營收54億，你以為落伍的老干媽非常堅挺！

老干媽“不跟風”的生存邏輯，是堅守還是保守？

來源：快速消費品精英俱樂部

在購物節直播間的喧囂里，在國潮聯名的熱潮中，絕大多數品牌都在奮力搶占流量、討好消費者，唯獨老干媽顯得格外“另類”。

這個印著陶華碧頭像的紅色玻璃瓶，早已淡出熱搜榜單，幾乎不做線上營銷，卻在2024年交出了逼近54億元的營收成績單，連續三年實現正增長，距離2020年創下的54.03億元歷史峰值僅一步之遙。

作為深耕行業近30年的國民品牌，老干媽始終占據著中式調味醬市場近五分之一的份額，排名二三位的品牌份額相加才勉強與之持平。

毀掉口碑的一步錯棋

對于食品類品牌而言，味道是立足的根本，老干媽的崛起與復蘇，都與“風味穩定”這一核心緊密綁定，但這一優勢也曾因經營決策的偏差險些喪失。

2014年，創始人陶華碧退居二線，將企業交由兩個兒子打理，二代管理者為追求短期利潤，做出了用河南辣椒替代貴州辣椒的“降本”決策。

貴州辣椒是老干媽最核心的原材料，也被不少人認為是老干媽品質的“試金石”。（圖/視覺中國）

這一調整看似降低了成本，卻直接引發了口碑崩塌，消費者紛紛吐槽“老干媽變味了”。

貴州辣椒之所以是老干媽風味的“靈魂”，源于其獨特的地理稟賦。平均海拔1100米的山地形成天然隔離帶，溫光水條件適配，少日照、高濕度的氣候利于礦物質吸收，再加上冬暖夏涼、晝夜溫差大的特點，讓辣椒積累了豐富的風味物質，這是普通辣椒無法替代的。

而陶華碧早年的成功，正是源于對這種風味的精準把握——她跳出單一“辣”味的同質化競爭，用貴州油辣椒的工藝中和烈辣，激發醇厚香氣，讓產品突破地域限制，適配南北方味蕾。

二代管理者的決策，本質上是用短期利益犧牲了品牌最核心的護城河。

2019年，72歲的陶華碧被迫出山，她的糾錯方式簡單卻精準：全面恢復使用貴州優質辣椒，哪怕成本上升也絕不妥協。

不僅如此，她對品質的把控近乎嚴苛，曾因一批產品風味出現微小偏差，直接銷毀了價值上百萬元的500噸產品。

這種對品質的堅守，讓老干媽重新贏回了消費者，為后續營收反彈筑牢基礎。從辯證角度看，陶華碧的“味覺救贖”既是對品牌核心價值的堅守，也是對行業短期逐利風氣的規避。

這種依賴創始人個人意志的品質管控模式，也為企業未來的傳承埋下了隱患——一旦核心人物離場，品質能否持續穩定，仍是未知數。

反內卷經營的得與失

在新消費品牌扎堆線上的時代，老干媽的“退網”操作，一度被貼上“守舊”的標簽。

在流量成本日益高企的當下，老干媽走出了一條“不貸款、不上市、不打廣告、不欠外債”的另類經營路徑，這種反內卷的模式讓其保持了充沛的現金流和穩定的發展節奏，但也暗藏著應對市場變化的滯后性。

老干媽的經營優勢十分鮮明：其一，聚焦核心單品，拒絕資源內耗。它始終以風味豆豉油辣椒為核心，這款產品貢獻了絕大部分營收，形成了牢固的用戶心智。

就像可口可樂憑借經典原味占據全球市場一樣，老干媽用極致聚焦的策略，集中資源打磨產品、優化供應鏈，形成了顯著的規模效應。其二，深耕線下渠道，實現“毛細血管式”滲透。

憑借高效的經銷商網絡，它將產品鋪到了全國最偏遠的食雜店、學校食堂、工地小賣部，真正實現了“有人的地方就有老干媽”。

這種深度滲透讓其在消費者產生即時需求時，能快速完成購買轉化，這是線上流量難以替代的優勢。其三，精準定價構筑壁壘。

主力產品8—15元的定價區間，既讓低價品牌難以盈利，又讓高端品牌難以突破，牢牢占據了大眾消費市場。

但從另一個角度看，這種穩健的經營模式也存在明顯的短板。面對線上渠道的崛起，老干媽并非沒有嘗試過轉型，2020-2022年間，它曾進駐多個社交平臺，甚至嘗試直播帶貨，但直播間里只用陶華碧過往的采訪片段，效果平平。

數據顯示，2022年7月至10月間，老干媽抖音官方旗艦店新增粉絲數不到5萬，直播銷售額僅80萬元，與新品牌的線上表現相去甚遠。

最終，老干媽選擇收縮線上資源，回歸線下。這種選擇雖符合企業自身特點，卻也反映出其應對新渠道、新營銷模式的滯后性。

值得注意的是，老干媽對短期風口的抵抗，也體現了其經營邏輯的兩面性。當直播帶貨、國潮聯名成為行業熱潮時，老干媽沒有盲目跟風，而是堅守自身節奏，這種冷靜讓其避免了資源浪費。

但它對新興消費趨勢的反應也相對遲緩。比如當虎邦等新品牌推出“一人食”小包裝適配外賣場景，當行業掀起健康化浪潮推出低脂辣醬時，老干媽雖有14種口味的拓展，卻始終未在細分場景和新消費需求上形成突破。

這種“穩健”在穩定基本盤的同時，也可能錯失年輕消費群體的拓展機會。

被動傳播下的全球化瓶頸

老干媽的出海之路，憑借樸素的硬實力實現了突破，成為海外市場的“硬通貨”，但這種被動的傳播模式，也限制了其全球化的深度和速度。

老干媽早在2000年就開始醞釀海外市場，如今產品已覆蓋160多個國家和地區，2023年海外營收同比增速約30%，成為業績增長的重要支撐。

它的出海優勢源于兩點：一是口碑的自然傳播，海外留學生群體將其視為“下飯神器”，在社交場景中主動分享，讓產品逐漸走出華人圈；二是高性價比優勢，國內8—10元的產品，在歐美售價約3—5美元，對當地消費者仍具備競爭力。

更關鍵的是，老干媽沒有為迎合海外市場改變經典風味，而是將“地道中國味”轉化為差異化優勢，證明了“最本土的也是最世界的”。

這種被動的出海模式也存在明顯局限。與可口可樂主動通過廣告營銷塑造“快樂、分享”的全球文化符號不同，老干媽幾乎不做主動的海外品牌傳播，完全依賴自然滲透。

這種模式雖然成本低、風險小，但傳播效率低下，難以形成全球化的品牌認知。

比如其英文名直接采用“LGM”，缺乏本土化的品牌解讀，也沒有主動搭建海外消費者溝通的橋梁，導致其在海外市場更多是“產品知名”而非“品牌知名”。

此外，老干媽海外市場的增長更多依賴華人圈層和線下渠道，在海外線上渠道、年輕消費群體拓展上進展緩慢。

隨著海外調味品市場競爭加劇，僅靠產品硬實力的自然滲透，可能難以應對主動出擊的競爭對手。

這種“穩健”的出海模式，在初期能實現低成本突圍，但要實現更大規模的增長，或許需要在保持核心優勢的基礎上，適度調整傳播策略。

干媽2024年近54億營收的背后，是一套充滿矛盾與平衡的生存邏輯。

品質堅守是核心競爭力，但依賴個人意志的管控模式存在隱憂；反內卷的經營讓其保持穩健，但也暗藏應對變化的滯后性；硬實力出海實現了低成本突圍，卻受限于被動的傳播模式。

在瞬息萬變的市場中，沒有絕對正確的經營模式，關鍵在于找到自身核心優勢與市場變化的平衡點。

老干媽用近30年的發展證明，守住核心價值才能穿越周期，但過度保守也可能錯失增長機會。

它能否在傳承核心優勢的基礎上，建立更完善的現代化管理體系，應對新渠道、新消費群體的挑戰，仍是決定其能否持續領跑的關鍵。

參考資料：

1、新周刊《一年54億，你以為斷網的老干媽悄悄賺翻了》