渠道韌性建設進行時，廠商共生如何真正落地？

廠商同心，破局共生。

文 | 易鑫

2025年末至2026年初，幾場頭部酒企舉行的大會傳遞出相似的信號。茅臺宣布調整非標產品渠道策略，五糧液將“廠商命運共同體”提升至新高度，習酒承諾“絕不拋棄合作伙伴”等，“保障合理利潤”、“命運共同體”等成為高頻詞。

在價格普遍倒掛、渠道靠年底不確定返利勉強維持的背景下，頭部酒企率先做出示范，毫無疑問是給行業注入了一道強心劑。

不過關鍵真正要回答的問題是，行業的廠商關系如何才能從理念上的“共識”，真正落地為“實際的命運共同體”？

01

頭部示范，戰略調整與渠道減負

在行業身處深度調整期，頭部酒企對廠商關系的再確認與再深化，主要體現在對渠道節奏的優化和經銷商減負上。

2025年12月28日，茅臺高層在2026年貴州茅臺酒經銷商聯誼會宣布“取消分銷”。其提出自2026年起，不再采用“分銷方式”向下游批發非標產品。

這一調整的深層邏輯，在行業內人士看來，這是優化渠道節奏、減輕經銷商非計劃性庫存與資金壓力，引導經銷商將精力從完成短期分銷任務，轉向深耕本地市場、服務核心消費者。

與此同時，在2026年茅臺醬香酒全國經銷商聯誼會上，茅臺集團黨委書記、董事長陳華強調提升渠道韌性是核心任務，而渠道韌性的關鍵在于保障廠商雙方合理利潤，推動渠道商從“被動執行”轉向“主動協同”。

同樣的，此前有市場消息傳出五糧液將從今年起調整第八代五糧液價格，疊加費用支持等政策，該單品經銷商端實際成本將降低。對此，五糧液方面回應稱，第八代五糧液的出廠價并未調整，市場所傳“降價”，實為公司相關補貼支持政策落地后的價格變化。

此外，在五糧液第二十九屆12·18共識共建共享大會上，五糧液也將“廠商命運共同體”理念推向新高度。五糧液集團（股份）公司黨委書記、董事長曾從欽表示，要“狠下功夫增加渠道利潤”，并“實施更加適應市場的靈活激勵政策，助力商家高質量銷售”。這直接回應了渠道在調整期最核心的訴求，即保障經銷商的合理經營利潤。

不僅如此，習酒集團黨委書記、董事長汪地強也在2026年全國經銷商大會上斬釘截鐵地承諾：“習酒絕不拋棄、絕不放棄任何一位與習酒同向同行的經銷商家人、合作伙伴，一定會盡最大努力守護產品價值，確保合理利潤?！?/strong>他也明確表示，將以最大力度保護深耕市場、合規經營的經銷商，對合規經營、用心做市場的經銷商，給予政策傾斜、榮譽獎勵及長期發展資源重點支持，讓認真做事的人越來越好。

從承諾到決心再到具體行動，頭部酒企們正在通過讓利與減負，將廠商關系的焦點轉向“雙贏”。

02

邏輯轉變，廠商關系從“博弈”到“共生”

廠商關系的形態，與行業發展的階段性特征緊密相連。過去，在行業的快速增長期，市場規模持續擴容，產品動銷順暢，酒廠通過向經銷商壓貨來完成銷售目標，經銷商則承擔著物流配送與市場消費者培育等職能。

在這一時期，廠商關系主要是“博弈”，雖然可能會產生利益沖突，但總體上能在不斷做大的市場蛋糕中尋得動態平衡。

然而，隨著行業步入深度調整期，市場環境發生變化，消費需求趨于理性，渠道庫存壓力凸顯，傳統壓貨模式導致的價格倒掛與經銷商盈利困難等原因，使得原有的博弈關系難以維系。

此時廠商雙方都深刻意識到，面對當下的市場挑戰，廠商需要站在一起，背靠背共同應對困難。

這一轉變在近期各大酒企的經銷商大會上得到了鮮明體現，頭部酒企的共同表態，傳遞出廠家正主動調整角色定位，從過去的強勢主導者，轉向與經銷商共擔風險、共享收益的支撐者與合作伙伴。

這種轉變不僅意味著廠商之間的關系變得更加平等，相互間的合作程度也需要深化，這在一定程度上推動了廠商相應分工的調整，并促使廠家不再將經銷商視為單純的銷售任務承接方。

與此同時，隨著經銷商在廠家定位的變化，渠道庫存的健康度與終端動銷的真實性開始成為廠家更加關注的核心，而這又反向推動廠家通過數字化工具和品牌體驗活動，更多地直接觸達并服務核心消費者，為經銷商進行市場賦能。

而經銷商的任務重心，也從完成囤貨指標，進一步轉向深耕本地市場、強化客戶關系、做好場景化服務和用戶運營。廠商之間正在構建一種更為平等、注重長遠生態健康的協作關系。

03

落地實踐，構建協同共贏的三大路徑

理念共識之后，關鍵在于行動。在頭部企業率先給出示范后，具體到行業要如何將“命運共同體”從口號變為現實，則需要一套具體的路徑和方法。

對此，中國酒業獨立評論人肖竹青認為，構建廠商命運共同體的核心是：酒廠先“服商”、再“強商”、最終“富商”，把經銷商從“資金池”變“能力伙伴”，把渠道從“庫存轉移站”變“用戶運營場”。具體可做三件事：

首先，酒廠先解決三大痛點。一是停止壓貨，用“柔性考核+合理庫存”取代回款指標，允許經銷商“零庫存”或“輕庫存”運轉，現金流先活下來。

二是穩住價格，用數字化溯源+掃碼獎勵把費用直投終端與消費端，減少低價竄貨；同時建立“價格熔斷”機制，一旦批價跌破紅線即停貨保價。

三是費用直達，把原來層層截留的陳列費、促銷費改為“開箱掃碼獎勵”“宴席一桌一獎”，費用與動銷結果直接掛鉤，讓經銷商看到實時利潤。

其次，酒廠需要共建“BC 一體化”動銷體系。酒廠輸出品牌、產品、資金，經銷商輸出本地客群、場景資源，雙方合辦品鑒會、體驗館、回廠游，把費用花在 C 端教育而不是渠道返利上。金沙酒業、湯溝等案例顯示，只要把開瓶率、宴席場次作為共同 KPI，廠商利益就能真正綁定。

再者，經銷商要擺脫返利依賴，需要三步能力升級。一是要從“坐商”變“行商”，用酒廠提供的私域工具（掃碼數據、會員小程序）鎖定核心消費者，做社群、做宴席、做企業團購，把銷量掌握在自己手上而非政策手上。

二是要從“批發商”變“運營商”，與酒廠共建區域定制產品、共投市場費用，共享品牌溢價，而不是只賺進銷差價。

三是要從“個體戶”變“平臺商”：把下游二批、煙酒店、餐飲店發展成自己的“城市合伙人”，用數字化分賬體系把利潤二次分配，形成本地網絡壁壘。

在肖竹青看來，廠商關系的迭代需要酒廠先“止血”——停壓貨、穩價格、費用直達；再“造血”——共建場景、共育用戶、共享數據；經銷商則把能力從“拿貨賣貨”升級為“用戶運營”，靠動銷賺錢而不是靠返利續命。如此，廠商才能真正成為“命運共同體”而非“庫存轉移體”。

“只有時代的企業，沒有企業的時代，任何企業的發展都要與時代相匹配。”酒類分析師蔡學飛如此說道。

在他看來，目前中國酒企要轉變發展模式，一方面需要以數字化系統打通供應鏈，通過動銷分析、庫存預警和精準促銷解決渠道壓貨與價格混亂痛點，并且提供營銷培訓給終端賦能，提升產品的真實動銷率，而不是簡單的移庫。

還有就是酒商應轉向消費者深度運營，發力場景化體驗、私域社群與會員服務，利用自身本地化資源和優勢，以品牌價值和用戶粘性提升替代返利依賴，提升自身在整體產業鏈的價值，最終在廠商的共同策略協同下，從“渠道推力”進化到“消費者拉力”轉型。

誠然，可以預料到的是，廠商命運共同體的落地不會一蹴而就。這需要酒廠拿出“刮骨療毒”的勇氣，割舍對短期壓貨增長的路徑依賴，同時也需要酒商完成從銷售到運營的意識轉變。

只有當廠商雙方都認識到，彼此不是成本，而是共同創造價值的伙伴時，行業才能穿越周期，迎來一個根基更穩、生態更健康的春天。畢竟，一個所有人都能掙到錢的行業，才有持續前行的生命力。

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