保時捷的百年輪回：要在算法里奔跑，不要在機械中懷舊

電動化和智能化早就不是車企的可選項，而是必選項，甚至可以說是生死線。

編者按

百年汽車工業正站在范式重構的十字路口，電動化的浪潮未平，智能化的角逐已酣。當“汽車新四化”改寫行業底層邏輯時，曾經的“電動先鋒”保時捷按下電動化戰略調整鍵，以燃油與混動車型筑牢當下盈利基本盤，這場看似“回頭”的抉擇，實則是傳統豪華車企面對時代變局的深刻自省。

從120年前首款電動汽車驚艷巴黎世博會，到如今在燃油與電動之間尋求新平衡，保時捷的百年輪回，恰是全球汽車行業轉型陣痛的縮影。不止保時捷，德系豪華汽車三強 BBA（奔馳、寶馬、奧迪）的戰略轉向亦形成共識：電動化從不是非此即彼的單選題，智能化與可持續盈利才是決定未來的核心命題。當特斯拉等科技車企以“車載智能體”重構汽車定義時，當中國造車新勢力以軟件與數據打破市場格局時，傳統豪華汽車品牌的核心挑戰，早已超越動力形式的選擇，直指“機械懷舊”與“算法奔跑”的路徑博弈。

汽車的未來，不在于機械性能的極致追求，而在于數據、算法與生態的持續進化。當技術理想主義遭遇商業現實主義時，如何在短期盈利與長期戰略間找到平衡，如何讓智能化從戰略焦慮變為商業成果，不僅是保時捷的必答題，更是所有傳統車企穿越周期的關鍵。讀懂保時捷的戰略抉擇，便讀懂了百年汽車工業向新而行的勇氣與彷徨。

或許，歷史本來就是“輪回”。

2025年10月24日，豪華汽車品牌保時捷發布第三季度財報。數據顯示：前三季度銷售收入268.6億歐元，同比下滑6%；營業利潤為4000萬歐元，同比暴跌99%。

保時捷都不賺錢了？！看來，地主家確實沒有余糧了。

值此“生死存亡之秋”，保時捷也不得不放下身段，選擇自救。9月22日，就在其發布第三季度財報的前一個月，保時捷公司對外宣布，其執行董事會與監事會已就公司中長期產品矩陣的重大調整達成決議。主要內容有兩條：

第一，調整電動化戰略——原定于2030年推出的純電平臺研發計劃被重新安排時間表，現有純電動車型系列將延續更新。

第二，燃油車策略強化——產品矩陣將有針對性地新增極具品牌特色的內燃機車型，現有內燃機車型將延長市場生命周期，換代車型已納入這些產品的周期規劃。例如，原計劃定位高于 Cayenne的純電動全新 SUV系列產品，將率先推出內燃機及插電式混合動力車型。

要知道，保時捷上一次按下電動汽車的暫停鍵，還是在120年前。在保時捷官網有關公司歷史的描述中，有一段關于保時捷作為“電動先鋒”的描述：1898年，保時捷公司創始人費迪南德·保時捷設計了艾格—洛納 C2敞篷車型。這輛車由八角形電機驅動，以3到5Ps（公制馬力）的動力達到最高時速25公里；1900年，第一輛洛納—保時捷電動汽車驚艷亮相當年的巴黎世博會，這輛裝配有2臺2.5Ps輪轂電機的電動汽車時速可達37公里。

同樣在1900年，保時捷設計了世界上第一輛功能性混合動力汽車 Semper Vivus（拉丁文意思是“永遠活著”）。這項被稱為“洛納—保時捷”系統的技術在電動汽車領域之外也有應用。保時捷通過使用內燃機來驅動發電機為輪轂電機提供電能，從而提升了該車的續航里程。1年后，可供量產的版本誕生了，命名為洛納—保時捷“Mixte”。 然而，洛納—保時捷也展示了為什么電動汽車在過去的幾十年里未獲成功：盡管它的輸出功率不大，但這輛車卻重達2噸。長期以來，基礎設施的缺乏和續航里程的不足限制了電動出行。

120年前，保時捷因為電動基礎設施的缺乏和續航里程的不足放棄了電動化戰略；120年后，保時捷因為利潤下滑、電動化產品市場表現不佳、經營承壓等問題，再次調整“全面電動化”戰略（不是放棄，而是調整）。不同的是，當年的保時捷，正處于百年汽車工業發展的起點，而當下保時捷所面臨的情況，則是百年汽車工業到了“拐點時刻”，以特斯拉、比亞迪及中國造車新勢力為代表的智能電動汽車企業，正在將“汽車新四化”（電動化、網聯化、智能化、共享化）推向高點，而諸如智能駕駛、人車交互、共享出行、一體化鑄造與“開箱”工藝（據說可以實現5秒鐘下線一輛車）等技術應用，則讓汽車從交通工具變身“出行智能體”。這或許才是保時捷在電動化戰略轉型層面面臨的最大挑戰。

因為電動化僅僅是上半場，智能化才是汽車行業這場百年未有之大變局的下半場重頭戲。這一次，保時捷重回燃油車，到底是被動而為，還是主動選擇？

電動化戰略剎車，保時捷仍需面對的三大現實挑戰

在說起第三季度為何出現利潤暴跌時，保時捷財報上明確提及了五大核心要素：

一是與產品戰略調整相關的特殊費用。比如，因推遲純電車型推出、終止電池自產計劃等重組措施，產生約27億歐元額外成本。

二是中國市場環境充滿挑戰。作為保時捷曾經的全球最大單一市場，保時捷在華銷量自2021年達到頂峰后持續下滑，2024年同比暴跌28%至 5.69萬輛，2025年前三季度再降26%至 3.2萬輛。在談及中國市場為何表現不佳時，時任保時捷 CEO奧博穆曾提到“中國市場正在經歷結構性變化，而我們的電動汽車發展速度比幾年前預期的要慢”。比如，保時捷雖推出了Taycan等純電車型，但整體電動化進程滯后。2024年其新能源車交付占比僅為27%，純電車型 Taycan銷量下滑49%。其技術路線重“三電”（電池、電機、電控）、輕軟件，車機系統流暢度與本土化功能落后，難以滿足中國消費者對智能化的高需求。與此同時，理想、問界、小米等新勢力品牌，以更低的價格、更豐富的智能配置、更高的性能，在 SUV領域直接沖擊保時捷原有的市場地位。

三是與電池活動相關的“一次性”費用支出。這也和前面的產品戰略調整有關。

四是組織變革費用。這一點很好理解，包括裁員、組織架構調整、人事改革等。

五是美國進口關稅增加的支出。這顯然是指受到了美國關稅政策的影響。由此，保時捷前三季度產生3億歐元額外支出，公司預計全年損失將達7億歐元。

翻譯一下，就兩層意思：中（市場）美（政策）不給力，調整需要錢。然而，對于這樣的說法，資本市場并不領情。上市3年來，保時捷股價從巔峰時期的130美元跌至40美元左右。更重要的是，如果保時捷還在用“汽車”的視角來理解這場行業變革，就會像當年諾基亞理解 iPhone與智能手機時代的到來那般，認為 iPhone與智能手機不過是“能上網的電話”，而非“能打電話的電腦（智能終端）”。這一點很要命，在我看來，保時捷需要面對三個現實挑戰：

挑戰一：短期“返油”可盈利，但千萬不要錯過戰略轉型窗口期

不得不說，無論是產品性能還是品牌口碑，保時捷依然是這個地球上最具代表性的豪華汽車品牌之一。然而，歷史與口碑是不是也在束縛保時捷的手腳和認知？要知道，電動化和智能化早就不是車企的可選項，而是必選項，甚至可以說是生死線。確切地說，智能電動汽車不是“下一代汽車產品”，而是“下一代出行基礎設施”。看看特斯拉的估值就知道了，年銷量178萬輛的特斯拉（2024年數據），市值居然是年銷量1082萬輛（2024年數據）的豐田的 5.4倍（特斯拉 1.43萬億美元，豐田2632億美元，美東時間2025年11月7日數據），為什么？就是因為特斯拉的估值根本就不是來自銷量，而是來自特斯拉的能源體系、軟件生態、數據算力與 AI系統。

從這個角度來看，保時捷 Taycan絕對是輛好車，但它并不是一個智能化系統工程——有超強的動力與駕駛感，但缺乏整體的智能系統。任何一家傳統車企，都不能再用內燃機的邏輯去造電動汽車了，不能再用追求機械精度、駕控質感等方式，來掩蓋自己在智能系統、人車交互、算力算法等方面的短板了。對比特斯拉，保時捷既沒有自己的 Dojo（特斯拉的超算項目），也沒有自己的 AI堆棧，更沒有足夠的數據規模來訓練自動駕駛系統。盡管每家車企都可以選擇把“智能”外包給其他科技廠商，然而，沒有持續迭代的智能與數據，這臺車載智能體如何持續進化？

而這一切，都需要時間。對保時捷而言，有些東西可以買，有些東西可以自研，有些東西可以暫時沒那么優秀。但唯有時間，保時捷不能外包。智能電動的腳步越慢，進入車載智能體的時間越晚，系統學習曲線就越陡峭。保時捷今天“返油”，或許短期利潤更漂亮，但從長期看，它或許也正在出讓未來10年向智能電動豪華汽車品牌轉型的主導權。

挑戰二：“返油”不像是戰術調整，而更像是戰略后撤

誰也沒說過這個世界上只會存在電動汽車，所以無論保時捷選擇混動還是選擇內燃機，都沒什么問題。任何在產品策略上的選擇，都需要企業順勢而為，這無可厚非。然而，這一切的前提是，保時捷要保持戰略定力，要保持向智能電動轉型的戰略決心。如果僅僅是“以退為進”的自我安慰，那就有問題了。

事實上，車企（尤其是傳統車企）在電動化初期的痛苦，本質是能量密度、成本結構與供應鏈成熟度的陣痛，這需要“艱難的爬坡”，從特斯拉到比亞迪，這一點概莫能外。因此，出現銷量下滑、利潤承壓是正常的（從這個角度看，保時捷選擇在3年前上市，到底是對是錯？被資本、股價和市值綁架，或許會是另一種痛苦），這并非戰略性錯誤。最要命的是，一看利潤出問題，就趕緊掉轉車頭，這正是一種對短期利潤的路徑依賴。這對企業后續的戰略推進非常不利。

以特斯拉為例。無論是 Roadster，還是 Model S量產初期，特斯拉都虧得一塌糊涂，甚至幾次都到了破產邊緣。那個時候，特斯拉內部不乏“退回去造燃油車、給其他車企代工、先用燃油車賺點錢活下來”等聲音。然而，特斯拉創始人馬斯克很堅定，在他看來，回到燃油車就是死路一條。同時，馬斯克意識到，當團隊都在說“電動汽車不賺錢”的時候，其實是在用傳統車企的財務模型衡量電動汽車的產業曲線——就像你拿傳統汽車的銷量邏輯去算 AI數據訓練集的投資回報一樣，根本不在一個維度。后來的事實證明，馬斯克是對的，特斯拉熬過了“爬坡期”，進入高速增長階段，而資本市場對特斯拉估值時從來就沒把它當成一家汽車公司，而是當成能源與科技公司。

從這個角度來看，保時捷要意識到：智能電動化不是技術升級，而是范式重構。它重塑的不只是動力系統，還包括整車架構、供應鏈體系、數據閉環和商業模式。如果“返油”讓保時捷又回到了熟悉的“機械區”，而這個世界早已轉向“數字區”，這不是什么好事。利潤表上的暫時領先，并不意味著未來市場的入場券。

挑戰三：電動化是上半場，智能化是下半場

對當下的車企而言，到底是選擇電動還是選擇燃油，其實并非決定汽車產業未來的核心分歧。在我看來，真正的分界在于：誰能更早實現車載智能體與系統自進化。

正如業內流傳的那句話：“電動化是上半場，智能化是下半場。”今后的車企競爭，不再是拼誰的油電更強（800公里續航車型的推出，以及快充技術的普及，讓續航和充電焦慮逐漸消失，更何況固態電池商用化正在加速），而是拼誰的智能化解決方案更好。所以，今后的車企也分兩種：一種是賣產品（無論是油車，還是電車），一種是運營算法、算力與生態。

比如，特斯拉的 FSD系統已經累計超過100億公里真實道路數據，Dojo每天在自動優化決策模型。AI不再是輔助駕駛，而是全新的算法模型：汽車在上路的每一分鐘都在學習，都在變得更聰明、更安全、更高效。

如果保時捷此時選擇慢下來，短期看是利潤避險，長期看卻可能是戰略失速。因為智能化的壁壘，很難靠后發趕上，而要靠持續的數據積累形成。AI不是發動機，它沒有專利壁壘，但有時間壁壘。每一次戰略節點的遲到，都可能會成為戰略轉型的斷層。所以，“返油”與否不是重點，重要的是，要在 AI、算法、自動駕駛、智能座艙、車機系統等層面實現突破，讓機械與智能共生，而非二選一。

一句話總結：要在算法里奔跑，不要在機械中懷舊。

當技術理想主義遭遇商業現實主義，“返油”能否實現戰略重生

時間回到2015年。那一年，保時捷發布了首款全電動四座概念跑車 Mission E，展現了其進軍純電領域的決心。

4年后，Mission E量產版——保時捷首款純電跑車 Taycan正式發布。Taycan也成為全球第一款系統電壓達到800V的量產車型，憑借強勁的性能，上市后迅速受到市場關注。2021年，Taycan的全球交付量甚至超過了保時捷的品牌王牌車型911。

實事求是地講，過去幾年，在同級別的超豪華汽車品牌中，保時捷在電動化戰略前瞻性上是當之無愧的“電動先鋒”。彼時，保時捷也給自己制訂了一個雄心勃勃的目標：到2030年，80%以上的車輛實現完全電動化。

然而，這一切沒有如 Taycan的加速那般流暢和順其自然。受第三季度市場及財務表現影響，在保時捷9月22日發布的有關其中長期產品矩陣重大調整內容中，重點提到了以下6個戰略調整要點：

1.產品矩陣將有針對性地新增極具品牌特色的內燃機車型（重新平衡內燃機與電動化的發展節奏）；

2.鑒于市場環境變化，原計劃定位高于 Cayenne的純電動全新 SUV系列產品，將率先推出內燃機及插電式混合動力車型（基于利潤的現實考量）；

3.現有內燃機車型將延長市場生命周期，換代車型已納入這些產品的周期規劃（優先發揮燃油車市場優勢）；

4.原定于2030年推出的電動平臺研發計劃將重新調整時間表（推遲到2032年，節省研發開支）；

5.現有純電動車型系列將持續更新（電動汽車仍將是戰略所在）；

6.這些舉措旨在提升未來財年的財務業績，但短期內會產生額外的大額折舊與準備金（母公司大眾汽車集團預計，此項改革將使其遭受約51億歐元的損失，其中保時捷當年營業利潤損失可能高達18億歐元）。

技術理想主義撞上了商業現實主義的冰山。這句話，或許是概括保時捷近期產品戰略調整最精辟的注腳。10年前的行業“電動先鋒”，如今又回到了“油電再平衡”之路，到底是主動選擇，還是被動而為，答案恐怕只有保時捷自己清楚。

當然，保時捷的選擇并不是孤立的。就在今年，德系豪華汽車三強 BBA不約而同地調整了自己的電動化戰略轉型時間表：

奔馳在電動化層面也有過反復調整。2023年4月，梅賽德斯—奔馳集團董事長康林松在接受媒體采訪時說道：“梅賽德斯有一個明確依托于電驅動的戰略。我們不會因為合成燃料方面的決策而在根本上改變這一方向……從2025年起，我們所有的新車型架構都將完全圍繞電驅動進行設計。”然而，1年后，在梅賽德斯—奔馳集團年度股東大會上，康林松是這么說的：“梅賽德斯—奔馳的戰略目標是零排放，這一點是確定的。然而，這場轉型可能會比預期花費更長的時間。”也是從那時起，奔馳開始調整自己的全面電動化戰略，從之前的“強調動力類型”逐步拓展為“動力+軟件+服務”三軸并舉的體系。在奔馳看來，“智能化與軟件”是和電動化同等重要的戰略。在奔馳近年的財報中，也多次提到包括 MB.OS、服務云與體驗層面的戰略投入，將成為未來幾年爭奪高端用戶的核心武器。因此，在未能保證軟件與用戶體驗達到預期之前，奔馳在部分市場對純電動車型的投放節奏出現了調整，這既是技術優先的考量，也是保住豪華汽車品牌利潤率與客戶體驗的一種保守做法。

寶馬延緩“純電為主”時間表，強調技術與客戶過渡的可接受性。今年以來，寶馬管理層曾在多個公開場合表態說，不會盲目以時間表換取產品匹配度。比如，在今年5月的一次采訪中，寶馬集團首席執行官奧利弗·齊普策曾提到：“我們認真地對待雄心勃勃的政治目標，但我們不相信那種在技術上單一化、限制供應的法規……因為，作為一種獨立技術，電動出行走向死胡同這一點現在已很清楚。”在齊普策看來，寶馬若將純電動化作為唯一技術路徑推進，就會忽視區域差異、供應鏈風險與能源結構問題。因此，寶馬更傾向于選擇技術中立和多種驅動系統共存（電動、混合、內燃）的市場策略，用“持續進步與漸進式轉型”來替代“電動化單一路徑”的激進式路線。用寶馬官方的話講：在確保客戶接受度、充電基礎設施與車型競爭力同步提升前，寶馬更愿意保留插混/內燃機混合動力選項作為過渡方案。

奧迪盡管在電動化戰略層面也出現了明顯的戰略轉型，但表現出更為明顯的“技術路徑重置”和“時間表延后”跡象。比如，奧迪全球首席執行官格諾特·多爾納在接受采訪時表示：“我們將在2024—2026年推出一系列全新內燃機與插電混動車型，這將為我們至少再留出七八年甚至10年的完全靈活性，再看我們的市場如何發展。”與此同時，奧迪也公開宣布取消其此前“2033年后終止內燃機生產”的既定目標，明確要保持在可預見的未來同時推進燃油、混動與電動技術。承認電動化戰略長期重要性、延后燃油/混動退出時間表（改為“內燃+混合+電動”并存的多路徑策略）、強調靈活性優先于時間表剛性，成為奧迪在調整自身電動化戰略層面的重點，是在“電動化是必然”與“利潤及用戶基礎轉換”之間尋找新平衡（在中國市場，南北奧迪，以及奧迪與 AUDI之間，就是這種戰略平衡的體現）。

總結來看，在電動化戰略調整這件事上，BBA基本達成了戰略共識：不是放棄電動化，而是先解決電動化帶來的兩大問題——在智能化（軟件+數據+自動駕駛，簡言之就是“軟件定義汽車”）維度上能否實現真正用戶價值，在短期盈利與長期戰略之間能否找到穩健發展的路徑。

從這個角度來看，保時捷似乎得出了與 BBA相同的結論：對豪華與超豪華汽車品牌而言，電動化的下一階段，很可能由“誰把智能化做成持續收入和使用場景”與“誰在保障客戶體驗的同時實現規模化”來決定，而不是單純由誰在短期內賣出更多純電車型來決定。

這既是保時捷與 BBA面對全球汽車行業電動化浪潮的集體反省，也是基于自身的優劣勢所作出的務實與靈活的戰略抉擇。用傳統優勢燃油車來保現金流，然后在“軟件定義汽車”領域（數據、AI算法、車機系統等）快速跟上，爭取在最短的時間內補齊智能化短板，避免被特斯拉等科技車企降維打擊。只不過問題的關鍵在于時間夠不夠、行動是不是堅決、智能化能否從戰略焦慮變為商業成果等，這才是保時捷在戰略調整后所面臨的真正考驗。

如何贏得時間？保時捷還需要明確三個戰略抉擇：

第一，是把車作為持續進化的車載智能體，還是靠新車換代去賣周期？軟件和數據到底是附屬品，還是車本身？

事實上，包括特斯拉與中國造車新勢力在內的科技車企的市場表現，越來越證明一件事：硬件只能決定車的上限，真正決定競爭力的是數據閉環、算力與軟件的快速迭代能力。以特斯拉為例，它的優勢并非只來自電池或動力總成，還來自大規模真實路況數據、集中訓練的 AI模型，以及通過 OTA（空中下載技術）把每輛車持續升級成更好的產品。反觀保時捷，其在硬件與工程上有深厚積累，但如果仍以傳統“平臺—項目—周期換代”的節奏來管理作為附件的軟件，就很可能會重走諾基亞之路。因此，把研發預算、組織權力和績效激勵向車載計算平臺、自動駕駛堆棧、云端訓練與數據工程傾斜，才是戰略調整落地的關鍵一步。

第二，要么全面自研（全棧自研+規模化制造），要么把自己變成高端制造與體驗平臺，二者都有價值，但不要總“騎墻”。

幾年前，國內某車企董事長的那句“靈魂論”最終成為不得不接受的現實。在“生存還是死亡”這個底線問題上，不存在誰的路線高級、誰的靈魂更偉大的問題，千萬不要活在過去的榮光里，活著比什么都重要。當前，汽車行業有兩種路徑：一種是以特斯拉、比亞迪為代表，選擇全棧自研、垂直整合、閉環制造的方式來實現規模化；另一種是專注于自己的制造優勢，通過與智能化技術伙伴合作（比如華為的鴻蒙智行等），來彌補自己的智能化短板。對保時捷而言，哪怕是作為超豪華品牌，也必須快速作出決策：到底是全棧自研，還是找尋生態伙伴（母公司大眾作出了表率，選擇了小鵬，而同門兄弟奧迪則在中國市場選擇了華為）。隨著時間的推進，越是徘徊不定，越可能同時失去品牌制造優勢與技術主權。

第三，靈活的制造與定價策略要和“軟件定義汽車”路線同步。

從短期看，保時捷可以用價格與產能調配換取數據與市場回升，但從長期看，必須回到以產品體驗和生態收費為核心的商業模式。一方面，當前全球不同區域對電動化的接受度與政策支持率差異很大。這就意味著保時捷的生產與定價必須高度靈活，比如在美國和歐洲，部分廠商開始調整產地與價格策略以應對需求波動與補貼變化。另一方面，這種短期調整不能成為長期戰略的替代物。真正的護城河來自持續性的服務收入（訂閱、OTA增值、自動駕駛服務等）和由此帶來的用戶黏性。可以把短期的動力類型調整、產地調整視為獲取數據與用戶反饋的手段，但千萬別把它當成長期盈利模型。若想在下一輪競爭中占據優勢，保時捷必須圍繞組織、人才、預算重點進行軟件、數據與可持續服務經濟的重構，讓自己成為 AI時代的超豪華車載智能體，這才是真正的戰略決定未來。

在經歷了百年輝煌與當下的戰略陣痛之后，保時捷或許能明白：在燃油與電動的交叉口上，真正的（超）豪華之道，不是短期的兼顧平衡，而是真正的長期主義——轉型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業轉型專家，“汽車新四化”產業研究者，知行韜略合伙人）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然