老干媽，出山救子，又賺翻了

作者：閏然

來源：鹽財經（ID：nfc-yancaijing）

你大概率在深夜吃泡面時，想過要拌點“國民女神”老干媽。這瓶經典的醬料就像調味界的空氣，平時不顯眼，缺了才發現離不開。

創立于1996年、源自貴州的國民品牌老干媽，陪伴“老吃家們”快30年時間了，如今，正在重拾高光。

近期發布的《2025貴州企業100強》榜單顯示，從2021年營收驟跌的低谷中逆勢而起，老干媽用三年時間完成了一場沉穩的“觸底反彈”——2024年營收逼近54億元，幾乎追平歷史峰值（2020年的54.03億元）。

2014年-2024年老干媽營收變化

此外，《2020—2025年中國辣椒醬行業市場前景及投資機會研究報告》顯示，老干媽長期占據中國辣椒醬市場約五分之一的份額，穩居第一；而排名第二和第三的品牌，份額加起來才與老干媽差不多。

但是老干媽重回業績巔峰并不容易。要知道，創始人陶華碧已經快80歲了，至今仍時常出現在生產一線。同時，相比其他競爭對手，如虎邦、飯爺、川娃子等在各大平臺上猛烈地曝光，維持銷量，老干媽卻主動選擇了“退網”“躺平”，大幅減少營銷。

那么，為何老干媽近30歲了也能屹立不倒，陶華碧快80歲了卻不能退休享清福？一切還要從那一場企業接班說起。

01

為救兒子，72歲陶華碧再出山

2014年，操勞半生的“國民女神”陶華碧逐漸退居二線，將“辣醬帝國”交由下一代管理。彼時的老干媽，早已是行業龍頭，產品覆蓋全國90%以上商超，成為無數家庭餐桌上的必備單品。

老干媽被交到了兩個兒子手上。兩人分工明確，大兒子李貴山負責銷售，二兒子李妙行主抓生產。然而，接班人的一次決策，讓火了二十多年的老干媽一度陷入了困境。

新官上任，總想有所突破。“降本”，成了第一個嘗試，年輕一代掌門人將部分貴州辣椒，換成了成本更低的河南辣椒。

結果是，很多人未必說得清貴州辣椒與河南辣椒的具體差別，但拌進飯里的那一刻，味覺記憶崩塌了：老干媽怎么就不好吃了？

《尋味貴陽》劇照

如果一款食品不再好吃，它就失去了最基本的競爭力。

雖然老干媽產品線豐富，但其風味核心始終是兩種原料——辣椒和豆豉。其中，貴州辣椒，尤其是遵義辣椒，則是老干媽風味的“靈魂”所在。

貴州辣椒的高品質并非偶然，而是地理稟賦的必然。這片平均海拔約1100米的山地，丘陵河谷交錯形成天然隔離，病蟲害難以蔓延；黃金緯度搭配適宜的溫光水條件，構成了辣椒生長的理想基礎。

少日照、高濕度的氣候利于礦物質吸收，高森林覆蓋率支撐起高負氧離子環境，冬暖夏涼、晝夜溫差大的特點，更讓風味物質得以充分積累。這套生態組合拳，造就了貴州辣椒作為優質原料的稀缺性，其價格自然也高于普通產區。一瓶好辣醬的底色，早在辣椒扎根于這片土地時，便已注定。

貴州辣椒被不少人認為是老干媽品質的“試金石”/圖源：視覺中國

陶華碧早年的市場洞察同樣關鍵：若只靠“辣”的單一標簽，終將陷入同質化競爭。

她深入研究各地辣味差異，發現湖南剁椒主打的是無油鮮辣，而貴州油辣椒的工藝暗藏巧思，油潤中和了那種烈辣的感覺，激發出更醇厚、普適的香氣。

這份對口感的精準把握，讓油辣椒跳出了酸辣、麻辣等風味的地域局限，既保有辣椒本味，又沒有太辣，能適配南北方的味蕾。

因此，這場風波的實質，遠非“換個辣椒”那么簡單，而是二代管理者在經營理念上出現了偏差。二代管理者試圖通過供應鏈調整來追求短期利潤，卻動搖了老干媽最核心的護城河：數十年如一日的穩定風味。

“換辣椒風波”被公開后，老干媽出現了口碑危機，其財務數據也出現了拐點。自2016年起，老干媽的營收規模開始逐年下滑，從45億元下降至2018年的43億元，增長陷入停滯。而同期有越來越多玩家加入辣醬行業，老干媽隱隱有被代替之勢。

2019年，已72歲的陶華碧回歸一線，成為了老干媽的“定海神針”。

她沒有推行復雜的戰略調整，而是直擊要害：暫停使用河南辣椒，全面恢復貴州優質辣椒原料，即便成本上升也在所不惜。

據新華社此前報道，陶華碧對品質要求極為嚴格。曾有一批產品風味出現微小偏差，相關負責人受到嚴厲批評，隨后約500噸、價值上百萬元的產品被全部銷毀。

老干媽生產流水線

有員工感到惋惜，認為“一般消費者根本嘗不出來，銷毀太可惜”。陶華碧的回應樸實而堅定：“產品就是自己的作品，做食品要講誠信，要對得起良心。”

這個看似簡單的決定，背后是經營理念的徹底回歸：放棄對短期利潤的過度追逐，重新聚焦產品本質。

這場“味覺救贖”，也為老干媽后來的營收反彈奠定了最核心的基礎——消費者要的從來不是更便宜的辣醬，而是“那個熟悉的老味道”。

02

“保守主義”的勝利

“一個丈夫早逝的女人，獨自含辛茹苦地帶大兩個兒子，本已非常不易。可這個女人不僅供孩子上學，還創辦了一家企業，建立了一個享譽全球的品牌。”《陶華碧傳》的序言這樣寫道。

生來血液里仿佛就帶著一股霸辣勁的人，注定要體驗命運的起伏與激蕩。

老干媽集團創始人陶華碧/圖源：視覺中國

1997年，貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司正式成立，其起點不過是一家風味食品店，以及一個40人的小工廠。成就這家企業的，是時代浪潮與創始人特質的雙重疊加。

上世紀90年代，“民工潮”席卷全國，四川、貴州籍務工人員是流動大軍的重要組成部分，他們對辣味的執著需求，讓老干媽天然獲得了龐大的基礎消費群體。

人口流動帶來的口味擴散，更讓這份香辣突破地域限制，連原本不喜辣的北方人也逐漸接受。這一切的核心，終究是“好吃”二字的硬實力。

鮮為人知的是，掌控這家國內頭部辣椒制品企業的，曾是一位沒上過學的農村婦女。

陶華碧沒有財務知識，也缺乏人脈背景，卻憑著踏實肯干的韌勁與真誠待人的準則，為品牌筑牢根基。她走出一條“另類”的經營之路：不貸款、不上市、不打廣告、不欠外債，憑借獨特的管理制度與價格策略，讓企業始終保持充沛的現金流。

老干媽的路徑常被市場評論為“保守”，但陶華碧用事實證明了企業成功從無固定模板。

這位農村婦女以最“質樸”的方式，摸透了市場與人心的規律，完成了從走街串巷推銷到行業巨頭的轉身。

也有人說，老干媽是“中國的可口可樂”。此話雖不精準，但方向上有其相通之處。如果說可口可樂是飲料界的“常青樹”，老干媽也可以說是佐餐醬領域的“活化石”，兩者都憑借穩定的口感，拿捏了幾代人的味覺記憶。

一超市調味區貨架上的老干媽油辣椒/圖源：視覺中國

在“不創新就等死”的喧囂商業環境中，某種程度上可以說，二者都靠“保守”贏得了市場。此處的“保守”并非固步自封，而是守住核心、拒絕盲目內耗，將簡單的事情做到極致。

將這兩個看似不相干的企業對比，會發現它們的經營哲學驚人地一致，都是“反內卷”的實踐者。

第一，依托超級單品打天下。老干媽的風味豆豉油辣椒，貢獻了絕大部分營收，是品牌心智的絕對核心；可口可樂的經典原味，則是全球認知的基石。它們都聚焦核心產品做透，依靠極致聚焦占領用戶心智。

第二，視“穩定”為生命線。老干媽不惜成本換回貴州辣椒，只為保證幾十年口味不變；可口可樂將配方嚴密保護，全球執行統一標準，確保你在紐約喝到的與在家門口小賣部買到的，味道毫無二致。你選擇它們，不是因為有多驚艷，而是因為知道“選擇它，絕不會錯”。

第三，渠道滲透至“毛細血管”。老干媽憑借強勢的現金流和高效的經銷商網絡，將產品鋪到中國最偏遠的食雜店、學校食堂、工地小賣部；可口可樂則通過龐大的裝瓶廠體系和物流網絡，實現“無處不在”。它們都深諳一個道理，在消費者產生需求的瞬間，產品必須出現在觸手可及之處。

第四，構筑牢固的價格壁壘。老干媽將主力產品定價在8—15元區間，成為行業的“價格錨點”，也就是說，低價品牌若想比它更便宜，則利潤微薄；高端品牌若定價更高，則難以獲得大眾消費者認可。可口可樂更是憑借極致的規模效應壓低成本，讓競爭對手在價格上難以抗衡。

03

一瓶貴州貨，全球“硬通貨”

保守，不代表不擴張，而是擴張必須基于“核心能力的延伸”。老干媽和可口可樂在市場拓展上路徑迥異，但都找到了適合自己的邊界拓展方式。

兩者的核心差異在于，可口可樂是主動的“全球文化塑造者”，通過廣告營銷將自己與“快樂、分享”等情感綁定，成為全球性的文化符號；老干媽則是被動的“國民記憶承載者”，幾乎不做主動品牌廣告，依靠口碑傳播和渠道自然滲透，成為“樸實國貨”的代表。

二者應對新品牌挑戰的策略也不同。可口可樂圍繞核心品牌進行品類延伸，同時通過收購潛在挑戰者，以資本手段消除威脅、豐富產品矩陣。

老干媽的創新則始終圍繞辣醬風味做有限拓展，現在有14種口味，并憑借極致的成本控制和8—15元的主力價格帶，構筑起一道“鐵幕”，讓新品牌要么難以盈利，要么無法實現規模化。

多種口味的老干媽

此外，老干媽始終抵抗住了短期風口的誘惑。

近幾年，直播帶貨火熱時，老干媽也曾嘗試，但很快發現其不適配性——調味品單價低、消費決策依賴長期口味習慣而非沖動購買，線上流量的投入產出比過低。于是，老干媽果斷收縮線上營銷資源，將重心拉回線下渠道優化與產品本身。

2022年的提價，更能體現其“保守的智慧”。在原料成本上漲的壓力下，老干媽僅對部分產品進行5%-15%的提價。并且，這是在風味恢復、品質提升的基礎上進行的，最終獲得了市場的接受。

當線上流量成本日益高企，無數網紅品牌因買不起流量而沉寂時，老干媽的線下網絡卻越織越密、越扎越深。

簡而言之，老干媽的“保守主義”，本質是抓住了商業的本質：在瞬息萬變的時代，守住那些不變的核心，比追逐所有變化更為重要。

而老干媽最成功的市場邊界拓展，無疑是海外市場。坊間甚至流傳，老干媽已經是美國監獄里的“硬通貨”。

目前，其產品已行銷全球超160個國家和地區，海外營收增速持續領跑國內行業平均水平，2023年同比增速約30%，成為業績反彈的重要支撐。

老干媽的出海，沒有復雜的全球化營銷，依靠的是“最樸素的硬實力”。

首先是口碑基礎，尤其是海外留學生群體中“下飯神器”的口碑傳播。

其次是高性價比，國內售價8—10元的產品，在歐美售價約3—5美元，對當地消費者而言仍有競爭力。

老干媽的出海，沒有復雜的全球化營銷，依靠的是“最樸素的硬實力”

它的英文名就叫“LGM”，這種出海模式，與其保守主義內核一脈相承。它也沒有為迎合海外市場而改變經典風味，反而將“熟悉的老味道”變成了海外市場的“新鮮體驗”。最地道的，往往才是最世界的。

所以，老干媽的拓展速度雖不迅猛，但穩扎穩打，始終沒有偏離自身的核心優勢。數據顯示，從2022年到2024年，老干媽業績持續回升，2024年營收接近54億元，幾乎持平于2020年創下的歷史峰值。

當然，老干媽也面臨著切實的挑戰：接班人問題仍是最大的不確定性——2015年的風波已發出警示，二代管理者能否在市場化改革與傳統堅守之間取得平衡，將直接影響企業未來。

歸根結底，老干媽的成功與復蘇，最終守住的是人類最基本的一種情感：習慣。

對于眾多中國消費者而言，大家離不開老干媽，或許并非因為它是頂級美味，而是因為它已成為生活背景音里一個可靠的標點符號。它的回歸，是一場“習慣”對“無序變化”的溫和抗議。因此，無需將老干媽的故事捧上神壇。它帶來的最大啟示或許是，無論時代如何變遷，先把手里的那瓶辣椒炒香、炒穩，再談其他。

至于未來？誰知道呢。

反正，今天的老干媽，用的還得是貴州辣椒。

THE END