宋志平：建設市場新藍海

21世紀走完四分之一，邁進充滿挑戰的下一個歷程，全球政治與經濟格局在開年就呈現出更加劇烈的動蕩與沖突。中國企業深陷“內卷”焦慮，從光伏、動力電池到電動汽車，從寫字樓的燈火通明到工廠車間的成本博弈，一場規模宏大卻利潤稀薄的內卷成為中國制造業面臨的一大困境。在這片喧囂與迷茫中，有一位長者始終保持著冷靜與深刻的洞察力，持續為中國企業經營指引方向，他就是宋志平，曾先后將中國建材集團和國藥集團兩家中國央企帶入世界500強。如今，他以中國上市公司協會會長和中國企業改革與發展研究會首席專家的身份，受邀參加各種相關會議和企業調研，為迷茫中的中國企業家指點迷津。在他看來，企業家要關注宏觀經濟，更要重視企業的微觀經營，真正的破局之道，往往蘊藏在對經營本質的理解與實踐之中。他認為，在經濟高速增長的時代，企業或許可以憑借宏觀紅利實現快速擴張，然而當經濟進入結構性調整的新常態，普遍增長的時代宣告結束，企業必須將目光聚焦于自身，深耕細作，才能在激烈的市場競爭中生存與發展。

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如何突破內卷是新時代必須解答的問題

“內卷”是近年來的熱點詞匯，中國各行各業都面臨不同程度的“卷”，這并非簡單的市場競爭加劇，而是全球化進程受阻、技術范式轉型、以及國內經濟結構深層調整等多重因素交織的產物。從外部環境看，國際貿易保護主義抬頭，地緣政治沖突不斷，使得全球供應鏈面臨重構，企業出海的風險與成本顯著增加。而內部環境看，數字經濟與實體經濟的深度融合，加速傳統產業的迭代，也催生新的競爭格局。在此背景下，許多企業陷入同質化競爭的泥潭，通過價格戰、營銷戰等手段爭奪有限的市場份額，導致利潤空間被不斷壓縮，創新動力不足，最終形成惡性循環。新形勢下，反思企業的競爭理念，重塑競爭規則成為必須回答的新問題。

宋志平認為，競爭有好競爭、也有壞競爭。良性競爭創造價值，惡性競爭毀滅價值。一般來說，良性競爭是指技術、質量、服務、品牌和合理價格方面的競爭，而惡性競爭是指以同質化的技術、低于成本的價格去競爭。一開始不少人把內卷混同于競爭，認為越是內卷，產品就會越好，技術就會越好，能卷出一個世界品牌。宋志平結合調研了解情況介紹道：產能過剩20%以內，是良性競爭，可以促進優勝劣汰和創新；過剩20%~50%，就會出現內卷；過剩50%~100%，則可能會引發行業危機。以光伏產業為例，由于產能過剩，行業內卷嚴重，導致行業陷入虧損。

這種內卷不僅體現在傳統制造業，還蔓延至新興產業，甚至在互聯網、高科技領域也屢見不鮮。企業為了生存和發展，不得不投入更多的資源進行同質化競爭，而這種競爭往往以犧牲利潤、透支未來為代價。長此以往，不僅企業自身難以實現健康發展，整個產業生態也會受到損害，甚至可能阻礙國家經濟的轉型升級。

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行業領導者發揮關鍵角色

——魯花花生油的啟示

在宋志平看來，破解內卷的第一步，在于摒棄規模擴張的執念，從產品端入手，通過差異化創造價值。他提到山東魯花集團的案例，將其視為中國傳統消費品企業突圍內卷的標桿。當前食用油行業，一些企業的利潤已陷入連年下滑的泥沼，而魯花集團卻逆勢而上，2023年收入實現近200億元的規模，利潤更是高達27億元，這背后是魯花截然不同的經營哲學。

魯花在花生油市場占據超過50%的份額，但并未選擇通過價格戰來擴大市場，反而將價格定位于行業最高水平。其底氣來自于對產品的極致追求——主打“高油酸花生油”，其產品中的油酸含量達到75%以上。這一差異化策略，精準地抓住了消費者對健康、高品質生活的追求，成功地將產品從“價格戰”的紅海中抽離出來，進入“價值戰”的藍海。更難能可貴的是，魯花的經營哲學并不僅僅局限于產品本身，而是延伸至整個產業鏈的生態建設。在橫向上，魯花作為行業領導者，主動維護價格體系，避免惡性競爭，為整個行業的健康發展留出空間。在縱向上，魯花對上游的花生種植戶給予充分的尊重和保護。每年，魯花都會詳細了解花生種植的成本，并在此基礎上加價進行收購，確保農民能夠獲得穩定的收益。這一舉措，不僅保證魯花優質原料的穩定供應，更建立一種良性的、可持續的產業生態。宋志平認為，“行業領導者的責任，就是既要照顧到橫向競爭者，也要照顧到縱向的產業鏈上下游。”在他看來，魯花的成功詮釋了他所倡導的“新藍海戰略”的核心思想：通過差異化、細分化、高端化、品牌化，創造出獨特的客戶價值，從而擺脫低水平的同質化競爭。魯花的案例證明，即使在競爭最激烈的傳統消費品領域，企業依然可以通過價值創造，找到屬于自己的藍海。

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制定產能天花板

——中國電解鋁行業的逆轉

如果說魯花的成功，是個體企業通過自身努力實現突圍的典范，那么中國電解鋁行業的逆轉，則展示了在國家政策引導下，整個行業如何通過“有形之手”與“無形之手”的結合，走出內卷泥潭的成功實踐。

在2002年到2017年的15年間，中國電解鋁行業深陷內卷的惡性循環。期間，先后進行了七次調控，但前六次都以失敗告終。企業虧損嚴重，行業一片哀鴻。轉折點發生在2017年，國家出臺了一項看似簡單粗暴，卻極其有效的政策：設定行業產能天花板，將全國電解鋁合規產能鎖定在4500萬噸。這一政策的核心在于直接對總量進行控制，產能分配則依據企業已有的合規產能進行，嚴禁任何形式的新增產能。

這一政策的效果立竿見影。從2017年至今的8年里，電解鋁行業徹底扭轉頹勢，利潤逐年增加，2024年全行業利潤總額近千億元。產能利用率長期保持在95%以上，產品價格也從過去每噸1萬多元的低位，回升至2萬左右的合理水平。一個曾經深陷虧損泥潭的行業，奇跡般地實現重生。電解鋁行業的成功，為中國其他產能過剩行業提供了一個極具價值的參考樣本。它證明在特定發展階段，適度的、有效的宏觀調控，對于遏制惡性競爭、維護行業健康生態，具有不可替代的作用。當然，這種模式也并非放之四海而皆準，它需要精準的頂層設計、強大的執行力，以及行業內企業的共同配合。它為我們提供了一種新的思路：在市場失靈的領域，政府的“有形之手”可以而且應該發揮更大的作用。

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并購重組與反壟斷豁免

——水泥業的反思

在探討如何化解產能過剩時，宋志平列舉了日本產業過去應對的案例。上世紀90年代，日本泡沫經濟破滅后，水泥需求量從8000多萬噸銳減至4000萬噸左右，而日本當時卻有23家水泥廠，如何化解這巨大的過剩產能，成為擺在日本政府和企業面前的巨大難題。日本的解決方案是政府主導下的強力整合，在日本通產?。ìF經濟產業?。┑闹鲗拢?3家水泥廠被合并重組為3家大型水泥集團。隨后，這3家集團按照等比例的原則，拆除多余的生產線，將總產能削減至與市場需求相匹配。為了保障這一過程的順利進行，日本政府還專門出臺臨時性法律，明確規定在企業重組過程中，可以豁免適用《反壟斷法》。這一系列組合拳的效果是顯著的。在隨后的幾十年里，盡管日本水泥市場的需求量沒有增加，但行業格局卻保持高度穩定。3家大型集團之間形成良性的競合關系，產品價格長期穩定在每噸100美元左右的合理水平。一個曾經面臨崩潰的行業，通過有序的重組和減產，實現健康的可持續發展。

宋志平在執掌中國建材集團期間，面對中國水泥行業嚴重的產能過剩和惡性競爭局面，也推行過“大水泥”戰略。2009年前后，中國水泥行業陷入價格戰泥潭，企業普遍虧損。宋志平當時提出“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中”的理念，并著手通過大規模的聯合重組來提高行業集中度。他主導中國建材通過兼并重組，整合了全國1000多家水泥企業，成為全球最大的水泥生產商。這一戰略的核心在于“先重組，再減產能”，即通過資本運作和股權整合，將分散的產能集中到少數龍頭企業手中，從而形成市場主導力。完成重組后，中國建材引領水泥行業進一步推行供給側結構性改革，就是2015年的“錯峰生產”制度。他倡導在北方采暖季和南方雨季等需求淡季，由行業龍頭企業帶頭實施停產限產，以達到產銷平衡，穩定市場價格，保障企業盈利。在2018年到2021年這4年期間，水泥行業的利潤從過去的兩三百億元上升到1500億元以上。

宋志平的這一系列舉措，不僅為中國建材帶來了效益提升，更重要的是，它帶動整個水泥行業從無序競爭走向有序發展，提升全行業的盈利水平和可持續發展能力。

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構建中國經濟新藍海的關鍵

宋志平的經營哲學，最終指向一個宏大的目標：為中國經濟構建一片新的藍海。這片藍海，不再是建立在低成本、大規模之上的繁榮，而是以價值創造、創新驅動和可持續發展為基礎的真實增長。

他敏銳地指出，中國資本市場已經從普漲普跌的貝塔市場，進入結構性增長的阿爾法市場。這意味著，企業不能再指望搭乘宏觀經濟的順風車，而必須依靠自身的專業能力和獨特價值，去尋找結構性的增長機會。面向“十五五”的未來，宋志平看到中國經濟增長的新動能——“科學家紅利”。他指出，過去我們依靠“工程師紅利”，實現制造業的崛起，如今隨著大批海外留學人才的回歸和本土科研能力的提升，中國正在迎來一個“科學家紅利”的時代。2025年，中國人工智能大模型Deepseek橫空問世并重寫全球敘事，創新藥領域的對外技術授權收入高達1350億美元。這些都標志著，中國的創新能力，正在從“應用型創新”向“科技型創新”邁進。

對于構建中國經濟新藍海，他提出五項規則建議：

規則一：從競爭到競合，加強行業自律

“商場不是戰場，競爭也不是戰爭。”宋志平反復強調，企業之間不應是“你死我活”的零和博弈，而應是“共生共贏”的利益共同體。他提出的“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中”的理念，以及在中國建材實踐的“市場競合四化”（發展理性化、競爭有序化、產銷平衡化、市場健康化），都旨在引導企業從單純的競爭思維，轉向競合思維，共同維護行業的健康生態。

規則二：從分散到聯合，提高行業集中度

“今天我們做企業，不光要會創造資源，也要會整合資源，甚至整合資源的能力大過創造資源的能力。”宋志平認為，在資源過剩的時代，并購重組是企業實現快速發展、提升行業地位的有效途徑。他總結了并購重組的五大益處：做大做強、轉型升級、資本運作、克服內卷、參與全球整合。

規則三：從去產量到去產能，標本兼治

面對嚴重的產能過剩，宋志平認為必須“標本兼治”?！皹恕笔侨ギa量，通過限產來穩住價格、保住效益；“本”是去產能，從根本上解決供需失衡的問題。他以中國建材在水泥行業推行的“錯峰生產”為例，證明了通過主動限產，完全可以在需求不振的情況下，實現行業利潤的大幅提升。2018年至2021年，水泥行業的利潤從過去的兩三百億元，躍升至1500億元以上，便是最好的證明。

規則四：從量本利到價本利，提高定價水平

“利潤 = 銷量 × 價格 - 成本”，這個看似簡單的公式，蘊含著經營的全部奧秘。宋志平指出，許多中國企業長期陷入“量本利”的思維定式，只關注擴大銷量和降低成本，卻忽視對價格的掌控。他引用管理大師赫爾曼·西蒙和稻盛和夫的觀點，強調“定價即經營，定價定生死”。企業領導者必須將定價權牢牢掌握在自己手中，通過提升產品和服務的價值，來獲取合理的利潤。北新建材“質量上上，價格中上，服務至上”的經營理念，以及近期頭部光伏玻璃企業宣布集體減產30%的舉動，都是“價本利”思維的生動體現。

規則五：從紅海到藍海，“四化”創新增加價值

對于單個企業而言，從紅海走向藍海的唯一路徑，就是創新轉型。宋志平將其歸納為“四化”：

• 差異化：做與眾不同的產品。如隆基綠能當年放棄主流的多晶硅路線，專注于單晶硅，從而奠定行業領導地位。

• 細分化：在特定的市場領域深耕細作。如陽光電源專注于逆變器和儲能系統，成為該領域的“隱形冠軍”。

• 高端化：滿足消費者對高品質、高性能產品的需求。如戶用光伏產品，雖然小眾，但其價格可以比普通產品高出50%-150%。

• 品牌化：通過品牌溢價獲取超額利潤。施振榮的“微笑曲線”理論早已證明，在產業鏈中，研發和品牌兩端的附加值最高，而中間的制造環節利潤最薄。

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結語

“如果你想走得快，就一個人走；如果你想走得遠，就一群人走?！?宋志平的經營哲學，為中國企業在當前復雜多變的全球經濟格局中，提供了一份寶貴的破局指南。他所強調的從“量本利”到“價本利”的范式革命，從“工程師紅利”到“科學家紅利”的創新驅動，以及“三精管理”和“心力修煉”的內外兼修，共同構筑中國企業可持續發展的理論基石和實踐路徑。在他看來，經營企業不是一場百米沖刺，而是一場沒有終點的馬拉松。在不確定性日益增加的世界里，活得久比長得快更重要。

過去十多年間，宋志平寫了28本著作，其實都在講述同一個故事：如何通過有效的經營，讓企業在風雨中屹立不倒，并最終實現基業長青。如今他依然在路上，每年走訪數十家企業，與年輕的創業者交流，并筆耕不輟地將他那些經過實戰檢驗的企業經營思想，傳遞給年輕一代中國企業家。中國企業已從草創時代邁向文明時代、從規模時代邁向價值時代，宋志平所點燃的那盞經營之燈，正照亮著無數后來者的破局之路，指引著他們穿越迷霧，駛向更加廣闊和可持續的未來。

本文得到中國大消費CXO創新中心的創作支持。

聲明：品牌之聲相關資訊來自于被采訪對象，非福布斯編輯內容。

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