近30億國資“輸血”后，國聯(lián)人壽需要打場“翻身戰(zhàn)”

去年，國聯(lián)人壽完成了一筆巨大的增資，將公司的注冊資本從21億元增加到46.59億元，顯著緩解了國聯(lián)人壽的償付能力壓力。

不過，國聯(lián)人壽目前仍面臨長期虧損、高管頻繁更選等多方面的挑戰(zhàn)，去年的資本補充只是開了個頭，國聯(lián)人壽未來能否走向長期健康的經(jīng)營，關(guān)鍵在于能否將資本“輸血”轉(zhuǎn)化為“造血”能力。

PART 01

增資效果立竿見影

國聯(lián)人壽去年的增資行動，除了在資本層面達到“救急”的效果，更是一場具有戰(zhàn)略意圖的地方金融資源整合。

資金來源方除了原控股股東無錫市國聯(lián)發(fā)展（集團）有限公司按比例繼續(xù)跟投之外，包括無錫地鐵集團、太湖新城資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、無錫產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團等7家企業(yè)，均為無錫市的國企。

這種清一色的地方國企紛紛投入資金，可能已經(jīng)釋放了一個強烈的信號，那就是地方政府或許正在將國聯(lián)人壽定位為區(qū)域金融體系中的關(guān)鍵節(jié)點，甚至賦予其“地方金融基礎(chǔ)設(shè)施”的屬性。

在治理結(jié)構(gòu)方面，國聯(lián)人壽的國有資本持股超96%，這意味著公司的決策邏輯將向政策導(dǎo)向和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略靠攏，盡管市場化的機制可能將或面臨一定約束，但是國聯(lián)人壽能獲得的是更加強大的信用背書和資源協(xié)同潛力。在外界看來，這種“強國資主導(dǎo)”的模式，放在眼下中小險企普遍承壓的現(xiàn)狀下，的確是國聯(lián)人壽一條可行的生存路徑。

再從增資后的財務(wù)數(shù)據(jù)看，可以說去年的那次增資，效果是立竿見影的。

截止到2025年的三季度，國聯(lián)人壽的核心償付能力充足率已達到137.37%，綜合償付能力充足率為180.54%，遠高于監(jiān)管紅線中“核心≥50%，綜合≥100%”兩項指標(biāo)。

2025年一季度時，公司核心償付能力充足率僅為54.74%，綜合償付能力充足率也才103.97%的數(shù)據(jù)，極度接近監(jiān)管紅線。相比起來，到了第三季度時，這兩項指標(biāo)均上升80個左右的百分點，業(yè)界認(rèn)為這就是增資效果顯著的體現(xiàn)。

PART 02

開業(yè)十年虧損7年的原因

值得指出的是，資本充足并不意味著能保證發(fā)展，國聯(lián)人壽自從成立以來，長期面臨的虧損、高管更迭、產(chǎn)品和渠道競爭力不足等問題，不會因為增資就會自動消失。

自2015年開業(yè)到2024年底的十年時間內(nèi)，國聯(lián)人壽只有2015、2021、2024這三個年度實現(xiàn)微盈利，其余的七年全處于虧損狀態(tài)，累計凈虧損高達約11.86億元。

究其原因，高度依賴銀保渠道和短期理財型產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，可能是導(dǎo)致其陷入盈利困境的直接因素。這類型的產(chǎn)品，雖說能夠短時間內(nèi)提升保費規(guī)模，但是業(yè)務(wù)價值、死差與費差貢獻、客戶黏性等方面都比較低。在目前保險行業(yè)進入深度轉(zhuǎn)型期的背景下，這種模式還面臨著雙重擠壓。

一是利率持續(xù)下行導(dǎo)致利潤空間被不斷壓縮，因此以固定收益為主的理財型產(chǎn)品，便難以維持較高的結(jié)算利率承諾，進而讓產(chǎn)品吸引力不斷下滑，且退保風(fēng)險也會大幅上升。

二是監(jiān)管部門要求“報行合一”的政策全面深化，保險公司需要真實披露費用結(jié)構(gòu)并限制渠道返傭，這點就直接沖擊了銀保渠道高費用驅(qū)動的粗放式增長邏輯。

就目前而言，國聯(lián)人壽仍未建立起一套保障性、長期期繳產(chǎn)品為核心的高價值業(yè)務(wù)體系，同時依然缺乏穩(wěn)定的個險和多元渠道的支撐，這便導(dǎo)致國聯(lián)人壽在行業(yè)正轉(zhuǎn)向“價值導(dǎo)向”的過程中明顯滯后。

PART 03

內(nèi)部管理層穩(wěn)定性極其重要

而組織層面的持續(xù)波動，一定程度上也成為了制約國聯(lián)人壽戰(zhàn)略落地和經(jīng)營穩(wěn)定的重要隱性風(fēng)險。

2025年，公司便經(jīng)歷了一輪密集的高管更迭，先是原董事長丁武斌因到年齡退休離任后，董事長的位置接著由董事錢芳暫代職務(wù)。而總經(jīng)理趙雪軍上任不到一年，便以“個人原因”辭職，隨后只能由副總經(jīng)理鈕磊磊臨時接棒。

實際上，這些人事安排和變動并不是偶發(fā)事件，在過去的十年時間內(nèi)，國聯(lián)人壽竟然還曾有長達5年未設(shè)專職總經(jīng)理，是由董事長代行經(jīng)營管理職責(zé)。

這一系列的人士變動，暴露了國聯(lián)人壽的管理層穩(wěn)定性明顯弱于同行，對公司的戰(zhàn)略連貫性、執(zhí)行力以及市場信心等方面都構(gòu)成挑戰(zhàn)。畢竟保險本身具有強周期、重合規(guī)、高專業(yè)的特征，尤其是在行業(yè)深度轉(zhuǎn)型期，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、科技系統(tǒng)投入、渠道模式重塑等關(guān)鍵的舉措，都需要公司穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)推進實施。

若高層核心崗位頻繁換人，則很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略方向出現(xiàn)搖擺，或者重點項目進行到一半中斷，甚至直接影響外部合作方對公司穩(wěn)定性的信任度等等。就目前而言，對于國聯(lián)人壽這樣一家資本剛剛補充，但仍處于虧損修復(fù)階段的保險企業(yè)來說，內(nèi)部治理穩(wěn)定性的重要性，一點都不亞于資本充足率。

PART 04

多重壓力下，國聯(lián)人壽并非坐以待斃

面對保險行業(yè)深度轉(zhuǎn)型和自身長期虧損等多重壓力，國聯(lián)人壽也沒有坐以待斃，而是嘗試從“被動輸血”轉(zhuǎn)向“主動造血”。

首先是在業(yè)務(wù)定位上，公司開始有意識地依托無錫地方資源，推進保險服務(wù)和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略深度融合。比如積極參與無錫“惠民保”等城市定制型普惠保險項目，這一行動不但可以提升企業(yè)的公信力和品牌形象，還契合國家積極應(yīng)對人口老齡化的大方向，有望在政策支持下培育新的業(yè)務(wù)增長點。

其次是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，公司逐步減少對高現(xiàn)價產(chǎn)品的依賴，并增加定期壽險和重疾險等保障型險種的占比，這一調(diào)整也符合行業(yè)趨勢，核心的目標(biāo)是提升新業(yè)務(wù)價值（VNB）和內(nèi)含價值（EV）。

此外，在科技賦能方面，國聯(lián)人壽也已將該戰(zhàn)略性發(fā)展納入日程，盡管公司并沒有披露具體的投入數(shù)據(jù)，但業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，中小型保險企業(yè)只有通過數(shù)字化手段優(yōu)化核保、理賠、客戶服務(wù)等方面的流程，才能在成本效率上和頭部玩家競爭。

國聯(lián)人壽目前的處境，也是中國大量中小型保險企業(yè)的縮影，它們靠著地方資源獲得了生存機會，但卻在市場化的競爭中面臨多種多樣的難題。

正所謂“打鐵還需自身硬”，就如國聯(lián)人壽去年近30億元的增資，只能說僅為這家企業(yè)贏得了戰(zhàn)略調(diào)整和解決問題的時間，但問題最終還得由國聯(lián)人壽自己解決。

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