寶潔、聯合利華、雀巢、歐萊雅...2025年零售圈十大快消品事件

導語：

2025 年，全球經濟在復蘇與波動中交織前行，消費市場呈現出需求分化、競爭加劇、模式重構的鮮明特征。

這一年，百年巨頭與本土新銳同臺競技，戰略收縮與跨界突圍并行，人事震蕩與模式創新交織，每一件標志性事件的背后，都折射出行業在增長壓力、消費升級與供應鏈變革下的焦慮與求索。其中，寶潔、聯合利華、雀巢等跨國巨頭密集換帥，或因增長乏力尋求內部革新，或因治理危機被迫調整，掌舵者的更迭背后，是傳統快消模式在存量競爭時代的適應性困境。過去依賴提價的增長邏輯失效，核心市場業績下滑，迫使企業重新審視戰略重心。

與此同時，本土企業在陣痛中探索轉型。上海家化上市以來首次年度虧損，是歷史包袱出清與戰略調整的必然代價；王老吉跨界功能飲料、漢高收購中國代工廠，展現了本土品牌尋求第二增長曲線與跨國企業深耕中國供應鏈的雙向奔赴。

過去一年，快消行業作為與民生關聯十分緊密的賽道，正經歷一場深刻的變革與洗牌。為此，《零售圈》整理了十大事件，這些??既是這一年行業動態的集中縮影，更是快消行業從規模擴張向質量提升、從品牌溢價向價值回歸、從全球布局向本土深耕轉型的生動注腳。

01 寶潔換帥，任命首位印度裔CEO

2025年7月28日，寶潔宣布現任首席執行官詹慕仁（Jon Moeller）即將卸任，其職位將由首席運營官謝萊什·杰朱里卡（Shailesh Jejurikar）于2026年1月1日正式接替。這項任命意味著，這家擁有超過187年歷史的消費品帝國，將迎來其首位印度裔掌門人。

此次換帥時機頗為微妙，公告發布于寶潔2025財年（截至2025年6月30日）業績公布的前夜。盡管公司官方表示這是“董事會有序過渡安排的一部分”，但外界普遍將其與寶潔面臨的增長困境聯系起來。財報顯示，寶潔2025財年銷售額為842.84億美元，同比幾乎零增長，其增長多年來高度依賴產品提價，而非銷量擴張。

即將掌舵的謝萊什·杰朱里卡是一位典型的寶潔“內部老將”。他于1989年通過校園招聘加入寶潔印度公司，從助理品牌經理起步。在長達36年的職業生涯中，他的足跡遍布北美、歐洲、亞洲及非洲，并曾領導寶潔最大也最核心的織物與家居護理事業群，成功運營汰漬（Tide）、碧浪（Ariel）等全球旗艦品牌。2021年升任首席運營官后，他主導了公司的供應鏈數字化轉型與組織架構扁平化改革。值得注意的是，他也是寶潔近期制定的“非核心業務重組計劃”的關鍵制定者與執行者。

杰朱里卡接手的并非一份輕松的職責。首先，公司的增長引擎明顯乏力，有機銷售額增長率已從幾年前的5%-7%放緩至2025財年的2%。其次，過去應對成本上漲的“漲價策略”正在失效，消費者對價格日趨敏感。再者，關鍵市場表現分化，2025財年大中華區業績整體下滑了5%。同時，公司還預計將因全球關稅政策增加約10億美元的成本壓力。

為應對挑戰，寶潔已描繪出清晰的變革路線圖。杰朱里卡上任后的核心任務，將是強力推進已于2025年6月宣布的“非核心業務重組計劃”。該計劃基調是“收縮與聚焦”，主要包括：在未來兩年內裁減最多7000個非制造崗位；繼續剝離增長疲弱的品牌并退出非核心市場；以及將資源和收購重點集中于日常必需品等更具戰略價值的領域。

02 內部老將接棒聯合利華CEO

2025年2月25日，全球消費品巨頭聯合利華（Unilever）宣布了一項重磅人事變動：上任僅20個月的現任首席執行官（CEO）司馬翰（Hein Schumacher）將于3月1日辭去職務。同日，現任首席財務官（CFO）費爾南多·費爾南德斯（Fernando Fernandez）將接任CEO一職。司馬翰則計劃于5月31日完全退出公司。

此次換帥距離司馬翰2023年7月正式掌舵尚不足兩年，被外界普遍解讀為董事會對其激進的“增長行動計劃”（Growth Action Plan）改革成效缺乏耐心。司馬翰上任后，迅速推行了包括計劃全球裁員7500人、啟動拆分冰淇淋業務（含和路雪、夢龍等知名品牌）、出售20多個非核心個護美妝品牌等一系列“瘦身增肌”舉措。盡管其旨在聚焦高增長的美容與健康領域，但改革的財務回報未能立竿見影。

聯合利華2024年財報顯示，公司銷售額雖達608億歐元創歷史新高，但營業利潤同比下降3.7%，凈利潤大幅下滑10.8%。作為公司最大市場的亞太非地區，營收出現下滑，其中中國市場更是錄得“中個位數”跌幅。業績壓力被認為是此次管理層更迭的直接推手。

接任者費爾南多·費爾南德斯是一位在聯合利華任職近30年的內部老將。在2024年1月出任CFO之前，他曾擔任公司增長最快的美容與健康業務集團總裁，并曾領導拉丁美洲、巴西及菲律賓等關鍵市場，擁有出色的業績記錄。董事會主席伊恩·米金斯（Ian Meakins）表示，費爾南多參與了“增長行動計劃”的制定，董事會對其果斷、以結果為導向的領導風格充滿信心，相信他能加速該計劃的執行。

此次從“外部空降”CEO換回“內部老將”，標志著聯合利華在增長乏力之際調整了領導策略。費爾南多面臨的核心挑戰非常明確：在持續推進業務剝離與重組的同時，必須盡快扭轉在中國等重要市場的下滑態勢，并通過高端化與數字化策略找到可持續的增長路徑，以兌現聯合利華成為行業領導者的承諾。

03 因辦公室戀情，雀巢換帥

2025年9月2日，全球食品巨頭雀巢集團官網發布重磅公告，宣布任命菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）為新任首席執行官，立即生效，接替因違反公司行為準則被解雇的洛朗·弗雷克斯（Laurent Freixe，中文名傅樂宏）。公告明確指出，傅樂宏離任的核心原因是其與直接下屬存在未公開的戀愛關系，違背了雀巢《商業行為準則》及最佳公司治理實踐。

據悉，此次高層震蕩源于內部舉報。雀巢首席財務官安娜·曼茲透露，公司于2025年5月首次收到內部舉報，指稱傅樂宏與下屬存在戀愛關系及不當偏袒行為，但傅樂宏否認此事，首輪調查未發現實質證據。后續多份同類舉報引發董事會重視，遂委托外部律師開展第二輪全面調查，最終確認傅樂宏存在行為失當，董事會于9月1日作出解雇決定，同時原董事長保羅·薄凱也提前卸任，由前Inditex集團董事長帕布羅·伊斯拉接棒。

接任者菲利普·納夫拉蒂爾同樣是雀巢內部培養的高管，于2001年加入公司。他長期在咖啡業務線擔任要職，曾負責制定雀巢咖啡的全球戰略并推動與星巴克的合作創新，被外界視為將更倚重咖啡這一核心業務。他在就任聲明中表示將全力支持公司現有戰略。

高層頻繁震蕩的背后，是雀巢面臨的嚴峻業績壓力。2025年上半年，雀巢集團銷售額同比下降1.8%，凈利潤同比下降10.3%。其中，被視為關鍵增長引擎的大中華區市場表現尤為疲軟，銷售額同比下降6.4%。弗雷謝上任后曾大力推行改革，包括精簡全球區域架構、將大中華區重新并入亞大非大區等，旨在重振增長。他的倉促離場，無疑給這些戰略的連續性帶來了巨大的不確定性。

此次因辦公室戀情引發的頂級管理層“地震”，不僅暴露了這家百年巨頭在內部治理和領導監督上的挑戰，也將其置于戰略執行可能斷檔的十字路口。

04 上海家化上市后首次年度虧損

2025年4月，百年日化企業上海家化交出了一份沉重的年度答卷。報告顯示，公司2024年實現營業收入56.79億元，同比下滑13.93%；而歸屬于上市公司股東的凈利潤為-8.33億元，同比由盈轉虧，下降幅度超過260%。這是上海家化自2002年上市以來，首次出現年度虧損。

首先是歷史包袱的集中出清。公司對前期收購的嬰童業務（主要為英國品牌湯美星）計提了約6.13億元的商譽減值準備。該業務受海外低出生率及競爭加劇影響，業績大幅下滑，由盈轉虧。

其次，新任管理層主動實施的戰略調整帶來了陣痛。2024年5月，原董事長潘秋生辭職，擁有寶潔、阿里背景的林小海接任，并迅速推行了包括聚焦核心品牌、聚焦線上渠道在內的“四個聚焦”戰略。為此，公司主動關閉低效百貨專柜、清理渠道庫存、并將線上部分業務從經銷商模式轉為自營，這些舉措對當期收入和利潤產生了顯著的短期負面影響。

為匹配新戰略，上海家化內部進行了大刀闊斧的重組。公司重新梳理了品牌矩陣，確立了清晰的品牌發展梯隊，旨在集中資源尋求突破。

第一梯隊以六神、玉澤為主，核心資源向其傾斜，打造規模賽道“質價比”標桿。第二梯隊有佰草集、美加凈為主，主打穩健發展，尋求差異化突破。創新及其他品牌包括高夫、啟初、家安、雙妹等，由新設立的創新事業部管理，探索新增長點。

戰略調整的初步成效已經顯現。盡管整體營收承壓，但公司的經營質量有所提升：2024年末存貨同比下降13.3%，經營性現金流更是大幅增長164.9%。尤為關鍵的是，被視為轉型關鍵的線上業務在2025年第一季度實現了10.4% 的同比增長。核心品牌玉澤和六神通過產品升級和營銷創新，在“三八節”大促期間取得了亮眼的增長。

05 德國漢高收購中國頭部代工廠

2025年3月，全球日化與粘合劑巨頭德國漢高集團（Henkel）收購了蘇州博克生物科技股份有限公司。蘇州博克作為中國知名代工廠是漢高集團的長期合作伙伴。此舉不僅是漢高繼2024年收購寶潔旗下沙宣品牌大中華區業務后的又一重要布局，更標志著跨國企業在中國市場的戰略重心，正從品牌擴張深入至供應鏈的本地化掌控。

此次收購并非突然之舉，而是近二十年合作關系的自然深化。自2006年起，蘇州博克便成為漢高消費品牌業務的戰略合作伙伴，為其核心洗護品牌施華蔻、絲蘊等提供生產服務。據博克集團管理層早年透露，2017年時，漢高一家就貢獻了公司約80%的營收，形成了深度綁定。收購完成后，蘇州博克將轉型為漢高的專屬生產基地，初期重點生產頭發洗護產品。

對于漢高而言，這筆交易的核心價值在于強化對供應鏈的自主權。行業分析指出，直接控股代工廠能顯著增強企業對生產計劃、質量標準和成本優化的控制力，提高應對市場變化的靈活性，并規避與多個品牌共享產能帶來的不確定性。

漢高此次收購是其持續深耕中國市場的系列動作之一。近年來，漢高在中國動作頻頻，包括新建亞洲研發中心、專業美發學院，以及推進全球第二大粘合劑技術創新中心的建設。收購本土代工廠，正是其“在中國，為中國”本土化生產戰略的關鍵一環。

這一收購發生在全球供應鏈重塑及中國市場消費競爭加劇的雙重背景下。一方面，漢高在美發市場面臨著來自歐萊雅（擁有卡詩、歐萊雅PRO等品牌）以及積極布局的國貨品牌的多重競爭。另一方面，通過控制位于太倉港的生產基地，漢高能夠利用中國供應鏈的成本與效率優勢（有測算稱其生產成本比歐洲低約30%），更好地服務亞洲市場。

值得注意的是，漢高在加碼中國的同時，也在全球范圍內優化其業務組合。例如，2025年初，漢高宣布剝離其北美零售商品牌業務，以更專注于核心品牌業務。這一“一進一退”的對比，清晰勾勒出漢高將資源聚焦于高增長潛力市場的戰略意圖。

06 巴黎歐萊雅中國區換帥，提拔本土老將

2025年3月，歐萊雅集團宣布一項關鍵人事任命：理膚泉中國品牌總經理孟穎琪，將調任巴黎歐萊雅中國品牌總經理，該任命自2025年4月1日起生效。此次換帥，是歐萊雅中國在市場競爭加劇、尤其是其支柱性大眾品牌面臨增長壓力之際，進行的一次重要品牌領軍人調整。

孟穎琪是一位在歐萊雅中國成長起來的本土高管。她于2009年以管培生身份加入歐萊雅，職業生涯早期曾在植村秀品牌工作，后加入巴黎歐萊雅品牌，負責過染發、護膚及彩妝品類的市場推廣工作，對品牌有深厚了解。2022年，她轉戰活性健康化妝品部（后更名為皮膚科學美容事業部），出任理膚泉中國品牌負責人。在其帶領下，理膚泉在中國市場實現了“持續穩定增長”，并推動了明星單品的成功。此次將她調回巴黎歐萊雅，被外界視為歐萊雅希望借助她在功效護膚領域的成功經驗和對中國市場的深刻洞察，為這一核心大眾品牌注入新的增長動力。

07 藝人黃子韜主理的衛生巾品牌“朵薇”上線

2025年5月18日，藝人黃子韜主理的衛生巾品牌“朵薇”在浙江東陽工廠舉辦新品發布會并正式上線售賣，引發行業與消費者廣泛關注。這場跨界創業源于此前央視3·15晚會曝光的衛生巾行業亂象，黃子韜曾在直播中直言“賺衛生巾黑心錢的人太惡心”，立志打造透明化、高品質的女性護理產品。

短短30分鐘，50萬單衛生巾組合套裝全部售罄。直播間數據顯示，朵薇衛生巾開售僅15分鐘就賣出19.5萬件。這場于5月18日晚7點開啟的抖音首場帶貨直播，迅速將朵薇送上抖音個人護理榜榜首。直播結束時，GMV突破4000萬元，訂單量超過80萬單。如此強勁的市場表現，甚至催生了二手市場的溢價交易。原價49.8元的朵薇衛生巾組合裝，在二手平臺被炒至150元以上的高價。

朵薇首發的衛生巾組合套裝包含迷你巾、日用裝、夜用裝和安心褲，共62片，售價49.8元。這一價格定位處于市場中段，比護舒寶旗艦店36片59元的價格更具性價比。黃子韜在發布會上公布了這一價格，并強調產品已經通過17項國家檢測，獲得了醫護級產品認證。

朵薇工廠設有3條全自動生產線，每分鐘可生產1200片衛生巾。生產線采用“傳統+AI系統”雙系統污點檢測，官方宣稱廢品率控制在2%。

生產線上安裝了多個攝像頭，實現24小時實時監控。消費者可通過產品包裝上的溯源二維碼，追蹤從原材料到成品的全流程。品牌方宣布，工廠自動化率已達90%，預計6月15日實現100%全自動化生產。工廠還計劃在今年12月前將生產線增加至12條。

產品背后的公司浙江朵薇護理用品有限公司，成立于2021年6月，曾用名為浙江米派護理用品有限公司。黃子韜通過持有杭州龍則靈網絡科技有限公司43.56%的股權，間接持有浙江朵薇護理約8.7%的股份。

08 “中國香水第一股”港股上市

2025年6月26日，被市場稱為“中國香水第一股”的穎通控股有限公司在香港聯交所正式掛牌上市。不過，上市首日公司股價并未迎來開門紅，開盤即破發，最終報收2.40港元，較2.88港元的發行價下跌16.67%，公司總市值約為32億港元。

穎通控股是中國香水品牌管理領域的龍頭企業。根據行業顧問弗若斯特沙利文的報告，按2023年零售額計算，公司是除品牌所有者香水集團外中國最大的香水集團，在整個中國（含港澳）市場也位居第三。公司管理著一個包括愛馬仕、范思哲、梵克雅寶等72個國際品牌的豪華陣營。近三個財年（2023至2025財年），公司業績持續增長，營收分別為16.99億元、18.64億元和20.83億元，對應的年內溢利分別為1.73億元、2.06億元和2.27億元。公司所處的中國香水市場被普遍看好，預計到2028年總零售額將從2023年的261億元增長至477億元。

盡管手握眾多高端品牌且財務數據表現穩健，但穎通控股上市首日的市場反應卻相當冷淡。多家市場分析指出，這主要源于投資者對其商業模式核心風險的擔憂。

高度依賴外部品牌授權是穎通控股最顯著的隱憂。公司超過80%的收入來自香水銷售，而其中絕大部分依賴于代理的國際大牌。這種模式存在巨大風險，一旦主要品牌終止合作，將對公司業績造成劇烈沖擊。招股書披露，2022年底，一個主要奢侈品牌授權協議到期且未續約，導致穎通在2023財年損失了高達4.25億元的收入，占當年總收入的25.5%。同時，截至2025年3月底，公司向前五大供應商的采購額占總采購額的77.8%，供應商集中度非常高。

自有品牌發展羸弱，未能成為第二增長曲線。公司早在1999年就推出了自有品牌“Santa Monica”，但發展二十余年后，該品牌在2025財年的收入貢獻僅為約1700萬元，占總營收的比例尚不足1%。這顯示出公司轉型為“品牌商”的能力尚未得到驗證，其核心角色仍然是“渠道中介”。

09 王老吉正式入局功能飲料，與天絲紅牛達成五省經銷合作

2025年11月，涼茶巨頭廣藥王老吉與泰國天絲集團的合作消息引發行業震動，隨后王老吉官方確認雙方達成部分省份經銷合作，并成立專門事業部推進業務，合作核心聚焦天絲旗下“紅牛維生素牛磺酸飲料”在華南五省的運營。這一合作不僅標志著王老吉正式跨界功能飲料賽道，也讓天絲紅牛與華彬集團的市場博弈格局再生變數。

此次合作的落地源于雙方各自的發展需求。王老吉雖為涼茶行業龍頭，但近年面臨品類增長乏力的瓶頸，白云山2024年財報顯示，王老吉大健康公司營收同比減少12億元，尋找“第二增長曲線”迫在眉睫。而天絲集團作為“紅牛”全球商標持有者，與華彬集團的商標授權訴訟已持續近十年，盡管最高法確認其商標權屬，但旗下紅牛產品年營收僅20-30億元，遠遜于華彬紅牛的200億規模，渠道拓展受阻。

合作細節顯示，王老吉率先接手湖南、海南、江西、廣東、廣西五省的經銷權，原有天絲紅牛經銷商可選擇保留合作，否則由王老吉體系接手。有消息稱雙方設定了階段性目標，2025年11-12月月銷目標80萬箱，2026年劍指5億元銷售額，但王老吉官方否認了這一銷售目標的真實性。此次合作后，天絲紅牛牛磺酸產品線形成“三家分晉”格局，江北由養元飲品運營，江浙滬由汽車行業大商負責，華南交由王老吉操盤。

王老吉的加入，為持續多年的中國紅牛市場之爭增添了新的變數。天絲集團希望借助王老吉強大的渠道把控力和線下運營經驗，在核心市場與華彬紅牛及本土品牌東鵬特飲展開正面競爭。有分析指出，這一合作模式與當年加多寶和王老吉的涼茶之爭形成了有趣的映照，凸顯了在中國快消市場，扎實的渠道網絡往往是決定市場競爭力的核心要素。

10 .瓶裝水大戰持續，怡寶母公司華潤飲料承壓

2025年8月29日晚間，瓶裝水怡寶母公司華潤飲料披露上半年業績情況。根據財報內容，2025年上半年，華潤飲料營收同比下滑18.52%至62.06億元，跌幅14.1億元；歸母凈利潤同比下滑28.63%至8.05億元。

2025年，國內瓶裝水市場從“價格戰”向“價值戰”轉型的過程中，存量競爭愈發激烈。作為行業頭部企業之一，怡寶母公司華潤飲料在這場“水戰”中面臨顯著壓力，2025年半年報財務數據與市場份額表現均凸顯經營挑戰，其核心的包裝飲用水業務成為主要拖累。

從業務結構看，包裝飲用水作為華潤飲料的核心支柱（主要品牌為怡寶），上半年收入達52.51億元，占公司總營收的84.6%，但同比大幅下降23.1%，這一數據印證了“價格戰反噬效應”對怡寶的沖擊——此前行業低價競爭不僅削弱了產品毛利率，還導致消費者對品牌溢價的接受度下降，而華潤飲料對飲用水業務的高度依賴，進一步放大了業績波動。

尤為關鍵的是，怡寶傳統優勢領域——純凈水賽道正遭遇“滑鐵盧”。馬上贏品牌CT數據，2024年初怡寶在純凈水市場的份額高達70%以上，而到2025年8月已驟降至40%左右，近一半市場份額被競爭對手分食。

而另一邊的娃哈哈則通過“渠道改革+國民品牌情感共鳴”重新奪回市場，2025年在純凈水賽道以35%的市場份額穩居第二；農夫山泉則憑借“綠水”純凈水產品快速切入，雖2025年份額略有回落，但仍對怡寶形成持續壓力。此外，康師傅、今麥郎等品牌的入局，進一步加劇了純凈水賽道的競爭，怡寶“單極優勢”徹底消失。

與此同時，行業已逐步向“價值戰”轉型——消費者更關注水源地透明度、包裝環保性、健康功能（如電解質水、氣泡水）等附加值，頭部企業也紛紛布局“水+”品類尋找新增長點。例如，農夫山泉將氣泡水、功能型飲用水作為業績支點，娃哈哈通過產品創新覆蓋家庭與年輕群體，而華潤飲料（怡寶）在“水+”品類的布局相對滯后，仍依賴傳統純凈水產品，未能及時響應消費者對“健康、便捷、情感”的綜合需求，導致在價值戰中缺乏競爭力。

對于華潤飲料而言，要緩解當前壓力，需解決兩大核心問題：一是降低對傳統純凈水業務的過度依賴，加速“水+”品類創新與布局，填補功能型、場景化產品空白；二是在存量競爭中擺脫“以價換量”慣性，通過水源地故事、環保包裝等提升怡寶品牌附加值，向價值戰轉型。此外，如何優化渠道效率（如線上線下全場景覆蓋）、應對新入局品牌的沖擊，也是其需要面對的長期挑戰。

結語

2025 年的快消行業，在喧囂與變革中落下帷幕。十大事件串聯起的，不僅是企業的戰略抉擇與市場的冷暖沉浮，更清晰勾勒出行業未來發展的三大核心趨勢：戰略聚焦成為破局關鍵，本土化深耕走向縱深，價值競爭取代規模博弈。

這一年，寶潔、聯合利華、上海家化這些老牌快消品品牌，都印證了在增長紅利消退的時代，做減法更能凝聚發展合力。而漢高收購中國代工廠、歐萊雅提拔本土高管，則標志著跨國企業已從品牌輸出轉向“供應鏈+人才+市場”的全鏈條本土化，中國市場不再是單純的銷售終端，而是成為全球戰略的核心支點。

消費端的變化同樣深刻，瓶裝水行業從價格戰到價值戰的轉型，說明消費者已不再為單純的低價買單，而是更愿意為水源地、環保包裝、功能屬性等附加值付費；黃子韜的“朵薇”與穎通控股的上市境遇，則揭示了新消費品牌流量易獲、留存難守的現實困境。

未來，行業競爭將更趨精細化。巨頭需在堅守核心優勢的同時打破路徑依賴，本土品牌要在發揮渠道與成本優勢的基礎上構建品牌壁壘，新勢力則需跨越流量陷阱實現可持續增長。

一切過往皆為序章。快消行業的本質，始終是以消費者為中心的價值創造。無論是百年巨頭的自我革新，還是本土品牌的逆境突圍，唯有敏銳捕捉需求變化、持續迭代產品與模式、堅守品質與誠信底線，才能在時代的浪潮中站穩腳跟，在未來的競爭中行穩致遠。而2025 年留下的經驗與教訓，將成為行業在新周期中前行的重要養分。