你的團隊為什么平庸？可能是因為太“和諧”了

科學研究表明，在可接受范圍內的競爭和矛盾中，不同意見讓人的大腦更加活躍，點亮更多神經通路，激活更多創意中樞。簡言之，有了更多讓人獨特、創新、激情四溢的東西。因此，組織是時候停止追求假裝無沖突的團隊合作了。是時候坦白承認，團結和競爭保持合適的平衡，才能推動員工和團隊充分發揮潛力。是時候引導員工進行必要的爭斗了。

1994年，迪克·富爾德（Dick Fuld）接管雷曼兄弟，繼承了競爭性的企業文化。交易員和投行人員不會交流想法，互相爭奪業務，幾乎在所有情況下都把自己的利益置于公司利益之上。富爾德2007年發表于Knowledge@Wharton的文章說，“早期的雷曼兄弟是個絕好的反例。每個人都只關心自己，自己的工作、員工、報酬。”不過90年代中期，金融服務行業轉向綜合銷售模式，之前那種公然蔑視團隊合作的作風行不通了。富爾德在公司里強調團結協作，與員工激勵掛鉤。2008年雷曼兄弟倒閉時，重視團隊合作和忠誠的企業文化據說在華爾街首屈一指。正如2006年4月的《財富》雜志所言，“富爾德不甚協調地把雷曼變成了華爾街最和諧的公司之一。”

在公司內消除紛爭，產生了意外的負面影響。雷曼的董事會和管理團隊過于逢迎，過于忠誠，即使自己有別的想法也不會開口，情愿服從。2007年和2008年，諸多跡象表明公司即將陷入危機，但注意到這些跡象的內部人士不敢指出房間里的大象。曾在雷曼任職的員工說，忠誠是對富爾德的忠誠。這種忠誠讓雷曼高管幾乎是刻意對問題視而不見。沒有人想破壞和平。

問題在于，工作場所一團和氣，對公司來說是最糟糕不過的了——這是對員工參與度進行了深度問卷調查的咨詢公司eePulse的結論。自滿是公司業績欠佳的第一大預測要素。第二大要素則是讓員工不堪重負的環境。第一種情況下員工不愿意惹麻煩。第二種情況下，員工滿意度低，不正常的爭執很多。這兩種情況里，活力水平低下和擔憂政治后果都是阻礙，導致沒有人采取行動應對危機隱患。很多在雷曼工作過的員工告訴我們，提出尖銳的問題可能會自毀前程。

許多領導力專家提出，管理變革的最佳方式是讓所有人一條心，但我們的研究表明，通常對于大規模變革或創新項目，適當的不同意見也同樣重要。科學研究表明，在可接受范圍內的競爭和矛盾中，不同意見讓人的大腦更加活躍，點亮更多神經通路，激活更多創意中樞。簡言之，有了更多讓人獨特、創新、激情四溢的東西。

是時候停止給高管及其下屬該學的東西包糖衣了。組織是時候停止追求假裝無沖突的團隊合作了。是時候坦白承認，團結和競爭保持合適的平衡，才能推動員工和團隊充分發揮潛力。是時候引導員工進行必要的爭斗了。

怎樣的沖突值得投入？

不是所有沖突都有助于構建成功的企業環境。我們都見過勾心斗角的惡劣環境。我們都見過原本理智的人為了妨礙同事變得無所不用其極，或者想方設法地報復冒犯過自己的同事。我們都見過一些人覺得光明正大的方法無法達成目的，就采取骯臟的手段。這種爭斗純粹只有破壞性，我們并不推薦。只有員工的精力都投向正確的方向，以富有成效的方式戰斗，才是健康的沖突。

不是所有問題都值得引發沖突。我們總結了三條原則，幫助你找到該打的仗：

事關重大。開始一場沖突之前，要確定這件事情利害攸關，足以促使員工行動起來。只為具有改變局勢潛力的問題而戰。大部分人不管多么討厭沖突，都愿意為自己真正的信念而戰。如果能創造長久持續的價值，實現顯而易見且可持續的改進，應對無法簡單解答的復雜挑戰，就是重要的爭執。

關注未來。忘記過去的權力爭斗，也別只顧著追究責任。有活力的組織領導者會用大部分時間和精力去看前方的路，而不是看后視鏡。

說起來容易做起來難。我們的研究表明，全世界的高層領導者團隊通常都會把85%的時間用在錯誤的地方。他們緊盯著過去的數據，想弄明白哪里出了問題，或者剖析哪里做得好，責罵或表揚相應的人員，而用于討論未來的時間卻少之又少。他們將原本可以投入未來獲得回報的精力、腦力和資源白白浪費。如果企業領導者調整對話方向，哪怕只是讓員工留出一半的時間討論未來，公司績效都能獲得難以置信的提升。

領導者最普遍的錯誤，就是從“本季度我們未能達到目標”的過去跳到“因此我們要削減成本增加利潤”的現在，并不會停下來構建有意義的未來。這種方式會讓績效陷入螺旋下墜。雖然高管稍微爭取一下短期結果是沒問題的，但只有在為長期成功做規劃的時候才應當這樣做。

面向未來的有益的斗爭有三個特點。關注可能性，把爭論的重點從發生過的事轉移到可以發生的事。令人信服，讓人們一心一意地關注足以讓自己愿意承擔附帶成本和爭議去實現的實際效益。有一定的不確定性，因為如果是確定的，就沒有必要斗爭了。

追求崇高目標。比如你的斗爭是為了改善顧客生活，或者讓世界變得更好。好的斗爭以超越個人利益的使命感讓人們連接在一起，激發意義深遠的集體想象和能力。好的戰斗不只是為了錢和利潤。

怎樣才是正確的戰斗方式？

選擇正確的戰斗，還只是完成了一半，斗爭方式同樣重要。可以參考以下三條原則：

當作體育競賽而非戰斗。公司里的戰斗會很棘手，而且可能變得丑陋，但優秀的領導者可以成為裁判，把握局勢不至于失控。必須制定規則且不應修改。對抗雙方應當勢均力敵。領導者必須確定規范，讓相關的每個人明白該如何參與，知道要怎樣才能取勝。

體育競賽式爭斗的經典例子，比如通用電氣（GE）前董事長兼CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）選擇繼任者的過程。最終入圍的羅伯特·納爾代利（Robert Nardelli）、詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）和杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）這三名候選人都很優秀，實在難以選擇。因此韋爾奇開展了一項競賽，讓他們各自領導一項跨部門重大舉措，同時運營公司的一項業務并培養繼任者。韋爾奇宣布這其中不會有骯臟的政治。高管層不可避免地產生了矛盾，但那是光明正大的比試，為期六個月，伴隨著新的結盟、投機和爭奪位置。

這場競爭公平嗎？三位候選人可能不這么覺得。他們各自有不同的優勢和劣勢，卻只有一個人能拔得頭籌——最終獲勝的是伊梅爾特（但其他兩人很快獲得了其他公司的CEO職位）。這是對公司資源的妥善利用嗎？當然是。通用電氣要選出最好的繼任者，而且讓三位候選人在競爭CEO職位的過程中出色地完成了工作。還會有更好的方法嗎？我們認為，通用電氣的方法比傳統的輪番面試更加高效，能夠更好地預測候選人表現。韋爾奇有意激起矛盾，但事先制定了規則，減輕矛盾造成的負面后果。CEO是個重要的職位，值得認真爭取。

確立正式的組織結構，但可以用非正式的方法工作。大部分員工能說出自己公司的正式組織結構——誰是誰的上司。但走廊聊天、個人喜好和跨官方邊界的人際關系等非正式流程往往能達成正式結構無法實現的目標。

成功的領導者通過正式的組織構建爭斗，但允許員工利用不一定寫在組織結構圖上的個人或職業關系。利用非正式結構打了一場漂亮仗的一個例子，是夏思可（Patrick Cescau）2005年作為英荷聯營包裝消費品公司聯合利華CEO的第一項舉措。之前聯合利華一直是兩家控股企業——食品企業和家庭個護產品企業，有兩名董事長和兩個全球品牌組織。兩家公司各自管理盈虧損益，品牌研發大半在本地市場內進行。這種體系非常低效，舉例來說，僅在西歐地區就有50多種不同的聯合利華香草冰激凌。

夏思可的第一仗是扭轉組織矩陣向有利于全球品牌和品類的方向轉變。目標：由組織中心啟動規模更大、更大膽的創新，地方市場關注品牌建設和交付。這種新的運營框架很有爭議，在這個超過17萬人的組織里激起很大的矛盾。為了奠定基礎，夏思可讓幾位嶄露頭角的領導者為正式的角色轉變擬定具體內容，與其他難免對地方市場和品牌重點有不同看法的高管維持穩固的關系。實際上他也在同一條戰壕里發起非正式戰爭。

將痛苦變為收獲。每一場戰斗有勝者也有敗者。不是所有創意都足夠優秀，也不是所有策略都能發揮效果。將結果告知失敗者可能很難，或許會影響人際關系。但好的領導者會把令人失望的消息化為個人發展的機會。

將痛苦轉為收獲的最佳方法是，安排難度適當的挑戰，鍛煉其能力，并在未來開辟新的機會。比如前面提到的杰克·韋爾奇選拔繼任者的競賽，可想而知，伊梅爾特獲勝時，納爾代利和麥克納尼雖然在公眾面前表現得不錯，實際上都不會很高興。但韋爾奇始終光明正大，而且兌現了幫助決賽敗北者在其他地方當上CEO的承諾。在通用電氣經受了六個月的考驗之后，納爾代利和麥克納尼幾乎是立刻當上了家得寶和3M的CEO（從此離開了通用電氣）。

當然，領導者一般不會有送落敗者去另一個頂尖職位的選項。不過領導者的確可以設法減輕失敗的打擊。比如幫助員工適應原本不認同的策略，或者動用自己的人際關系幫助員工尋找更適合他們技能和偏好的職位。如果員工充分發揮自己的能力展現了成果，參與了正確的戰斗，即使最終失敗，也理應能收獲一些有價值的東西。要想讓員工勇于承擔風險，領導者就必須獎勵承擔風險的行為本身，而不是只為成功的結果提供回報。

和睦融洽很有吸引力，但好的領導者會提出尖銳的問題，關注組織如何能做得更好，而優秀的領導者會堅持為自己的信念而戰。打正確的仗，是一條原則而非一個事件。一場戰斗結束，優秀的領導者就會去尋找下一個戰場。并不是說工作場所應該動蕩不安。優秀領導者同樣知道什么時候該讓員工休息，但他們不斷尋求方法推動員工到達最能發揮才能的地方，而且不至于讓員工承擔過度的壓力。

關鍵詞：

沙伊-妮科爾·若尼（Saj-nicole A. Joni）達蒙·拜爾（Damon Beyer）| 文

沙伊-妮科爾·若尼是企業戰略家、咨詢顧問，為全世界領導轉型的CEO提供服務。她是劍橋國際集團（Cambridge International Group）創始人兼CEO，與埃麗卡·達萬（EricaDhawan）合著有暢銷書《把大事做成：關系智能的力量》（Get Big Things Done: The Power of Connectional Intelligence，Palgrave Macmillan公司2015年出版）和《第三個意見：成功領導者如何利用外部洞見取得優異成果》（The Third Opinion: How Successful Leaders Use Outside Insight to Create Superior Results，Portfolio出版社2004年出版）。達蒙·拜爾是紐約華平創投（Warburg Pincus）董事總經理，關注人才、領導力、組織和整個投資組合的文化。

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