三流公司搞企業(yè)文化，才會(huì)在墻上貼滿(mǎn)標(biāo)語(yǔ)口號(hào)

狹窄的工位上擺滿(mǎn)了文件和物料，辦公室里，氣氛冷得像冰窖。除了此起彼伏的鍵盤(pán)敲擊聲，只有滿(mǎn)墻的大紅標(biāo)語(yǔ)還在聲嘶力竭地“呼喊”：精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，只爭(zhēng)朝夕！齊心協(xié)力，共創(chuàng)輝煌！

偶爾匆匆走過(guò)一個(gè)員工，滿(mǎn)面愁容，在密不透風(fēng)的口號(hào)包圍圈里，顯得格格不入。

這樣的場(chǎng)景，在各行各業(yè)的無(wú)數(shù)家公司里反復(fù)上演。這些公司的老板們總是自認(rèn)為有著強(qiáng)烈的愿景，希望用“企業(yè)文化”打造一支強(qiáng)大而團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)里攻城略地。

然而，現(xiàn)實(shí)總是與他們的想法背道而馳。越是喜歡使用口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)的公司，它們的“企業(yè)文化”就越單薄和虛偽。員工非但沒(méi)有受到鼓舞、產(chǎn)生歸屬感，反倒容易心生厭惡。久而久之，不僅離職率居高不下，公司的效益也在形式主義的窠臼里逐年滑坡。

其實(shí)，錯(cuò)的不是“企業(yè)文化”，而是這些公司把那些“空中樓閣”般的東西當(dāng)成了文化。事實(shí)上，只有能落地的企業(yè)文化，才能成為企業(yè)生生不息的精神內(nèi)核，讓它得以穿越周期，形成持久的競(jìng)爭(zhēng)力。那些口碑與市場(chǎng)份額兼具的“百年老店”，莫不如是。

那么，企業(yè)文化究竟如何落地？北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長(zhǎng)黎群教授的新作《企業(yè)文化落地》，值得每一位企業(yè)管理者與創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。書(shū)中提出“造場(chǎng)熏陶—實(shí)踐生長(zhǎng)—評(píng)價(jià)強(qiáng)化”三環(huán)節(jié)落地模型，匹配70余個(gè)典型案例，助力企業(yè)凝聚人心、塑造品牌，打造穿越周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

《企業(yè)文化落地》

黎群 著

2026年1月

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文化不是墻上的口號(hào)，而是落地的“操作系統(tǒng)”

許多企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這樣的困境：理念寫(xiě)得漂亮，墻上掛滿(mǎn)價(jià)值觀，員工卻無(wú)感；文化建設(shè)與日常管理“兩張皮”，說(shuō)一套做一套。結(jié)果是——文化成了裝飾品，而非驅(qū)動(dòng)力。

《企業(yè)文化落地》一書(shū)指出：企業(yè)文化落地的本質(zhì)，是將理念導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，并被員工認(rèn)知、認(rèn)同、內(nèi)化的過(guò)程。這就像給企業(yè)安裝一套“文化操作系統(tǒng)”——它不替代業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但決定了業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何運(yùn)行、為何運(yùn)行、為誰(shuí)運(yùn)行。

尤其在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)承壓、行業(yè)洗牌加速的背景下，那些真正把文化“種”進(jìn)制度、流程、行為中的企業(yè)，反而展現(xiàn)出更強(qiáng)的韌性。比如中信銀行蘭州分行那個(gè)“為拾荒老人兌換750元零錢(qián)”的故事，看似微小，卻生動(dòng)詮釋了“客尊”價(jià)值觀如何從口號(hào)變?yōu)樾袆?dòng)——有溫度的服務(wù)，才是新質(zhì)服務(wù)力的底色。

企業(yè)的發(fā)展歷史總是由許多事件構(gòu)成的，企業(yè)文化最重要的載體就是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展歷程中的一個(gè)個(gè)感動(dòng)與觸動(dòng)人心的故事。好的故事能讓人們身臨其境，從而間接地經(jīng)歷這些事件。許多優(yōu)秀企業(yè)的成功實(shí)踐表明，文化故事熏陶不僅可以給予每個(gè)人心靈觸動(dòng)與精神震撼，而且可以有效促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。

企業(yè)可以運(yùn)用多種方式收集文化故事，如向員工征集文化故事。將收集文化故事作為企業(yè)文化職能部門(mén)或宣傳部門(mén)的一項(xiàng)職責(zé)，特別是在企業(yè)評(píng)選先進(jìn)或者發(fā)生比較大的事件后，可組織專(zhuān)人去采訪(fǎng)相關(guān)人員，編輯形成先進(jìn)人物或事件的文化故事。

好的企業(yè)文化故事通常需要具備五個(gè)要素。

（1）故事的文體是記敘文；

（2）故事要有主角。主角可以是個(gè)人、群體或組織；

（3）故事要有情節(jié)。情節(jié)是故事的脈搏，應(yīng)該有起伏轉(zhuǎn)折，能夠打動(dòng)人；

（4）故事要能帶給人情感體驗(yàn)。這種體驗(yàn)可以是感動(dòng)、快樂(lè)等積極體驗(yàn)，也可以是傷心、氣憤等消極體驗(yàn)；

（5）故事要有明確的意義。一個(gè)好的企業(yè)文化故事的意義應(yīng)該是明確的，能夠體現(xiàn)出企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。

故事怎么傳？傳播是聯(lián)結(jié)故事與受眾的橋梁，企業(yè)文化故事傳播的渠道和方式豐富多樣，例如：

（1）內(nèi)部媒體。企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)文化手冊(cè)、企業(yè)文化故事集、新媒體（微信公眾號(hào)等）、官網(wǎng)、內(nèi)部報(bào)刊，廣播、電視等媒體平臺(tái)，以及櫥窗、宣傳欄等發(fā)布和分享企業(yè)文化故事，營(yíng)造濃厚的文化氛圍；

（2）培訓(xùn)講座。企業(yè)可以將文化故事作為培訓(xùn)內(nèi)容，通過(guò)講座、研討會(huì)等形式，向員工傳授管理知識(shí)和企業(yè)文化；

（3）故事演講。企業(yè)可以邀請(qǐng)文化故事中的主人公或相關(guān)人員，為員工現(xiàn)身說(shuō)法，分享他們的經(jīng)驗(yàn)或感悟；

（4）故事漫畫(huà)。漫畫(huà)是一種人們喜聞樂(lè)見(jiàn)的表現(xiàn)形式，以夸張、幽默的表現(xiàn)手法，針砭時(shí)弊，頌揚(yáng)真善美，常常耐人尋味，發(fā)人深省。

價(jià)值觀管理：從“軟要求”到“硬考核”

過(guò)去，企業(yè)文化常被視為“務(wù)虛”。但如今，越來(lái)越多領(lǐng)先企業(yè)開(kāi)始推行價(jià)值觀考核——將文化表現(xiàn)納入績(jī)效體系，與晉升、激勵(lì)掛鉤。

書(shū)中強(qiáng)調(diào)：“價(jià)值觀是理念文化的核心，價(jià)值觀管理正成為企業(yè)文化落地的新方式。”

這意味著，企業(yè)不再只問(wèn)“你完成了多少業(yè)績(jī)”，還要問(wèn)“你是用什么方式完成的？”——是否誠(chéng)信？是否協(xié)作？是否客戶(hù)至上？

在AI重構(gòu)職場(chǎng)、遠(yuǎn)程辦公常態(tài)化的今天，員工行為更難被直接監(jiān)督。此時(shí)，共享的價(jià)值觀就成了隱形的“治理契約”。它讓分散的個(gè)體在沒(méi)有指令的情況下，依然能做出符合組織方向的選擇。

20 世紀(jì)以來(lái)，工作環(huán)境中不斷增加的復(fù)雜性、不確定性和迅速的變化推動(dòng)了組織管理的演變。傳統(tǒng)的指令管理（MBI）理論盛行于 20 世紀(jì)初期，在 60 年代讓位于現(xiàn)在仍然流行的目標(biāo)管理。

目前，一種新型的管理理論已浮出水面，即價(jià)值觀管理。價(jià)值觀管理（managing by values，MBV）同時(shí)也成為一種有效的企業(yè)文化落地與變革的方式。

價(jià)值觀管理認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是關(guān)注人的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，使組織的戰(zhàn)略方向與核心價(jià)值觀協(xié)調(diào)一致。具體來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀管理就是創(chuàng)建一種共享價(jià)值觀的文化，明確或隱含地指導(dǎo)各層級(jí)與各部門(mén)員工的日常工作。

通用電氣公司就是價(jià)值觀管理的典范。該公司把共享價(jià)值觀看得非常重要，它將共享價(jià)值觀印在一張錢(qián)包大小的卡片上，讓每個(gè)員工隨身攜帶?！皵y帶這一卡片不僅是榮譽(yù)的象征，更是對(duì)價(jià)值觀的擁護(hù)?！?/p>

正如通用電氣公司前 CEO 杰克·韋爾奇所說(shuō)：“在公司中所有人的手提包或錢(qián)包里都有公司的價(jià)值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價(jià)值觀不相符的人，即使工作業(yè)績(jī)?cè)俸茫疽膊恍枰??！?/p>

價(jià)值觀落地可以通過(guò)以下四個(gè)重要途徑，分別是建立與完善相關(guān)制度、將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo)、基于價(jià)值觀進(jìn)行招聘和選拔，以及基于價(jià)值觀進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。

（1）企業(yè)價(jià)值觀的形成需要運(yùn)用軟硬結(jié)合的管理方式。在宣揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀的同時(shí)，必須建立、健全和完善必要的規(guī)章制度，特別是相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，使員工既有價(jià)值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范；

（2）當(dāng)組織擁有了富有意義的使命、鼓舞人心的愿景和一套相應(yīng)的價(jià)值觀時(shí)，就可以認(rèn)真思考長(zhǎng)期、中期和短期的目標(biāo)。在構(gòu)建使命、愿景和價(jià)值觀的過(guò)程中，要確保每個(gè)員工都能夠通過(guò)目標(biāo)與它們聯(lián)系起來(lái)；

（3）不管是職業(yè)道德方面還是工作方面，通常很難說(shuō)服他人信奉某些價(jià)值觀（如誠(chéng)實(shí)、創(chuàng)造性、尊重他人等），除非人們已經(jīng)具備這種品質(zhì)。根據(jù)價(jià)值觀進(jìn)行員工選拔，通過(guò)評(píng)估應(yīng)聘者的個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀是否匹配，就是在實(shí)踐價(jià)值觀管理；

（4）將培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)與價(jià)值觀管理所確定的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)設(shè)計(jì)“培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)價(jià)值觀”計(jì)劃。

當(dāng)今時(shí)代，管理者和員工擁有共享價(jià)值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，價(jià)值觀管理日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競(jìng)爭(zhēng)力和更人性化的文化的新趨勢(shì)。價(jià)值觀管理既可以視為一種管理哲學(xué)，也可以視為一種管理方法，其主要作用體現(xiàn)在能維持一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

集團(tuán)企業(yè)如何避免“文化衰減”？

對(duì)于大型集團(tuán)而言，還有一個(gè)獨(dú)特挑戰(zhàn)：母公司文化在向子公司傳遞時(shí)，往往層層衰減，最終變成空洞符號(hào)。

對(duì)此，《企業(yè)文化落地》提出“一主多元型”管理模式：母公司文化為主干，提供價(jià)值錨點(diǎn)；子公司文化為枝葉，在統(tǒng)一基調(diào)下因地制宜、創(chuàng)新發(fā)展。例如五糧液、中車(chē)等集團(tuán)，正是通過(guò)這種“和而不同”的文化生態(tài)，既保持戰(zhàn)略協(xié)同，又激發(fā)基層活力。

這恰與國(guó)家推動(dòng)的“全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng) + 地方特色發(fā)展”思路異曲同工——統(tǒng)一規(guī)則，多元活力。

斯隆先生于 1922 年出任通用汽車(chē)公司總裁。他做出了一項(xiàng)重大決策，即實(shí)施分權(quán)組織制度。這既可以保證分公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)。他認(rèn)為一家大型企業(yè)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的方向和一個(gè)管制中心；需要有責(zé)權(quán)的高層管理者；也需要有積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們應(yīng)該有選擇其經(jīng)營(yíng)方法的自由，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長(zhǎng)的空間，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。

同樣道理也可用來(lái)處理集團(tuán)文化中“統(tǒng)一”與“多元”的協(xié)調(diào)問(wèn)題，這實(shí)際上是集團(tuán)內(nèi)部一致性與靈活性的關(guān)系問(wèn)題。一個(gè)集團(tuán)公司應(yīng)該建立共同的文化，樹(shù)立共同的形象。因此，保持內(nèi)部主體文化的一致性是完全必要的。但是，集團(tuán)公司還應(yīng)尊重各下屬單位文化之間的差異性。集團(tuán)公司可以要求各下屬單位在企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)標(biāo)識(shí)等方面保持一致，這樣企業(yè)集團(tuán)才能形成統(tǒng)一的主體價(jià)值理念，塑造統(tǒng)一的對(duì)外形象。

在這個(gè)前提下，各下屬單位可以保留獨(dú)特的理念、規(guī)范和習(xí)慣，在核心文化一致的基礎(chǔ)上，發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。

一主多元型集團(tuán)文化管理模式，是指建立共同的集團(tuán)文化，在保持內(nèi)部主體文化一致性的前提下，集團(tuán)下屬各成員單位可以保留獨(dú)特的理念、規(guī)范和習(xí)慣，發(fā)展自身豐富多彩的子文化。

文化，是穿越周期的“反脆弱”能力。當(dāng)外部環(huán)境充滿(mǎn)不確定性，技術(shù)可能被顛覆，模式可能被復(fù)制，但一種深植人心的文化，卻難以被模仿。它讓企業(yè)在順境中不忘本，在逆境中不潰散。

面對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈重組、國(guó)內(nèi)消費(fèi)信心修復(fù)、AI革命全面滲透，企業(yè)比任何時(shí)候都更需要構(gòu)建自己的“文化護(hù)城河”。

-End-

2026.1.26

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠