她沒有親手造過火箭，但她為所有想造火箭的年輕人拆掉了禁行的圍欄

• 根據美國國會圖書館（LOC）的Garver, Lori權威檔案顯示：

“洛里·加弗是美國太空計劃中的領軍人物，她開創了正在改變美國國家航空航天局的創新；她是三位總統候選人在航空航天問題上的主要顧問，并領導了奧巴馬總統的 NASA 過渡團隊；加弗于 2009 年至 2013 年擔任 NASA 副局長，被譽為新時代商業合作模式的建筑師，該模式使得 SpaceX 能夠運送宇航員往返國際空間站；她是“地球升起聯盟”的創始人，這是一個利用衛星數據應對氣候變化的慈善倡議，同時也是布魯克·歐文斯獎學金的聯合創始人，該獎學金是為有興趣從事太空事業的女大學生提供的實習和指導計劃；她擔任貝塞默風險投資公司的駐場執行官和哈佛大學肯尼迪學院貝爾弗中心的高級研究員；加弗榮獲 2020 年航空航天領域女性終身成就獎，并獲得了三枚 NASA 杰出服務獎章；她居住在華盛頓特區。”

美國國會圖書館Garver, Lori權威檔案網址

https://id.loc.gov/authorities/names/no2010070281.html

01

引言：商業航天時代的破冰者

2022 年 6 月，前 NASA 副局長洛麗?加弗（Lori Garver）的回憶錄《Escaping Gravity: My Quest to Transform NASA and Launch a New Space Age》正式出版，這本被譽為 "了解 21 世紀美國航天工業重塑必讀之作" 的回憶錄，首次系統性地披露了美國商業航天革命背后的體制內博弈與個人奮斗。作為 NASA 歷史上最具爭議的改革者之一，加弗在 2009 年至 2013 年擔任副局長期間，一手推動了從傳統政府主導模式向商業航天轉型的歷史性變革。

然而，這場變革的代價是沉重的。在回憶錄的序言中，加弗寫道，她在一次太空會議演講后收到了死亡威脅。更令人震驚的是，她在書中詳細描述了在NASA內部遭遇的性別化言語攻擊，包括被稱為 "丑陋的*女"、"他媽的*子" ，被問及是否需要發生性關系，甚至被質疑是否處于月經期或更年期。這些細節不僅揭示了NASA內部根深蒂固的性別歧視，更折射出商業航天改革所面臨的體制性阻力之巨大。

本文將通過是在閱讀和分析加弗的回憶錄、NASA官方檔案以及商業載人航天計劃辦公室的口述歷史記錄后，試圖去探討這場 "體制突圍" 的完整圖景。從航天飛機時代的高成本困境，到俄羅斯聯盟號的壟斷威脅，再到SpaceX等 "太空海盜" 的崛起，加弗的故事不僅是一個改革者的個人奮斗史，更是美國商業航天從邊緣走向主流的縮影。通過梳理成本革命、技術突破和商業模式創新的發展脈絡，我們能夠更好地理解這場變革對全球航天產業的深遠影響，以及它為其他領域的體制改革提供的寶貴經驗。

02

體制內的 "叛逆者"：洛麗?加弗的改革征程

1.1 從局外人到副局長：一個非傳統路徑的崛起

洛麗?加弗的 NASA 之路始于一個看似偶然的機會。2008年，在巴拉克?奧巴馬當選總統前夕，作為總統候選人的奧巴馬詢問加弗對延長航天飛機計劃的看法。她毫不猶豫地回答："不"，并解釋說航天飛機雖然是NASA最引人注目的部分，但從未實現其既定目標：降低發射成本并確保安全可靠的常規太空訪問，而且技術已經過時且不可靠。

這次直言不諱的對話，成為加弗職業生涯的轉折點。她被任命為 NASA過渡團隊負責人，并最終成為宇航員查理?博爾登（Charlie Bolden）的副局長。然而，加弗的背景在NASA內部顯得格外特殊。她文科出身，缺乏傳統的技術或工程背景，主要從事政策制定和管理工作。這種 "非傳統" 身份既是她的劣勢，也成為她推動改革的獨特優勢。

在擔任副局長之前，加弗以太空政策顧問的身份已經在航天領域積累了豐富經驗。她曾擔任國家太空協會（National Space Society）執行董事，在參議員約翰?格倫辦公室工作，并在21世紀初涉足新興的商業航天領域，擔任 Capital Space 總裁和 Avascent Group 太空高級顧問。這段經歷讓她得以從不同角度審視NASA的問題，并形成了對商業航天潛力的深刻認識。

1.2 會議室里的 "戰爭"：與既得利益集團的正面交鋒

加弗上任后不久就發現，她面臨的不僅是技術挑戰，更是一場與"萬億軍工復合體"的全面對抗。她在回憶錄中寫道："我被國會的民主黨人和共和黨人、航空航天工業以及英雄宇航員攻擊，因為我提出的議程不符合他們的狹隘利益"。

最激烈的沖突發生在取消星座計劃（Constellation program）的決策過程中。這個旨在讓美國人重返月球的計劃嚴重超支且進度落后，加弗力主取消并轉向商業解決方案。然而，取消星座計劃將影響全國各地強大的航空航天承包商及其政治代表。她的反對者包括尼爾?阿姆斯特朗（Neil Armstrong）和吉恩?塞爾南（Gene Cernan）等登月英雄，以及她曾經崇拜的人物。

更令人震驚的是，加弗甚至與自己的上司、NASA局長查理?博爾登產生了分歧，并招致了國會兩黨的憤怒。當時擔任參議員的比爾?納爾遜（Bill Nelson，現任NASA局長）警告說，這些選擇將成為 "美國載人航天的喪鐘"。在一次私人會議上，當埃隆?馬斯克公開表示他可以幫助解決 NASA的問題時，納爾遜竟然對加弗大喊："讓你的男孩埃隆守規矩"。

1.3 私下的羞辱與威脅：性別歧視下的改革代價

除了公開的政治斗爭，加弗還在私下遭受了嚴重的性別化攻擊和威脅。她在回憶錄中詳細描述了這些令人不安的經歷："許多不同意我觀點的人用粗俗的性別化語言、貶低和身體威脅攻擊我。我被稱為丑陋的*女、他媽的*子；被告訴需要發生性關系，被問及是否處于月經期或更年期"。

這些攻擊不僅限于言語。加弗在序言中提到，她在一次太空會議演講后收到了死亡威脅。衛星新聞網的報道進一步證實，書中包含了對她遭受的厭女癥言語虐待的生動描述，包括死亡威脅，這些都是她為納稅人利益而戰的代價。

面對這些威脅和羞辱，加弗展現出了驚人的韌性。她將NASA及其舒適的航空航天公司圈子稱為需要顛覆的 "太空工業復合體"。在她看來，自己有責任開始這一過程。她甚至將NASA的現代化比作電影《點球成金》（Moneyball）中的場景，其中紅襪隊老板告訴球隊經理："第一個穿墻而過的人…… 總是會流血"，這成為她的座右銘。

1.4 從 "太空海盜" 到盟友：與商業航天先驅的合作

在體制內遭遇重重阻力的同時，加弗將目光投向了體制外的力量。她在書中將埃隆?馬斯克、杰夫?貝索斯和理查德?布蘭森等商業航天先驅稱為 "太空海盜"（space pirates），并將自己的故事描述為 "很難與埃隆的故事分開，因為沒有他和 SpaceX，我不可能在NASA實現太多變革"。

加弗與這些 "太空海盜" 的合作并非一帆風順。她需要在NASA的官僚體系內為這些新興企業爭取機會，同時還要應對來自傳統航空航天巨頭如波音和洛克希德?馬丁的壓力。這些公司及其供應商被指控貪婪地推動NASA領導人和國會啟動耗資 230 億美元且仍在增長的太空發射系統（SLS）火箭和獵戶座太空艙計劃。

然而，加弗堅信商業航天的潛力。她描述與貝索斯的討論 "就像與認識多年的朋友交談"，稱他 "放松、好奇且幽默"；而布蘭森則被她稱為 "最具自然魅力的億萬富翁太空大亨"。這種私人關系的建立，為商業航天在NASA內部贏得了寶貴的支持。

03

成本革命：從航天飛機到商業火箭的經濟學顛覆

2.1 航天飛機的"燒錢"困境：每公斤27.2萬美元的天價

要理解商業航天革命的意義，首先必須認識到傳統航天模式的成本困境。根據 NASA 官方技術報告，航天飛機的發射成本令人震驚：將貨物送入低地球軌道（LEO）的成本約為每公斤27,200 美元。而更精確的計算顯示，航天飛機向 LEO 發射的成本高達每公斤72,300 美元（19.9 億美元 ÷27,500 公斤）。

航天飛機的成本問題不僅體現在發射費用上。根據 NASA 的詳細分析，航天飛機向國際空間站運送載荷的成本更高，達到每公斤 93,400 美元。這一數字反映出一個殘酷的現實：航天飛機雖然是人類航天史上的里程碑，但其高昂的運營成本嚴重限制了美國的太空探索能力。更糟糕的是，航天飛機從未實現其設計目標 ：降低發射成本并確保安全可靠的常規太空訪問。相反，它成為了一個昂貴的技術包袱，每年消耗大量預算卻無法提供預期的服務能力。這種成本困境，為商業航天的崛起提供了歷史性機遇。

2.2 俄羅斯聯盟號的"壟斷"：從2130萬到8600萬美元的價格飆升

航天飛機退役后，美國陷入了更加被動的局面。由于缺乏自主載人航天能力，NASA 被迫依賴俄羅斯的聯盟號飛船將宇航員送往國際空間站。這一依賴關系的代價是驚人的 —— 而且價格還在不斷上漲。

根據 NASA 的官方數據，從2006年到2020年，聯盟號座位的價格從2130萬美元飆升至8600萬美元。NASA 總共購買了70張聯盟號 "船票"，總計支付約39億美元，平均每張5540萬美元。2015年，NASA為聯盟號的每個座位向俄羅斯航天集團支付了8200萬美元。

這種價格上漲不僅反映了供需關系，更暴露了美國在載人航天領域的脆弱性。俄羅斯充分利用了美國的困境，不斷提高票價，而 NASA 別無選擇，只能接受。這種 "壟斷" 局面的形成，成為推動美國發展商業載人航天的直接動力。

2.3 商業航天的成本優勢：SpaceX 的 "顛覆性創新"

與傳統航天的高成本形成鮮明對比的是，商業航天展現出了革命性的成本優勢。根據NASA官方數據，SpaceX的獵鷹9號將發射成本從航天飛機的每公斤54,500美元降至僅2,720美元。這意味著 SpaceX 可以用 6200萬美元完成航天飛機需要數億美元才能完成的任務。

在載人航天領域，成本優勢同樣明顯。SpaceX的載人龍飛船每個座位約 5500 萬美元，而俄羅斯聯盟號目前報價9000 萬美元。更令人印象深刻的是，SpaceX 的載人龍飛船配置了7個座位，每次發射可以運送更多宇航員，進一步降低了單位成本。

商業貨運的成本優勢更加顯著。根據用戶提供的數據，商業貨運的成本僅為每公斤8.9-13.5萬美元，相比航天飛機的27.2萬美元，成本降低了一半以上。這種成本革命不僅為NASA節省了巨額資金，更重要的是，它使得更多類型的太空任務變得經濟可行。

2.4 獵鷹1號的技術遺產：從失敗中汲取的寶貴經驗

SpaceX的成功并非一蹴而就，而是建立在其早期火箭：獵鷹1號（Falcon 1）的技術遺產之上。獵鷹1號是世界上第一枚私人投資的軌道級液體燃料火箭，于 2008 年成為首枚進入軌道的私人開發液體燃料火箭。

獵鷹1號采用兩級設計，使用液氧和RP-1煤油作為推進劑，第一級配備單臺梅林（Merlin）發動機，第二級配備Kestrel發動機。雖然獵鷹1號的運力有限（420公斤到185公里軌道），但它為SpaceX積累了寶貴的技術經驗。

獵鷹1號的技術遺產對后續的獵鷹9號產生了深遠影響。SpaceX從獵鷹1號的成功和異常中汲取的經驗教訓被全面應用于獵鷹 9 號的設計中，以進一步提高可靠性。最明顯的技術傳承體現在發動機上：從獵鷹1號到重型獵鷹，梅林發動機系列一直是 SpaceX 火箭的核心動力，截至 2025年8月保持著930多次飛行未發生事故的紀錄。

獵鷹9號在獵鷹1號基礎上進行了重大改進：第一級從1臺發動機增加到9臺梅林發動機，總推力達到約5000千牛（110萬磅力）；采用更先進的結構設計，包括2198鋁鋰合金燃料箱和共同穹頂設計；第二級使用真空版梅林發動機，具有多次重啟能力。

值得注意的是，從獵鷹 1 號到重型獵鷹，SpaceX 僅用10年時間就將火箭運力提高了15倍。美國國家航空航天局曾評估，如果按照傳統開發流程，獵鷹9號的研制需要耗資40億美元，而 SpaceX開發獵鷹1號和獵鷹9 號一共僅花費3.9億美元這種成本效率的巨大差異，充分體現了商業航天模式的優越性。

04

商業航天的 "制度創新"：從 COTS 到 CCP 的演進路徑

3.1 COTS 計劃：開創公私合作新模式

商業軌道運輸服務（Commercial Orbital Transportation Services, COTS）計劃是NASA商業航天戰略的開創性嘗試。該計劃由約翰遜航天中心的商業載人貨運計劃辦公室（C3PO）于2006年至2013年管理，旨在通過與業界采用新的合作方式來刺激美國商業太空運輸能力的發展。

COTS 計劃的革命性在于其商業模式的創新。NASA不再像過去那樣擁有和運營航天器，而是充當顧問和需求制定者的角色。這種轉變的核心是 "資助型太空法案協議"（funded Space Act Agreements）的使用，NASA 與律師、采購專家甚至風險投資家組成的團隊合作，基于NASA 的 "其他交易"（Other Transaction）授權制定和實施這種新形式的協議。

2006年8月 ，NASA選擇了首批商業合作伙伴：SpaceX和火箭飛機：基斯特勒公司（Rocketplane Kistler）。然而，由于火箭飛機：基斯特勒公司的私人融資問題，NASA不得不終止與該公司的協議，并于2008 年 2 月選擇軌道科學公司（Orbital Sciences Corporation）作為新的行業合作伙伴。

COTS 計劃的成功超出了所有人的預期。通過里程碑式的資助方式，NASA 僅投入了相對較少的資金（SpaceX 獲得約1.33 億美元，軌道科學獲得約1.7 億美元），就獲得了可靠的商業貨運服務。SpaceX和軌道科學都成功完成了向國際空間站的貨運任務，證明了商業航天模式的可行性。

3.2 CCP 計劃：從貨運到載人的歷史性跨越

商業載人計劃（Commercial Crew Program, CCP）是COTS成功經驗的直接延續和升級。該計劃始于2010年，旨在開發安全可靠的商業國際空間站載人發射能力，以取代俄羅斯聯盟號飛船。

2010 年10月11日，奧巴馬總統簽署了《2010年NASA授權法案》，允許NASA投入13億美元開展商業載人發展計劃（Commercial Crew Development, CCDev）。這標志著美國載人航天政策的根本性轉變：從政府主導轉向商業合作。

CCP 計劃采用了與 COTS 類似但更加嚴格的模式。2014年9月16 日，NASA 選出了最終獲勝者：波音公司和SpaceX 公司，它們分享了 68 億美元的預算，用于完成載人飛船CST-100和龍飛船V2的開發、認證和演示。這一決定具有歷史意義，因為它意味著美國將再次擁有自主的載人航天能力。

3.3 成本效益的巨大差異：8.3 億美元撬動數百億價值

商業載人計劃的成本效益令人震驚。整個商業載人開發計劃的補貼總額為83.074億美元，但帶來的價值遠超投入。根據NASA的審計，SpaceX提供的座位價格比以往任何計劃都更具成本效益，甚至比俄羅斯聯盟號還便宜。

具體的成本對比更加驚人：

項目

開發成本

座位成本

波音CST-100星際客機

約22億美元

約9000萬美元/座

SpaceX龍飛船

約12億美元

約5500萬美元/座

俄羅斯聯盟號（2020 年）

8600萬美元/座

這組數據清晰地展示了商業航天的優勢。SpaceX不僅開發成本更低（12 億美元對 22 億美元），而且提供的座位價格也更具競爭力（5500 萬美元對9000萬美元）。更重要的是，通過競爭機制，NASA獲得了兩個獨立的載人航天系統，大大提高了安全性和可靠性。

3.4 技術驗證的成功：從試驗到運營的平穩過渡

商業載人計劃的技術成功同樣令人矚目。2020年5 月30日，SpaceX 的龍飛船完成了首次載人試飛，宇航員鮑勃?貝恩肯（Bob Behnken）和道格?赫爾利（Doug Hurley）乘坐龍飛船前往國際空間站。這標志著商業載人航天新時代的開始。

這次飛行的意義不僅在于技術成功，更在于它證明了商業公司完全有能力承擔載人航天任務。與傳統的政府項目相比，商業載人計劃在成本、進度和技術創新方面都展現出明顯優勢。

截至2025年，SpaceX已經為NASA 執行了多次載人任務，而波音的星際客機預計將在2026年開始運營。這種雙供應商體系的建立，不僅降低了成本，更重要的是提高了美國載人航天的獨立性和安全性，結束了對俄羅斯的依賴。

05

體制突圍的深層邏輯：從技術革新到文化變革

4.1 "萬億軍工復合體" 的抵抗：既得利益的頑強反撲

加弗在回憶錄中將NASA及其合作的航空航天公司稱為"萬億軍工復合體"，這個詞準確地概括了商業航天改革面臨的體制性阻力。傳統航空航天巨頭如波音和洛克希德?馬丁通過與 NASA 和國會的長期合作，形成了根深蒂固的利益共同體。

這些既得利益集團的抵抗是全方位的。在政治層面，他們通過游說國會，確保傳統項目如太空發射系統（SLS）獲得資金支持。加弗在書中詳細描述了SLS項目的問題：這是一個由波音和洛克希德?馬丁建造的巨型火箭和太空艙，NASA指望它在2025 將宇航員送回月球，但該項目缺乏可重用性，預期發射價格過高。

在技術層面，傳統企業利用其在 NASA 內部的影響力，通過各種方式抵制變革。加弗揭露了一個驚人的事實：NASA 的項目辦公室、中心、立法事務、總法律顧問甚至公共事務部門的工作人員都在秘密反對她的改革。她說："我想到房間里和全國各地有多少人對這個宣布感到興奮，卻不知道他們的領導層在對他們撒謊，說什么是可以實現的。成千上萬的人將在未來十年致力于那些長期不可持續的系統"。

4.2 文化變革的艱難：從軍事思維到商業思維的轉變

NASA 的文化變革比技術變革更加困難。加弗將NASA描述為具有 "男性主導" 和 "軍工文化"的機構。她指出，所有14位NASA局長都是男性，134次航天飛機任務中只有2次由女性指揮。她甚至將"首位女性登月"的承諾稱為 "營銷噱頭"。

這種軍工文化的影響無處不在。NASA 內部存在著被稱為"杯子男孩"（cup boys）的群體，他們的咖啡杯上印有軍工呼號，體現了強烈的等級觀念和排他性。在這種文化氛圍中，像加弗這樣的非傳統背景人士很難獲得真正的認可。

更重要的是，這種文化導致了決策的保守和低效。加弗批評 NASA 和國會中以白人男性為主的"群體思維" 嚴重導致了NASA項目的困境。項目總是落后于計劃數年，成本超出數十億美元。這種思維模式的根源在于，傳統 NASA 文化強調的是"完美主義" 而非 "迭代改進"，是"風險規避"而非"快速試錯"。

4.3 創新生態的構建：從單打獨斗到協同發展

面對體制內的重重阻力，加弗采取了一種"生態系統"的方法來推動改革。她認識到，僅憑個人力量無法改變整個體系，必須建立一個支持商業航天發展的完整生態。

這個生態系統包括多個層面：

• 政策層面，加弗推動了一系列制度創新。她支持使用 "資助型太空法案協議"（funded Space Act Agreements），這種機制允許 NASA 與商業公司共同投資和分擔風險。她還推動了基于績效的合同（performance-based contracts），這種合同迫使企業承擔更多風險，從而提高效率。

• 市場層面，加弗致力于創造一個公平競爭的環境。她支持的 COTS 和 CCP 計劃不僅為商業公司提供了資金，更重要的是創造了一個真正的市場。通過競爭機制，NASA 獲得了更好的服務和更低的價格。

• 人才層面，加弗認識到培養下一代商業航天人才的重要性。她與人共同創立了布魯克?歐文斯獎學金（Brooke Owens Fellowship），該項目激勵了帕蒂?格蕾絲?史密斯獎學金和馬修?伊薩科維茨獎學金的創立，這些項目都為支持太空行業的年輕人做出了杰出貢獻。

4.4 長期影響與歷史評價：從爭議到認可的轉變

加弗的改革在當時充滿爭議，但隨著時間推移，其價值逐漸被認可。根據 NASA 自己的估計，取決于分析 SpaceX 發射系統的哪個部分，新的合作關系在過去幾年為美國公眾節省了50% 到 90%的費用，而且這個數字還會隨著時間的推移而增加。

更重要的是，加弗的改革改變了整個航天產業的發展軌跡。她支持的 "太空海盜"：埃隆?馬斯克、杰夫?貝索斯和理查德?布蘭森 ，已經徹底改變了航天業，其方式在2010年時許多人幾乎無法想象。SpaceX不僅在商業貨運和載人航天領域取得成功，還在可重復使用技術方面取得突破，其獵鷹 9號的第一級回收技術已經成為行業標準。

加弗在回憶錄的結尾表達了對未來的樂觀態度："值得慶幸的是，當恐龍吞噬高樹梢上的最后一片葉子時，毛茸茸的哺乳動物繼續進化"。她認為，盡管傳統勢力仍然強大，但商業航天的力量已經不可逆轉。她特別看好 SpaceX的星艦（Starship），認為如果成功，僅星艦就可以執行整個阿爾忒彌斯任務，而無需SLS、獵戶座或月球門戶，成本大大降低，能力顯著提高。

06

結語：體制突圍的啟示與未來展望

通過對洛麗?加弗回憶錄及相關歷史資料的深入分析，我們可以得出以下關鍵發現：

第一，體制突圍需要非凡的個人勇氣和智慧。加弗在 NASA 內部遭遇的阻力遠超想象。從公開的政治攻擊到私下的性別歧視和死亡威脅，她承受了巨大的壓力。然而，她憑借堅定的信念和靈活的策略，成功撬動了這個龐大的體制。她的經歷證明，即使在最保守的機構中，一個有決心的改革者也能帶來根本性的變革。

第二，技術創新與制度創新必須協同推進。SpaceX等商業公司的技術突破固然重要，但如果沒有COTS、CCP等制度創新的支持，這些技術成果可能永遠無法轉化為實際應用。加弗的貢獻不僅在于識別了商業航天的技術潛力，更在于為這種潛力的實現創造了制度環境。

第三，成本革命是商業航天成功的核心驅動力。從航天飛機的每公斤 27.2萬美元到SpaceX的2,720美元，從俄羅斯聯盟號的8600萬美元到 SpaceX的5500萬美元，商業航天展現出的成本優勢是革命性的。這種成本優勢不僅為政府節省了資金，更重要的是擴大了市場規模，使更多類型的太空任務成為可能。

第四，文化變革是最深層也是最困難的挑戰。NASA的 "男性主導" 和 "軍工文化" 代表了一種思維模式和價值體系的慣性。加弗的經歷表明，技術和制度的變革相對容易，但改變人們的思維方式和行為習慣則需要更長時間和更大努力。

07

對中國商業航天的啟示

弗的故事為中國商業航天的發展提供了寶貴啟示：

政策支持的重要性。美國商業航天的成功離不開政府的政策支持，從 1984年《商業航天發射法案》到2010年《NASA授權法案》，每一步都有明確的政策指引。

創新機制的必要性。NASA通過 "資助型太空法案協議"、基于績效的合同等創新機制，實現了風險共擔和利益共享。中國也需要在政策和機制方面進行更多創新，為商業航天創造更好的發展環境。

生態系統的構建。美國商業航天的成功不是個別企業的成功，而是整個生態系統的成功。從NASA的支持到資本市場的投資，從人才培養到基礎設施，形成了一個完整的產業生態。中國需要在這些方面進行系統性布局。

技術積累的長期性。SpaceX的成功建立在獵鷹1號等早期項目的技術積累之上。中國商業航天企業也需要有長期投入的決心和耐心，通過持續的技術創新和迭代改進，逐步建立技術優勢。