2026年領(lǐng)導(dǎo)者的必修課：在迷霧中劃船

步入2026年，許多領(lǐng)導(dǎo)者正為不確定的商業(yè)環(huán)境而焦慮。面對人工智能的顛覆性變革、地緣政治動蕩與經(jīng)濟格局重塑，未來規(guī)劃變得異常困難。根據(jù)一項自20世紀(jì)80年代起追蹤全球經(jīng)濟政策不確定性的學(xué)術(shù)項目統(tǒng)計，自研究開始以來所記錄的不確定性最高五個數(shù)值，全部出現(xiàn)在過去五年。Glassdoor評價中提及“不確定性”的比例同比增長80%。而在2025年初，這個詞本身出現(xiàn)在了87%的公開財報聲明中。

由此可見，應(yīng)對不確定性的能力——即在足夠長的時間內(nèi)容忍不確定性，直至發(fā)現(xiàn)其背后隱藏的可能性——如今比以往任何時候都更為重要。正如OKCupid聯(lián)合創(chuàng)始人薩姆·亞甘所言：“預(yù)測高管成功與否的最大單一指標(biāo)，就是你如何處理模糊性。”

在我撰寫新書《如何更好地應(yīng)對未知》的過程中，我與頂尖心理學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和哲學(xué)家探討了如何培養(yǎng)不確定性耐受力。以下是三個關(guān)鍵原則。

尋找你的“錨點”

生活中某些方面的確定性，能幫助你更好地承受其他方面的不確定。對商業(yè)領(lǐng)袖而言，“錨點”可以是公司的核心價值觀，或是對服務(wù)特定目標(biāo)客戶的堅定承諾。通過明確在萬變中保持不變的那些商業(yè)要素，你將能更好地駕馭前路。

愛彼迎聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官布萊恩·切斯基的經(jīng)歷頗具啟發(fā)性。2020年初，他正籌備公司上市，預(yù)計這將成為史上規(guī)模最大的科技IPO之一，估值超300億美元。然而，新冠疫情暴發(fā)后，公司收入驟降80%，IPO被迫推遲。

切斯基深知這將是公司一段充滿空前不確定性的時期。因此，他最先做的事情之一，就是為自己制定了四項指導(dǎo)原則：快速行動、保存現(xiàn)金、兼顧所有利益相關(guān)者、為贏得下一個旅游旺季而戰(zhàn)。

他在反思中說道：“在危機中，你做出的是原則性決策，而非商業(yè)決策。”商業(yè)決策是“預(yù)測最佳可能結(jié)果的決策。原則性決策則與結(jié)果無關(guān)。”這些原則成了切斯基的“錨點”，指引他帶領(lǐng)公司在2020年乘風(fēng)破浪，為旅游業(yè)復(fù)蘇時的成功奠定基礎(chǔ)。2020年12月，愛彼迎成功上市，首日交易后市值達865億美元。

邊構(gòu)建邊學(xué)習(xí)

當(dāng)事物充滿不確定性時，我們的第一反應(yīng)通常是制定計劃。但在當(dāng)今快速變化的世界，過度計劃往往以犧牲進展為代價。我曾任職設(shè)計主管四年的IDEO公司有句格言：“沒有原型，勿入會議室。”低精度的實驗是我們的學(xué)習(xí)工具，能防止我們在構(gòu)建和測試之前空談太多。如今，在生成式AI時代，這類工作變得前所未有的便捷。

幾年前，皮克斯視覺特效總監(jiān)丹妮爾·費恩伯格（我曾采訪過她并聽她參與小組討論）感受到了行業(yè)的不確定性。電影院觀眾減少，預(yù)算削減，她的團隊被要求以更少資源做更多事。在日益增加的壓力下，同事們感到已無創(chuàng)新空間。但費恩伯格想到了改變的方法。

在皮克斯任何電影的開發(fā)過程中，都有定期與“智囊團”（由高管和創(chuàng)意領(lǐng)袖組成）的審片日，這會讓團隊其他成員陷入等待反饋的停滯狀態(tài)。費恩伯格提議將這些“空白日”變?yōu)椤皠?chuàng)新日”——讓人們有機會研究任何他們想做的項目，即使沒有實際應(yīng)用，然后分享成果。

一位團隊成員一直想嘗試一項技術(shù)“黑客”，但“總沒時間”。他用了一天時間改造一款動畫軟件，最終使團隊得以在幾小時內(nèi)解決了一個以往需要數(shù)周的問題。“創(chuàng)新日”的設(shè)計初衷并非最大化生產(chǎn)率，但建造帶來了學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)促成了進步。

在迷霧中劃槳前行

當(dāng)我們把不確定性視為威脅時，血液會從大腦流向身體，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗或逃跑。這就是為什么壓力之下的領(lǐng)導(dǎo)者往往要么固執(zhí)于既定計劃，要么回避不適感。但當(dāng)我們把不確定性視為學(xué)習(xí)機會時，我們就進入了科學(xué)家所稱的“趨近模式”——血管擴張，更多氧氣輸送到大腦，使我們能夠探索新的思維方式。

初創(chuàng)公司Flockjay（一個幫助非傳統(tǒng)背景人士進入科技銷售領(lǐng)域的訓(xùn)練營）的創(chuàng)始人沙安·哈蒂拉馬尼在2021年親歷了這一點。當(dāng)時，得益于遠程辦公轉(zhuǎn)型和對銷售人員的需求增長，公司業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，但團隊也在燒錢，開始倦怠，并面臨招聘困境。其他領(lǐng)導(dǎo)者或許會忽視這些危險信號，或過度擔(dān)憂以至陷入恐慌。

但哈蒂拉馬尼直面了這些矛盾信號帶來的不確定性，深思熟慮地權(quán)衡是乘勢前進還是根據(jù)新出現(xiàn)的負面指標(biāo)重新調(diào)整。在與團隊和董事會討論后，他決定改變方向，堅守同一使命，但從運營訓(xùn)練營轉(zhuǎn)向開發(fā)基于軟件的培訓(xùn)解決方案。四年后，F(xiàn)lockjay已成功轉(zhuǎn)型為一家B2B SaaS企業(yè)。

他在采訪中告訴我：“轉(zhuǎn)型的不確定性本可能令人崩潰，但讓我能夠承受的是愛上問題本身而非解決方案……愛上問題幫助我堅持了下來。”

他的故事讓我想起了在IDEO學(xué)到的一個比喻：作為領(lǐng)導(dǎo)者，就如同在霧靄彌漫的湖面上劃著一艘小船。你無法看清前方很遠的地方，也無法確切知道自己最終會抵達何處，但你有兩項任務(wù)：堅信自己最終會到達陸地，并持續(xù)劃槳前行。

西蒙尼·斯托爾佐夫（Simone Stolzoff）| 文

西蒙尼·斯托爾佐夫是一位作家、記者、演講者，曾任全球創(chuàng)新公司IDEO的設(shè)計主管。

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