索尼委身TCL，日企時代終落幕了

摘要：

中國品牌的崛起之路，是一部從“價格屠夫”到“技術(shù)獵人”，最終成為“賽道定義者”的奮斗史詩。而索尼與TCL的合作，為這部歷史又增添了濃墨一章。

鳳凰網(wǎng)科技 出品

作者｜Phoebe

編輯｜董雨晴

一臺售價萬元的索尼電視，曾是中國家庭的“體面之選”，如今這家日本巨頭已將其家庭娛樂業(yè)務的命運交給了一個中國企業(yè)。

2026年1月20日傍晚，消費電子行業(yè)的一則重磅消息砸下。TCL電子在港交所突然發(fā)布公告，宣布與索尼公司簽署意向備忘錄，計劃成立一家承接索尼家庭娛樂業(yè)務的合資公司。在全球市場，這家新公司將以一體化模式運營電視機和家庭音響等業(yè)務。

索尼本次與TCL合資的核心——家庭娛樂業(yè)務，是指其一直宣稱的將影院級影音體驗帶入家庭的整條產(chǎn)品線。根據(jù)2024年以來的品牌整合戰(zhàn)略，這一業(yè)務在索尼內(nèi)部被統(tǒng)一歸入 “BRAVIA” 品牌之下，涵蓋了從顯示、音頻到內(nèi)容服務的完整生態(tài)。

盡管此次與TCL牽手的是一整套軟硬件深度結(jié)合的家庭娛樂系統(tǒng)，但電視無疑是其中的重中之重。

值得注意的是，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為TCL持股51%，索尼持股49%。這意味著，曾經(jīng)被中國消費者奉為圭臬的索尼電視，其未來的命運將由一家中國公司主導。

01

索尼大法，已成往事？

上世紀八九十年代，日本電視廠商迎來輝煌時期。索尼、松下、東芝、夏普等品牌成為品質(zhì)與高端的代名詞，日本電視成為無數(shù)中國家庭的“體面之選”。

在日本電視技術(shù)的黃金年代，索尼的特麗瓏（Trinitron）技術(shù)幾乎成為彩色電視的畫質(zhì)標準。1996年，索尼（中國）有限公司在北京正式成立，這家日本電子巨頭開始深耕中國市場。

當時，一臺29英寸索尼特麗瓏電視在中國市場的售價超過萬元，相當于普通職工數(shù)年工資，卻依然供不應求。

索尼的產(chǎn)品，在那時是一種代表“品質(zhì)”的品味之選：從顯像管中的特麗瓏技術(shù)到Walkman隨身聽的精密機械，日本制造在消費者心中建立起幾乎不可撼動的技術(shù)崇拜。這種品牌溢價也讓索尼在中國市場享受了長達十余年的紅利期，即使價格遠高于國產(chǎn)電視，仍有一大批忠實擁躉。

然而，日本電子廠商的危機也在繁榮期悄然萌芽。2000年前后，中國本土電視品牌如TCL、海信、長虹等開始崛起，用低廉的成本人力優(yōu)勢打起價格戰(zhàn)，逐步蠶食日本品牌的市場份額。

2005年，當海信宣布研發(fā)成功中國自主知識產(chǎn)權(quán)數(shù)字視頻處理芯片“信芯”時，日本廠商或許尚未意識到，不僅是失去了成本優(yōu)勢，昔日強勢技術(shù)壁壘也在被“水滴石穿”。

真正的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2010年代。隨著智能手機和平板電腦的普及，電視在家庭娛樂中的核心地位開始動搖。日本電子廠商卻陷入了戰(zhàn)略迷茫——是堅守高端市場，還是下沉參與價格競爭？

索尼選擇了前者，繼續(xù)以高端定位和“工匠精神”自居。但市場邏輯已悄然改變，消費者不再愿意只為單純的品牌溢價支付高昂費用，而是更看重性價比和創(chuàng)新功能。

2025年11月，索尼Xperia官方微信公眾號進入注銷凍結(jié)狀態(tài)，寫下索尼手機在中國市場謝幕的注腳。加之三個月前，索尼手機中國官網(wǎng)域名停止使用，這一系列動作正式宣告了索尼手機在中國市場的徹底退出，而其市場份額早已低至可以忽略不計。

索尼電視業(yè)務也陷入相似困境。盡管索尼XR認知芯片的調(diào)校能力仍被專業(yè)領(lǐng)域認可，但在曾經(jīng)高呼“索尼大法好”的消費者眼中，索尼的價格標簽已難以匹配其提供的價值。2025年末，在各大消費者投訴平臺，索尼多款電視型號被集中投訴“過保即壞”，出現(xiàn)無聲或主板故障，而官方的應對遲緩，進一步侵蝕了其高端品牌的信任根基。

當中國品牌以更先進的技術(shù)、更低的價格提供相似甚至更好的體驗時，索尼的護城河正在迅速干涸。這種衰落并非索尼獨有。整個日本消費電子產(chǎn)業(yè)都面臨著相似的挑戰(zhàn)。夏普賣身鴻海，東芝多次重組，松下收縮業(yè)務線……日本電子帝國的黃金時代已成往事。

當索尼還在為維護高端品牌的調(diào)性而掙扎時，它曾經(jīng)的追隨者們，已經(jīng)用一套完全不同的戰(zhàn)法，改寫了游戲規(guī)則。

02

索尼和TCL，誰更需要誰

這次合作的本質(zhì)，是用“中國效率”來改造和精簡索尼的“日式生態(tài)”。

新公司的規(guī)劃也明確了這一點：它將同時利用“索尼的高品質(zhì)畫面和音頻技術(shù)、品牌價值”，以及“TCL的先進顯示技術(shù)、全球規(guī)模優(yōu)勢、垂直供應鏈和端到端的成本效率”。

換言之，索尼提供品牌光環(huán)和技術(shù)遺產(chǎn)，而TCL提供讓這些遺產(chǎn)在當代市場存活下去所必需的血液——高效的制造、可控的成本和廣闊的渠道。

控股權(quán)易手也就意味著在未來的合資公司中，TCL將擁有最終決策權(quán)。索尼，這家曾經(jīng)定義高端消費電子的日本巨頭，正式將其家庭娛樂業(yè)務的主導權(quán)交給了中國合作伙伴。

這次合作并非簡單的技術(shù)轉(zhuǎn)讓或品牌授權(quán)，而是一次深度的產(chǎn)業(yè)整合。根據(jù)備忘錄內(nèi)容，雙方計劃成立的合資公司將在全球范圍內(nèi)開展包括電視機和家庭音響等產(chǎn)品在內(nèi)的一體化業(yè)務運營。這意味著從產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、制造到銷售的全鏈條，都將由合資公司主導。

對索尼而言，保留49%的股份使其能夠繼續(xù)參與業(yè)務，分享未來可能的收益，同時借助TCL的制造能力和供應鏈優(yōu)勢降低成本。對TCL而言，持股51%確保了其對合資公司的控制權(quán)，同時獲得了索尼的品牌授權(quán)和技術(shù)積累。

這種合作模式反映了全球消費電子產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生的深刻變革，傳統(tǒng)的垂直一體化模式正在被更加靈活的合作網(wǎng)絡(luò)所取代。企業(yè)不再追求在所有環(huán)節(jié)都擁有絕對控制權(quán)，而是專注于自己最擅長的領(lǐng)域，通過合作彌補短板。

回顧這場跨越三十年的產(chǎn)業(yè)替代，存在一個耐人尋味的“路線反差”。索尼的衰落，恰恰源于其曾經(jīng)最強大的“垂直整合”模式——從影視內(nèi)容、專業(yè)設(shè)備到消費終端的全鏈條控制，在模擬時代是壁壘，在數(shù)字時代卻可能因體系沉重而成為負擔。

反觀TCL，其成功的核心同樣是“垂直整合”，但聚焦于上游面板（華星光電）和整機制造的整合，帶來了極高的成本控制與技術(shù)落地效率。

此次合資，仿佛是兩種“垂直整合”模式的交接：索尼交出了品牌和部分技術(shù)遺產(chǎn)，而TCL注入的，正是讓其遺產(chǎn)能在當代市場存續(xù)下去的“效率血液”。

更深層次看，這次合作象征著全球消費電子產(chǎn)業(yè)權(quán)力的轉(zhuǎn)移。曾經(jīng)的日本電子巨頭，在面對中國品牌全面崛起，不得不調(diào)整策略，通過合作而非競爭來維持市場存在。

對索尼來說，這更像是一次戰(zhàn)略聚焦下的“棄子”。早在2014年，深陷虧損的索尼就曾將電視業(yè)務分拆為獨立子公司，就被外界解讀為“待價而沽”。十年后，預言成真。

在全球市場，2025年前三季度索尼電視出貨量僅為260萬臺，排名第十，已大幅落后于TCL、海信、小米等中國品牌。電視業(yè)務在財報中已被歸入“其它業(yè)務”，處于虧損或微利狀態(tài)。索尼手機業(yè)務也已于2025年正式退出中國，集團資源正聚焦于圖像傳感器、游戲、音樂等利潤更高的板塊。剝離持續(xù)承壓的非核心硬件業(yè)務，已成為清晰的戰(zhàn)略選擇。

索尼高層早已清晰地將公司未來押注在“創(chuàng)意娛樂愿景”上，其游戲、音樂、影視和圖像傳感器業(yè)務貢獻了主要利潤，并被寄予厚望。剝離持續(xù)失血且戰(zhàn)略權(quán)重下降的家庭娛樂硬件業(yè)務，能讓索尼更輕盈地專注于內(nèi)容與核心技術(shù)的賽道。

在未來，這種“中控外參”的合作模式可能會成為更多行業(yè)的常態(tài)。隨著中國企業(yè)在技術(shù)、制造和市場等方面的全面崛起，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分工格局正在被重新定義。

當中國品牌不再僅僅是“性價比”代名詞，在技術(shù)創(chuàng)新和全球化運營上展現(xiàn)出全面競爭力時，索尼的選擇也許不該被視為退卻，而是在新時代尋找自己最合適的生態(tài)位。

未來，我們或許會看到更多類似的合作：西方品牌提供品牌遺產(chǎn)和技術(shù)積累，中國企業(yè)提供制造能力、創(chuàng)新速度和市場觸覺——這種新的產(chǎn)業(yè)分工，或?qū)⒅匦露x全球消費電子產(chǎn)業(yè)的競爭格局。

03

不斷逆襲的中國制造

1996年春天的中國電視市場，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭正在醞釀。3月26日，長虹突然宣布旗下所有彩電降價，幅度達18%至30%。這場被稱為“黑色三月”的價格戰(zhàn)徹底改寫了中國電視產(chǎn)業(yè)的格局。

國產(chǎn)品牌以驚人的勇氣向外資品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。康佳、TCL、熊貓等品牌迅速跟進降價，形成國產(chǎn)陣營的集體攻勢。結(jié)果出乎所有人預料：到1996年底，國產(chǎn)彩電在國內(nèi)市場份額飆升至71.1%，日本廠商在中國市場的優(yōu)勢幾乎喪失殆盡。

然而，價格戰(zhàn)只是中國品牌生存的第一步。真正的逆襲，始于對核心技術(shù)的攻堅。

2005年6月26日，海信在北京發(fā)布中國首款自主知識產(chǎn)權(quán)數(shù)字視頻處理芯片“信芯”。時任海信董事長周厚健舉起那塊小小的芯片，宣告中國彩電業(yè)“無芯時代”的終結(jié)。他直言：“沒有自己的芯片將永遠是二流廠家。”這顆“中國芯”的誕生，標志著中國電視產(chǎn)業(yè)開始掙脫技術(shù)依賴的枷鎖。

真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折發(fā)生在2009年。全球金融危機陰影下，TCL做出一個冒險決定：投資245億元建設(shè)華星光電第8.5代液晶面板生產(chǎn)線。董事長李東生力排眾議：“我們必須進入面板行業(yè)，否則永遠受制于人。”這一決策打破了中國“缺芯少屏”的產(chǎn)業(yè)困局，也為TCL日后在全球市場的競爭奠定了堅實基礎(chǔ)。

2014年，海信在顯示技術(shù)領(lǐng)域開辟全新賽道，推出全球首臺100英寸激光電視。這項創(chuàng)新展示了中國品牌不再滿足于技術(shù)追隨，開始嘗試定義未來顯示技術(shù)方向。

技術(shù)的突破很快轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。十年后，中國品牌在全球電視市場已形成壓倒性優(yōu)勢。

數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，TCL在全球電視出貨量達2080萬臺，同比增長4.1%。其中，Mini LED電視成為最大亮點，全球出貨量達224萬臺，同比激增153.3%。海信同樣表現(xiàn)出色，在2025年中國電視市場品牌出貨量中位列第一，并在全球市場持續(xù)擴張。

中國電視品牌已從價格戰(zhàn)的參與者，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)創(chuàng)新的引領(lǐng)者。

2026年國際消費電子展（CES）上，中國品牌的創(chuàng)新實力得到充分展示。海信推出RGB MiniLED evo技術(shù)，在傳統(tǒng)三色背光架構(gòu)基礎(chǔ)上，開創(chuàng)性地引入第四種“天青色”LED光源，將色域提升至新的高度。TCL則展示了擁有20000+背光分區(qū)的旗艦產(chǎn)品，峰值亮度高達10000尼特，刷新了行業(yè)標準。

中國品牌的技術(shù)突破直接改寫了全球產(chǎn)業(yè)格局。2025年，TCL、海信、小米三大中國品牌的全球電視出貨量合計份額達到31.3%，首次超過韓國三星和LG的28.4%。中國企業(yè)已從技術(shù)追隨者變?yōu)槿蝻@示技術(shù)演進關(guān)鍵標準的參與者。

這場逆襲的背后，是中國企業(yè)對于研發(fā)的持續(xù)投入和對于消費者需求的敏銳把握。當日本企業(yè)還在堅守“技術(shù)至上”的理念時，中國企業(yè)已經(jīng)學會如何將技術(shù)創(chuàng)新與市場接受度相結(jié)合，打造既有領(lǐng)先技術(shù)又符合大眾消費能力的產(chǎn)品。

中國品牌的崛起之路，是一部從“價格屠夫”到“技術(shù)獵人”，最終成為“賽道定義者”的奮斗史詩。而索尼與TCL的合作，為這部歷史又增添了濃墨一章。