紅牛這個品牌大家都知道,那種能喝的飲料,特別愛贊助各種體育項目,從極限運動到F1賽車啥的。但其實紅牛的體育之路不是簡單扔錢砸廣告那么簡單,它是從一個營銷工具慢慢變成一個專業的體育玩家。
這得從它的創始人馬特希茨說起。他是奧地利人,1944年出生,父母是老師,早年離婚,他就自己長大。大學讀了十年才畢業,專業是營銷。畢業后在聯合利華干活,從賣牙膏開始,慢慢升到營銷總監。
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1982年去泰國出差,喝到當地一種飲料,覺得這玩意兒提神,成分有牛磺酸和咖啡因,本來是給工人喝的。他想引進到歐洲,就找泰國老板許書標合作。
1984年倆人各出50萬美元成立公司,馬特希茨和許書標各49%股份,許兒子2%。調整了配方,加了碳酸,提高咖啡因含量,1987年在奧地利上市,就叫Red Bull。
一開始紅牛賣得挺艱難,馬特希茨把價格定高,兩美元一罐,比可樂貴好幾倍。成本低,主要靠營銷。早期策略有點擦邊球,跟夜店和派對綁一起,傳聞說能讓人興奮,甚至跟某些東西關聯,但公司不承認也不否認,就讓好奇心擴散。
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引發爭議,比如西班牙媒體說有安全隱患,但這反倒幫品牌打響名聲。核心群體是年輕人,廣告語強調突破極限。進入90年代,轉向贊助體育,尤其是極限運動。
紅牛的體育營銷不是亂撒網,雖然贊助700多名運動員,1250場活動,但重點在頂尖項目和關鍵時刻曝光。比如F1慢鏡頭回放時,車身紅牛logo總出現。
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音樂也涉足,辦音樂節,簽西哈歌手,跟早期夜店定位呼應。紅牛不光贊助,還全資擁有隊伍。
足球類似,2005年買奧地利薩爾茨堡隊,2006年紐約紅牛,2009年德國RB Leipzig。從第五級聯賽6年升德甲,拿亞軍、德國杯,歐冠四強。薩爾茨堡奪拿奧地利聯賽冠軍。紅牛的模式是建青訓體系,從卡丁車選苗子,層層晉升。
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F1有垂直體系,小紅牛隊練新人,好就上大隊,不好降級。足球隊間轉會順暢,低級隊輸人才到高級,價格低,像公司內部調動。賣球員轉會費成主要收入,運營健康,自負盈虧。
馬特希茨低調,不愛曝光,不像馬斯克愛秀。紅牛不上市,負債低,2021年銷售額79億歐元,賣近100億罐。廣告費16億歐元,占收入20%。錢多才能支撐體育投入,但他只花賺到的錢,不借債。
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去世前凈資產274億美元,有斐濟島、私人飛機。2017年支持關邊境,反對移民政策,贊特朗普,惹爭議。2022年10月22日死于胰腺癌,78歲。
兒子馬克繼承股份,但不運營,三高管管公司。紅牛繼續擴展,2023年賣120億罐,收入90億歐元。F1 RB19贏21場。
紅牛從營銷起步,靠體育講故事,高價高銷量,毛利率高。配方簡單,競爭多,但紅牛份額穩。靠品牌敘事,消費者帶到產品里。體育不止曝光,還成業務核心。
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擁有隊伍,運營專業,成績頂尖。青訓體系影響行業,F1大家學,足球也卷起來。不是土豪砸錢,像中東石油老板,但轉財富到專業能力。
不靠飲料也能活。馬特希茨走后,公司體系化,自造血。未來可能進NBA、NFL那些封閉聯盟,玩新花樣。但挑戰有,F1規則變,成本控。足球傳統粉絲抵制。能量飲料市場飽和,健康擔憂多。但紅牛根深,體育帝國穩。
中國紅牛的成功,還在于產業鏈協同。原料供應商、生產基地、經銷商、終端,一體化。奧瑞金包裝企業落戶園子,效率高。物流優化,低碳運輸,成本控好。數字化上,車間數據實時監控,問題早發現。科技投入大,產品創新不止步。
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社會責任方面,紅牛贊助體育,推全民健身。愛心捐贈,幫貧困地區。教育基金,助學子。企業大了,就得回饋社會,這點嚴彬做得實。
三十年過去,中國紅牛從引進到本土領先,進化路徑清晰。先合規落地,調配方護商標。次擴市場,贊助營銷建網絡。再轉型綠色,投科技帶產業。每個階段邏輯強,不重復折騰。
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