廣州車展，張國富對寰球汽車的記者說，“別人當高管是聽匯報，我是蹲在用戶評論區(qū)當‘課代表’”。從這個角度上來看，極狐的2025年不僅僅是幾款產(chǎn)品賣爆了那么簡單，而是張國富帶領的這支團隊，在向著創(chuàng)新的深水區(qū)邁進時，開始全力去除企業(yè)的“油膩”感。

極狐是如何“去油膩”的？一個最核心的角度是想明白了極狐到底是在為誰造車。在國有車企中，往往忽視用戶口碑的重要性。坦率地說，過去的極狐乃至北汽新能源在用戶端的口碑一直忽上忽下，這也讓極狐的市場表現(xiàn)來回翻騰。極狐是北汽新能源事業(yè)的開創(chuàng)者，也是國際豪華代工廠麥格納和北汽的合作結晶，麥格納的加持也一直是極狐引以為傲的優(yōu)勢。為了在用戶端將這種優(yōu)勢體現(xiàn)出來，極狐建立20年質(zhì)量追溯期，通過32道質(zhì)量門進行嚴苛質(zhì)檢，廢品率嚴格控制在1%，這本質(zhì)上是用全球最頂級的標準化流程，鏟除了國企制造體系中可能存在的“差不多就行”的懈怠感。

帶來的效果是直接的。在第三方調(diào)研中，極狐的NPS（用戶凈推薦值）由2023年底的55顯著提升至2024年底的65.8，S5車型甚至達到了75，超過了很多品牌。多說一句，過去的2025年，極狐只有三款在售車型，卻帶來了16萬的銷量。這也在顛覆過去國有車企車海戰(zhàn)術的打法，這說明用戶對極狐目前在售產(chǎn)品的認可度是相當高的。

最近我一直在講一個觀點，企業(yè)要有自己的護城河，而且要有不可逾越的護城河。護城河建得深淺，決定了自己在行業(yè)內(nèi)持續(xù)領先的時間。過去極狐的護城河不深，盡管起步的很早，但也是起了個大早趕了個晚集。在今天新汽車的十字路口，極狐需要想清楚自己的護城河到底是什么。今天NPS的提升，至少證明了在用戶端，極狐是想要構建屬于自己的護城河的。希望接下來，極狐能把護城河挖得更深、更寬一些。

站在十五五的開局之年上、在新汽車的漫長征途上，無論如何國有車企都是不可或缺的壓艙石。但如何做大做強國有車企，卻是一個困難且沉重的課題。各家都在探索，也沒有確定性的答案，我們不妨將張建勇帶領張國富操盤下的極狐看作一個樣本。作為最早起步的一批國有造車新勢力，面對新汽車轉(zhuǎn)型的重重困難，它一直在不斷的探索。現(xiàn)在的一些成績證明，這種探索是有價值的，有參考意義的。

無論如何，創(chuàng)新永遠是時代的旋律，但對國有汽車企業(yè)而言，真正的創(chuàng)新絕不是多買幾臺先進設備、多招幾個博士就能完成的，而是一場從內(nèi)而外的“去油膩”運動——洗掉陳腐的官僚氣。中國汽車產(chǎn)業(yè)已進入深水區(qū)競爭，國有車企的競爭力，必須從體系內(nèi)部生長出來。體系動了，企業(yè)才有未來；體系不動，什么改革都是形式主義。極狐是這樣做的，也贏得了大家的掌聲。希望極狐一直堅持下去。