大家養老2025年虧1.39億元，屈居人身險虧損榜倒數第六

文｜蕭曉 編輯/馬會

來源/燕梳師院

大家養老，昔日安邦養老的“繼承者”，誕生于安邦集團的風險處置過程中。2019年，隨大家保險集團的組建完成，正式褪去“安邦”印記。

然而，歷史的羈絆并未隨之消散。母公司大家保險至今仍由保險保障基金控股，股權結構長期懸而未決，戰略方向缺乏清晰錨點，這一不確定性也逐步傳導至旗下子公司，引發一系列連鎖反應。

隨著各大險企陸續披露2025年第四季度償付能力報告摘要，大家養老的2025年的經營全貌也隨之揭曉。在轉型壓力下，其經營情況備受關注。

年度虧損1.39億元

2025年，大家養老的經營情況勾勒出“規模增長、單季盈利、全年虧損”的經營態勢，在壓力中透出一絲暖意，但長期盈利難題仍未破解。

最新償付能力報告顯示，截至2025年末，大家養老累計實現保險業務收入17.18億元，凈利潤-1.39億元，在57家非上市人身險公司排名倒數第六；公司總資產102.56億元，凈資產32.89億元。

圖源：2025年第四季度償付能力報告

同時，凈資產收益率為-4.12%，總資產收益率-1.51%，投資收益率5.05%，綜合投資收益率4.40%。拉長時間看，近三年平均投資收益率2.17%，近三年平均綜合投資收益率2.55%。

可見，公司2025年度投資端表現出色，卻也難逃虧損。

一方面，負債端負擔沉重。2025年，公司保險合同負債高達53.5億元，代表其對保單持有人未來的償付承諾。許多養老險、年金類產品在銷售時設定了較高的預定利率或保證收益。在當前市場利率長期下行的背景下，即便投資端取得5.05%的回報，仍可能低于早期保單承諾的長期成本，從而形成“利差損”風險。

另一方面，獲客與運營成本高企。保費渠道途徑多樣，而這背后，需要支付高昂的渠道傭金、營銷費用和管理運營成本，極大侵蝕了保費收入。

此外，作為承接原安邦養老業務的主體，大家養老還需持續兌付安邦時期發行的高收益理財產品，構成直接的財務負擔，進一步拖累整體盈利能力。

股權困局

大家養老的股權轉讓之路，至今仍懸而未決。自2024年7月1日起，大家養老100%股權正式在北京產權交易所掛牌預披露，預披露期至7月26日，轉讓方為大家人壽和大家資產。

圖源：北京產權交易所

這一動作，被視為大家養老退出路徑的新嘗試，也標志著其正式開啟“尋找新東家”的自救之路。不過，截至目前，股權轉讓未能成功找到買家。

回溯大家養老的股權淵源，始終與大家保險集團、安邦集團緊密綁定。2018年，安邦集團因流動性風險爆發被原保監會依法接管，為化解行業風險、保護消費者權益，2019年，中國保險保障基金有限責任公司、中國石油化工集團有限公司、上海汽車工業（集團）總公司共同出資設立大家保險集團，注冊資本203.6億元，承接安邦人壽、安邦養老、安邦資管等核心資產與業務，隨后安邦養老更名為大家養老，正式納入大家保險集團麾下。

2020年2月，安邦集團流動性風險逐步化解，原銀保監會終止對安邦集團接管，大家保險集團正式獨立運營。

實際上，早在2019年下半年，大家保險集團便已開始征詢潛在投資人的工作，2021年7月，保險保障基金曾掛牌轉讓大家保險集團98.78%股權，轉讓底價335.69億元，僅接受聯合體受讓，當時雖有消息稱已募得意向投資人，但最終并未有實質性進展，整體出售計劃宣告失敗。

在整體出售未果的背景下，大家保險集團的策略轉變為“化整為零”，走上“瘦身”拆分之路，而大家養老便是其重要標的之一。

轉讓受阻，緣何？

首先，大家養老尚未步入穩定盈利軌道。自承接安邦養老業務后，公司持續虧損，如2023年凈虧損1.59億元，2024年擴大至2.23億元，2025年雖有單季盈利，全年仍未能扭虧。持續的虧損狀態直接影響其即時的財務吸引力，令潛在投資者望而卻步，態度趨于謹慎。

其次，外部政策與市場環境收緊。當前，保險牌照整體吸引力下降，保險公司股權折價或流拍現象并不少見。同時，國資委對中央企業投資金融機構的“退金令”，以及《養老保險公司監督管理暫行辦法》明確規定非金融機構不得成為養老保險公司控制類股東，都大幅限制了潛在買家的范圍和類型。

最后，大家保險集團內部各子公司經營狀況分化。大家財險在2024年已扭虧為盈，而大家養老仍深陷虧損。此外，集團最核心的板塊大家人壽的經營數據長期以來未完全公開，不透明性增加了潛在投資者對集團整體價值和未來風險的評估難度，進一步加劇觀望情緒。

而這一困局，也成為制約大家養老持續發展的核心瓶頸。

“群雄逐鹿”的生態格局

在人口老齡化加速、政策紅利持續釋放的背景下，養老險行業前景廣闊，一度被視為“藍?！?。然而，這片藍海已迅速演變為“群雄逐鹿”的激烈戰場，市場呈現出顯著的頭部聚集效應，中小機構的生存空間面臨一定擠壓。

當前格局中，泰康養老與平安養老憑借先發優勢和綜合金融實力，已在保費規模與盈利能力上建立起深厚的護城河，占據了市場主導地位。與之相比，大家養老的保險業務收入尚不足頭部公司的十分之一，且仍處于尋求盈利模式的轉型階段，生存與發展壓力顯而易見。

頭部機構的成功并非偶然。以泰康為例，其早在十余年前便前瞻性布局養老產業，打造了“保險支付 + 醫養服務”的閉環生態體系。保險產品為養老服務提供穩定現金流，而高品質的醫養社區又反哺保單銷售，形成強大的協同效應與客戶黏性。

反觀大家養老，其面臨的挑戰更為復雜。一方面背負歷史遺留包袱，另一方面在集團內部的戰略定位尚不清晰；加之自身規模有限，難以像頭部公司那樣通過多元業務對沖轉型成本。

因此，大家養老若想真正突圍，不僅要在產品結構與成本管控上“練內功”，更需直面深層次的歷史遺留問題，切實化解安邦時期的結構性負擔。