國貨生死局：“內奸”勾結外資，絕種四個國貨品牌，年虧千億

中華牙膏從上世紀50年代起就是中國牙膏市場的老大，市場份額一度占到20%。1994年1月，上海牙膏廠和聯合利華合資，外方投了1800萬美元，拿下控股權，還永久租賃了品牌經營權，每年付銷售額2%的租金。

合資后，外方把資源全傾斜到自家潔諾和皓清上，中華的廣告和更新都跟不上了。內部管理人員按外方要求調整生產線，忽略了中華的本土配方維護。到1996年，銷量就腰斬，份額剩10%。外方控制渠道，超市貨架上中華被擠到角落，經銷商也轉投其他牌子。

北冰洋汽水是北京人的集體回憶，1956年就開始生產，橙味汽水特別受歡迎。1994年，北冰洋食品公司和百事可樂合資，建了四家企業，把北冰洋分配到其中一家。百事用中方渠道推七喜和美年達，北冰洋的生產線改了，1995年供應中斷，1999年正式停產。

內部高管執行合資條款，幫百事主導運營，沒顧上維護北冰洋的經銷商網絡。品牌閑置15年，市場被百事占了去。合同限制中方獨立操作，拖長了恢復時間，北京消費者只能喝進口汽水。

太子奶集團在2000年代初迅速擴張，市場份額高達70%。2007年，李途純引進了高盛、摩根士丹利和英聯的7300萬美元，簽了對賭協議：三年內業績增長超50%，不然丟控股權。內部高管幫投行協調財務數據，夸大增長預期推簽約。

2008年三聚氰胺事件爆發，銷售崩盤，資金鏈斷了，負債20億。投行不追加資金，11月李途純轉出61.6%股權。擴張時盲目建廠，奶源中斷，經銷商退貨堆積。投行接管后重組慢，品牌價值直線掉。

廈門銀鷺以八寶粥和花生牛奶聞名，年銷一度50億。2011年4月，雀巢買了60%股權，承諾協同發展，陳清水繼續管事。收購后，雀巢砍營銷預算，廣告減半，2012年起貨架位置后移。內部人員配合外方策略，產品口味調成國際范，丟了本土吸引力。2013年銷量滑到40億。雀巢分兩次增持，到2018年全控。經銷商反饋沒人理，供應不穩，市場推廣停了。年銷腰斬，競爭力弱。

合資初期，聯合利華調研中華牙膏市場，許諾技術升級，可實際只優化自家潔諾，中華配方變了口味，消費者不買賬。內部泄露數據幫外方定位，渠道全控，份額到2000年剩5%。生產線閑置，成本升。北冰洋合資時百事帶自動化設備，卻專給自家用。內部推動合同，忽略保護，2000年后百事拒中方恢復提議。談判拖到2007年，成本高。

太子奶對賭條款細致，2008年業績僅目標一半，投行施壓轉讓。內部助審計，曝漏洞。奶農停供，工廠關門，債權人鬧事。投行未兌現注資，危機加深。銀鷺雀巢調整供應鏈，優先自家，2014年八寶粥標準化，反饋負面。內部執行凍結研發，2015年銷量30億，經銷商跑了。中方影響力漸失。

這些品牌案例里，外資進門時笑臉迎人，控權后就變卦。內部高管協調執行，幫著雪藏本土牌子。合同條款偏外方，限中方干預。市場份額丟了，年損失按規模算超千億。渠道被占，經銷商轉外資。生產忽略本土味，消費者走人。品牌貶值，恢復難。

內奸就是那些內部人，和外資串通，提供機密助收購。太子奶內部夸業績誘簽，銀鷺內部調貨架，北冰洋內部改生產線，中華內部分資源。這些行動直接推品牌衰。外資用這些協作，高效控企業。損失年年累，上千億源于份額蒸發。

外資雪藏套路一致，先低估再閑置。內部成橋，信息共享到決策。年虧基于市場報告，權威數據證。四個品牌共通，內部勾結加速絕種過程。合同隱條款如定時炸彈，等醒悟已晚。

品牌絕種不是一蹴而就，漸進衰退。外資翻臉拒投，內部執行力助控。消費者習慣變，經濟影響放大。案例分析顯示，需警惕合資條款，護核心資產。

北冰洋2007年談收回，2011年11月拿回商標，四年避碳酸。2015年玻璃瓶橙味上市，北京火爆，2022年銷15億。中華還被聯合利華管，影響力小。太子奶重組，李途純2010年涉嫌挪用獄中，2012年無罪釋，但失控。銀鷺2020年11月陳清水家贖回花生牛奶八寶粥，2021年銷漲20%。國貨得學留后手，避免重蹈。