在一億次換電面前，蔚來的盈利不重要了

文｜萬湑龍

2026年2月6日，北京時間22點33分18秒，蔚來汽車的累計換電次數正式突破一億次。

這是在蔚來首座換電站投入運營后的第2820天，達成的里程碑。而就在一天前，蔚來剛剛發布了盈利預告：2025年第四季度，公司預計實現經調整經營利潤7億至12億元人民幣，這是蔚來成立11年來首次實現單季度盈利。

對于蔚來而言，這兩天算是雙喜臨門。不過蔚來對這兩個好消息的傳播方式，倒是非常有意思。盈利的消息只是當天被寥寥幾筆帶過，似乎襯不上外界對于這個消息的大量關注；但為了見證一億次換電達成，蔚來CEO李斌和樂道汽車CEO沈斐卻是接連直播了4個多小時，甚至在上個月一百萬輛蔚來下線的新聞稿里，就已經埋了“累積換電已達9000萬次”的暗線。

按老萬理解，一億次換電的分量對于蔚來顯然更重。盈利是一個財務結果，而一億次換電則代表了一種商業模式的驗證、一種技術路徑的成熟、一種用戶價值的持續創造。對于蔚來而言，后者才是支撐其走到今天的真正基石。

新勢力的“基建”競賽

當下中國新能源汽車市場正在經歷一場深刻的變革。當行業從早期的野蠻生長進入存量競爭階段，那些想要進入下一個層級的新勢力車企，都不約而同地選擇了同一條路徑——做基建。這里的"基建"并非傳統意義上的廠房和設備，而是指在核心技術領域的深度垂直整合。

小鵬汽車耗時五年、投入百億元研發的圖靈AI芯片，于2025年第二季度正式量產上車。這款芯片不僅用于汽車，還將應用于小鵬的人形機器人和飛行汽車項目。何小鵬對此的解釋是：“未來的AI汽車公司都會研發主芯片，芯片的綜合能力將來是這些公司的壁壘之一。”

理想汽車的馬赫芯片項目同樣啟動于2021年，單顆有效算力約等于兩顆英偉達Thor-U芯片。在最新登場的全新理想L9（參數丨圖片）中，我們也看到這枚芯片將會成為理想AI汽車產品的最重要技術基座。

蔚來則在2025年4月實現了自研芯片神璣NX9031的量產上車，成為全球首家完成自研高階智駕芯片量產的新勢力車企。李斌透露，從2025年4月開始，蔚來品牌旗下所有新車型都逐步換上了自家芯片，僅這一項就為每輛車節省了約1萬元的成本。

中國新能源企業經過十來年的發展，到了今日會發現真正能支撐下一階段自身發展野心的，反而是“基礎工作”。

這些投入巨大的數字基建項目，目的其實非常明確：在核心體驗的部分做到不被卡脖子，同時通過邊際效應降低成本。

以芯片為例，2024年蔚來光采購英偉達芯片就花費了數十億元，而自研芯片量產后，不僅擺脫了對供應商的依賴，還大幅優化了整車成本結構。更深層的意義在于，當車企掌握了從芯片到算法再到數據的全棧能力，產品的迭代速度和差異化競爭力將得到根本性提升。

這種基建思維的本質，是將競爭從單一的產品層面提升到體系層面。

在新能源汽車行業，隨著電池、電機等核心零部件的同質化程度越來越高，單純依靠產品參數已經難以形成持久優勢。真正能夠建立護城河的，是對核心技術的掌控能力和對用戶價值的持續創造能力。

自研芯片讓車企不再受制于供應商的產能和定價，自研平臺讓產品迭代更加靈活高效，自研輔助駕駛模型則讓用戶體驗能夠持續進化。這些能力的積累，最終都會轉化為品牌競爭力的提升。

在這場新勢力的基建競賽中，蔚來的換電網絡是一個特殊的存在。

與小鵬的圖靈芯片、理想的VLA模型相比，換電站不是寫在代碼里的技術架構，而是立在高速公路服務區、城市商圈、居民社區中的實體設施。它需要占用土地資源、接入電網、配備運維人員，是一項典型的重資產投入。但正是這種看得見摸得著的基建，構成了蔚來最獨特的競爭壁壘。

換電網絡的稀缺性在于，它無法通過簡單的技術復制來追趕，而需要真金白銀的投入和長時間的運營積累。當競爭對手意識到換電的價值時，蔚來已經建立了超過3700座換電站構成的網絡優勢，這種先發優勢在短期內難以被撼動。

從科幻構想到可持續生意

時間回到2015年。

當李斌向沈斐描述換電的構想時，后者正在瘋狂地對能源互聯網產生興趣。沈斐此前主要做大功率電子產品的開發，包括幾千千瓦甚至超過上萬千瓦的設備，幾百千瓦在他看來沒有太大挑戰。但李斌提到的換電模式，讓他產生了極大的興趣。2015年11月，沈斐加入蔚來，負責蔚來能源業務。

2018年5月20日，蔚來首座換電站在深圳南山科技園正式投入運營。彼時的換電站電池倉僅存有4至5塊電池，日服務能力為72至120次，換電速度為4至5分鐘，換電過程中還需要人工輔助車輛定位。

這個在當時看上去充滿科幻感的行為，在隨后幾年里經歷了持續的技術迭代。

第二代換電站將電池倉容量提升至13塊，日服務能力提升至312次；第三代換電站電池倉容量達到21塊，日服務能力提升至408次；第四代換電站則將換電時間壓縮至2分24秒，電池倉容量增加至23塊，日服務能力最高可達480次。2025年第二季度，第五代換電站開始建設，換電速度更快、兼容性更強，建設成本也更低。

與換電站同步擴張的是換電網絡的覆蓋范圍。截至目前，蔚來在全國范圍內已建成超過3700座換電站，其中高速公路換電站超過1000座，構建了"9縱11橫16大城市群"的高速換電網絡，連接全國550座城市。2025年啟動"換電縣縣通"計劃，此外G318川藏線、川西環線、滇藏線等著名自駕線路也已打通換電通道。

這種大規模基礎設施建設背后的投入是驚人的。據蔚來官方披露，公司在充換電技術和基礎設施領域的累計投入約180億元。這個數字是什么概念？它相當于蔚來2024年全年營收的四分之一，超過了許多新勢力車企的年度研發投入總和。

但高投入正在轉化為高壁壘。從運營數據來看，蔚來換電服務的增速正在顯著提升：從首次換電到第1000萬次，歷時1506天；從第8000萬次到第9000萬次，僅用了93天；而完成最后100萬次沖刺，預計僅需10天左右。日均換電單量已突破10萬次，平均每0.6秒就有一輛車完成換電出發。截至一億次里程碑達成，蔚來用戶累計換電電量已達47.5億kWh，累計為用戶節省補能時間超過7513萬小時，相當于每位用戶節省了110個小時。

更重要的是，換電模式正在從一項“燒錢”的服務，逐步演變為可持續的商業形態。根據測算，單座換電站日均換電60次即可實現盈虧平衡，而蔚來二代站的日服務能力為312次，三代站為408次，四代站達到480次，盈利空間充足。隨著收費換電用戶比例的提升（2023年8月起新購車用戶不再贈送免費換電權益），以及樂道品牌的銷量增長，換電業務的盈利拐點正在臨近。

BaaS電池租用服務模式的推出，進一步強化了換電模式的商業邏輯。用戶選擇BaaS方案購車時，車價可降低7萬至12.8萬元（視電池容量而定），按月支付電池租賃費用（75度電池月租728元，100度電池月租1128元）。這種模式實現了真正的"車電分離"：電池資產歸屬于蔚來旗下的電池資產管理公司，用戶只購買車身并獲得電池使用權。這不僅大幅降低了購車門檻，還解決了電池衰減帶來的二手車貶值問題——因為電池不屬于車主，衰減風險由蔚來承擔。

從商業本質上看，BaaS模式將一次性銷售收入轉化為持續性服務收入，為蔚來創造了穩定的現金流。同時，由于電池資產集中在蔚來手中，可以通過換電網絡進行統一管理和梯次利用，形成電池全生命周期的價值閉環。這種模式的創新性在于，它重新定義了電動汽車的所有權結構，將電池從“消費品”變成了“服務品”。

換電模式的價值還體現在用戶體驗的多個維度。首先是時間成本的節省。傳統充電模式下，即使是快充也需要30至40分鐘才能將電量從20%充至80%，而換電僅需3分鐘左右，與燃油車加油時間相當。

對于時間敏感的用戶來說，這種效率優勢具有極大的吸引力。其次是確定性的保障。充電速度會受到充電樁功率、電池溫度、電網負荷等多種因素影響，而換電時間相對穩定，用戶可以準確預估補能所需時間，這種確定性在長途出行場景下尤為重要。

再次是電池健康的管理。通過換電網絡，蔚來可以對所有電池進行統一監測和維護，及時發現并處理潛在問題，確保用戶始終使用狀態良好的電池。這種集中化的電池管理方式，是分散充電模式難以實現的。

比盈利更重要的里程碑

現在我們可以回到文章開頭提出的那個問題：為什么一億次換電的意義，比第四季度盈利更重要？

首先需要明確的是，盈利當然重要。對于一家成立11年、累計虧損超過千億元的公司來說，實現單季度盈利是一個重要的轉折點。它證明了蔚來的商業模式在財務上是可持續的，為投資者注入了信心，也為公司后續發展提供了更充裕的資金空間。李斌在內部會議上曾說："如果第四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展、商業模式都將是非常大的考驗。"

但盈利是一個結果，而不是原因。蔚來能夠在2025年第四季度實現盈利，背后是多重因素的共同作用：銷量穩步提升（第四季度交付12.5萬輛，同比增長71.7%）、高毛利車型結構優化、系統性降本措施以及運營效率提升。在這些因素中，換電網絡扮演了一個基礎性的角色。

換電網絡是蔚來用戶粘性的核心來源之一。數據顯示，82.6%的蔚來用戶在3公里范圍內至少可以找到一座換電站，73%的用戶住在“電區房”，也就是開車十分鐘，必能見到換電站。這種高密度的覆蓋讓用戶形成了強烈的使用習慣和品牌依賴。當用戶習慣了3分鐘滿電出發的便捷體驗，就很難再回到充電1小時的等待模式。這種體驗優勢轉化為品牌忠誠度，直接支撐了蔚來的銷量增長和口碑傳播。

換電網絡還是蔚來多品牌戰略的重要支撐。樂道品牌車型以及未來螢火蟲品牌車型同樣可以使用蔚來換電網絡。這意味著樂道用戶在購車時就能享受到成熟的基礎設施服務，大大降低了新品牌的推廣難度。換電網絡的復用，讓蔚來在推出子品牌時無需重復建設補能體系，實現了基礎設施的邊際成本遞減。

更深層的意義在于，一億次換電驗證了蔚來創業初期構想的可行性。十年前，當李斌提出“可充可換可升級”的理念時，外界充滿了質疑：換電模式是不是太重了？用戶愿意接受換電池嗎？電池標準統一得了嗎？這些問題在理論上爭論不休，但實踐給出了答案。一億次換電證明，換電不是一個實驗室里的概念，而是一個被用戶廣泛接受、持續使用、創造真實價值的商業形態。

與盈利相比，一億次換電代表的是一種更根本的確定性。盈利可能受到市場波動、競爭格局、政策環境等多種因素的影響，但一億次換電積累的數據、經驗、用戶習慣，構成了難以復制的競爭壁壘。當其他車企還在為充電排隊、電池衰減、續航焦慮等問題困擾時，蔚來已經通過換電網絡提供了一個系統性的解決方案。這種方案不是簡單的技術優化，而是對純電汽車使用體驗的重構——這種宏大且充滿夢想感的愿景，在當下這個競爭格局里，似乎很難復現了。

回顧蔚來十年的發展歷程，換電網絡是最具爭議也最具戰略眼光的決策之一。它讓蔚來在前幾年承受了巨大的財務壓力和輿論質疑，但也為今天的產品競爭力、用戶粘性和品牌差異化奠定了堅實基礎。一億次換電不是終點，而是一個新的開始。它標志著換電模式已經完成了從“0到1”的探索，進入了“從1到N”的規模化復制階段。

對于蔚來而言，盈利是活下去的必要條件，但換電網絡是活得更好的核心能力。當兩者同時實現時，蔚來才真正具備了長期競爭的基礎。一億次換電的意義，在于它證明了蔚來選擇了一條艱難但正確的道路，并且已經走到了可持續發展的臨界點。這比任何單季度的財務數據都更值得慶祝。